Halo, Mszczonów, mamy problem

Przez

5 maja 2017

Naprawdę wiele dzieje się ostatnio w dziedzinie inwestycyjnej, zwłaszcza gdy chodzi o transport i komunikację

Decyzje o wielkich inwestycjach nabrały w Polsce takiego tempa, że miesięczny cykl wydawniczy „Managera” jest za długi, aby być na bieżąco. Zamieszczony w poprzednim wydaniu przegląd ważniejszych i ciekawszych, planowanych i trwających budów dziś już nie jest kompletny. Nagła decyzja Komitetu Ekonomicznego Rady Ministrów uruchomiła bowiem procedury powstania Centralnego Portu Lotniczego. Dokładniej mówiąc, KERM zarekomendował Radzie Ministrów podjęcie takiej uchwały. I to jest właściwie wszystko, co wiadomo, reszta to przecieki i spekulacje. Poniższe informacje powinny być zatem przetykane słowami „podobno”, „prawdopodobnie”, „zapewne” i „być może”. Nowe lotnisko ma być tzw. hubem i obsługiwać masowy ruch przesiadkowy. Koszt budowy CPL wyniesie 25–30 mld zł, cały proces potrwałby 10–11 lat. Jego przepustowość sięgnie kilkudziesięciu milionów pasażerów rocznie. Liczby te dotyczą pierwszego etapu budowy, kolejne są bardzo zamglone, ale padła nawet liczba 180 mln pasażerów.

Tu zaczyna mrugać czerwone światełko. Jeśli owe 180 mln podróżnych rzeczywiście zapisano w dokumentach, to znaczy, że mamy do czynienia z niebezpieczną gigantomanią. Kilka największych lotnisk na świecie obsługuje obecnie po 70–95 mln osób rocznie. Najszybciej rozwijające się lotnisko w Dubaju, wedle wszelkich danych przyszły globalny lider, zakrojone jest na maksymalnie 160 mln. Skąd wezmą się dziesiątki milionów ludzi z walizkami na mazowieckich równinach i to w czasie, gdy globalne centrum wędruje nad Morze Chińskie? W ubiegłym roku Okęcie obsłużyło niespełna 13 mln pasażerów, a wszystkie polskie lotniska – 34 mln. Największe światowe lotniska z reguły działają w ścisłym powiązaniu z wielką linią lotniczą. Interes jest obopólny, to rodzaj symbiozy. Port lotniczy jest główną bazą logistyczną i techniczną dla przewoźnika, ten zaś zapewnia lotnisku pewien gwarantowany poziom przychodów. Tymczasem LOT nie jest wielką linią, nie jest nawet średnim graczem na rynku. Jego wyniki to od lat sinusoida, raz pod kreską, raz nad nią. Być może LOT wykaraska się z kłopotów i nawet doświadczy przyspieszonego rozwoju, ale raczej nigdy nie wejdzie na pułap, na którym powinien się znajdować partner największego w świecie lotniska.

Tymczasem jak słychać, to właśnie LOT i jeszcze firma Państwowe Porty Lotnicze są miejscami, skąd wychodzą najsilniejsze głosy za powstaniem CPL. Rządowy decydent winien bardzo starannie wyważyć rzeczowe argumenty z jednej strony, a chęć bycia ważnym, dysponowania miliardami i zwykłą tromtadrację z drugiej. Jest bowiem faktem, że rzeczowe argumenty istnieją i są warte przynajmniej merytorycznej dyskusji. Potrzeba nowego lotniska w centralnej Polsce jest znana od lat. Zasłużone lotnisko na Okęciu zbliża się do granic swoich obiektywnych możliwości. Jego, korzystna skądinąd, lokalizacja jest zarazem barierą rozwoju. Da się zwiększyć pracę Okęcia jeszcze trochę. Można usprawnić obsługę, można wcisnąć jeszcze kilka stanowisk z rękawami dla samolotów, ale to wszystko. Do kategorii wielkich lotnisk Okęcie nie awansuje nigdy, bo nie ma miejsca na dodatkowy pas startowy ani nowe drogi kołowania, o czym przesądziło wybudowanie za płotem lotniska autostradowej obwodnicy Warszawy. Nadto lądowanie niemal w środku miasta wielkich samolotów, niechby i coraz nowocześniejszych, będzie się spotykało z coraz większym oporem z przyczyn środowiskowych.

Dlatego też budowa nowego lotniska była już kilka razy przywoływana i za każdym razem, po gabinetowych i publicznych sporach, odkładana na później. Powodem bywał zwykle brak pieniędzy. Nie ma, niestety, gwarancji, że tym razem będzie inaczej. Miliardy unijnych euro, jakimi dysponuje Polska, to wprawdzie dobry argument, ale i tu jest kilka przeszkód. Przede wszystkim o lotnisku nie było mowy, gdy tworzono budżetowe przymiarki i przedstawiano w Brukseli plany i cele wydatków. Trzeba by te plany teraz zmieniać, na co Unia Europejska może nie mieć ochoty. Trzeba by też rezygnować z wielu już ogłoszonych zamierzeń, co nie wszystkim w kraju się spodoba. Najważniejsze jednak, że budowa CPL jest tak wielkim przedsięwzięciem, iż z całą pewnością przeciągnie się poza horyzont unijnego zasilania polskiego budżetu, bo chyba nikt nie wierzy w zakończenie inwestycji w pierwotnie wyznaczonym terminie. Możemy wówczas zostać z gigantyczną, rozbabraną budową, na którą właśnie zabrakło pieniędzy, a te już wydane będzie można uznać za zmarnowane. Lepiej nie być w skórze ministra, który w tym momencie będzie odpowiadał za tę działkę. Pojawił się wprawdzie głos, że tę akurat inwestycję Polska sfinansuje sobie sama, ale w to uwierzą chyba tylko absolwenci podstawówek. Pozostaje ponowić apel o zabranie się do bardzo, bardzo dokładnych rachunków. Muszą one obejmować koszty bezpośrednie, a także wszystkie możliwe dodatkowe, w drugim, trzecim i 10. kręgu. Takiej pracy jeszcze nikt w Polsce nie wykonał. Przeciwnie, jest niemal regułą zwiększanie kosztorysów w trakcie prac i nieustanne przesuwanie harmonogramów oraz „ostatecznych” terminów.

Analizy powinny uwzględniać rozmaite konflikty interesów. Wieść głosi, że w jednym z poprzednich rozdań kart w sprawie centralnego lotniska pewien biznesmen bliski kręgów politycznych zdołał skupić liczne działki w rejonie planowanej wówczas budowy. Pytanie za pięć punktów brzmi: Czy ten pan już kolęduje po gabinetach i szuka tzw. dojść? Umiejscowienie przyszłego CPL to kolejny punkt zapalny. Ze wszystkich dotychczasowych wypowiedzi niejako większością głosów wynikałoby, że preferowane są okolice Mszczonowa. Nie znaczy to wcale, że kilka innych lokalnych lobbies złoży broń. Stawka jest zbyt wielka, by się poddawać bez walki, choćby beznadziejnej. Nie trzeba być wielkim prorokiem, by przewidzieć, że ruszy licytacja na najdziwniejsze argumenty i pojawią się znienacka rozmaite czynniki. Wielkie pole do awanturnictwa daje tu, na przykład, ekologia w przaśnym wydaniu.

Naturalna przewaga Mszczonowa wynika zaś z tego, że nowe, wielkie lotnisko musi istnieć w otoczeniu sieci dróg i linii kolejowych, a to mazowieckie miasto leży akurat blisko istniejących szlaków komunikacyjnych. To ważne, gdyż budowa lotniska na obszarze komunikacyjno dziewiczym podniosłaby wszystkie koszty do poziomu niebotycznego i całkowicie już nierealnego. Do wielkiego lotniska nie mogą bowiem prowadzić drogi kołowe ani żelazne kończące się ślepo przy terminalu. Dla takiego portu lotniczego, a już zwłaszcza mieniącego się hubem, ważne jest, aby można do niego zewsząd dojechać, a i rozjechać się po przylocie w wielu kierunkach. Nie chodzi więc o budowę krótkiego dojazdowego łącznika, ale o położenie w środku sieci.

Co prawda, istotą takowego hubu jest ruch przesiadkowy, a dla takich pasażerów (średnio 30 proc.) lokalizacja lotniska nie ma znaczenia. Jednak przy założonych rozmiarach CPL to właśnie ruch osób, które tu będą zaczynać albo kończyć podróż, wyznacza kryteria. Tu dygresja granicząca z anegdotą. Projekt Centralnego Portu Lotniczego jest powszechnie łączony z nazwiskiem wicepremiera zawiadującego sektorem gospodarczym rządu. Natychmiast po ogłoszeniu tego planu drugi wicepremier wystąpił z kolejnym: obok lotniska winien stanąć Centralny Dworzec Kolejowy. Dowcipni komentatorzy zaproponowali natychmiast trzeciemu wicepremierowi, aby ogłosił budowę Centralnego Postoju Taksówek wraz z Centralną Wypożyczalnią Rowerów.

Sam pomysł wielkiego dworca kolejowego zlokalizowanego wiele kilometrów od dużych miast jest nie tylko śmieszny, lecz także groźny – dowodzi kompletnej ignorancji pomysłodawców. Dworce kolejowe żyją bowiem wówczas, gdy są w ścisłych śródmieściach, w zasięgu dojścia pieszo czy dojazdu tramwajem. Koncepcja, że pasażer z Warszawy będzie chciał jechać autobusem czy kolejką podmiejską do (załóżmy) Mszczonowa, by tam wsiąść w pociąg ekspresowy do Krakowa lub Poznania, oznacza śmierć kolei. Ktoś to wszystko szybko ogarnął i pomysł wielkiego dworca natychmiast zdezawuowała sama pani premier (to ciekawa obserwacja relacji na szczytach). Ślad jednak pozostał, a Internet jest cierpliwy i pamiętliwy. Natomiast hurraoptymiści zaczęli łączyć ideę CPL z budową całej nowej sieci kolejowej dla pociągów wielkiej prędkości. Kosztów takiej operacji wręcz nie sposób podsumować, brakuje pozycji na wyświetlaczu kalkulatora. Trzeba zauważyć, że dotąd plany kolei dużych prędkości i nowego wielkiego lotniska pojawiały się na przemian. Teraz wystąpiły wspólnie i między ich nazwy należy natychmiast wstawić spójnik rozłączny „lub”.

O ile jednak w projekcie lotniska tkwi jądro racjonalności, o tyle plan szybkich kolei jest w polskich realiach dziełem z działu fantasy. Wydanie nieprawdopodobnych pieniędzy, by skrócić przejazd z Warszawy do Krakowa z dwóch i pół godziny do dwóch z pojedynczymi minutami, jest nonsensem. Istnieje naprawdę wiele ważniejszych potrzeb w kraju, który jedną nogą wciąż tkwi w zacofaniu i którego ponad połowa populacji nie posługuje się komputerem do celów innych niż prosta rozrywka. Budowa nawet niewielkich odcinków nowych linii kolejowych to w Polsce droga przez mękę. Wystarczy przywołać odcinek z Krakowa do Zakopanego, którego tworzenie (czytaj: mówienie o tym) trwa sto lat. Szybciej pierwszy Polak doleci LOT na Księżyc, niż powstanie sieć szybkiej kolei. Ryzyko głośnej inauguracji i utopienia wielkich pieniędzy w błocie oczywiście istnieje.

Wielkiego lotniska nie wystarczy zbudować. Ono później musi na siebie zarobić. Nie utrzyma go LOT, nawet w najlepszym dlań scenariuszu. Udział innych linii lotniczych to wielka niewiadoma, zadecyduje gra rynkowa. Do lądowań nikogo nie da rady zmusić. Dzisiaj można tylko stawiać pytania. Jaką politykę cenową dla linii lotniczych będzie prowadziło nowe lotnisko? Czy będzie nadal działało Okęcie i co z Modlinem? Jeśli zostaną, to czy nie będą podkupywać klientów? Czy jeśli LOT będzie głównym użytkownikiem CPL, to nie wypchnie stąd innych linii? Jakaś nauka wypływa przecież z minionej sytuacji, gdy zawyżone opłaty lotniskowe na Okęciu pomogły zaistnieć Modlinowi. Obawiać się można, że na takie pytania nikt na razie nie szuka odpowiedzi. Tymczasem świat zna przykłady udanych inwestycji w tej dziedzinie (Dubaj) i porażek (Montreal). Za sukces nie można też uznać sposobu prowadzenia bliskiej inwestycji Berlin-Brandenburg, a to przecież Niemcy, nasz niedościgniony wzór gospodarczy. Tak więc dzisiaj konkretem jest tylko hasło: my zbudujemy wieeeeelkie lotnisko. A wielkie lotnisko to nie tylko wielkie pieniądze, lecz także wielkie nerwy.

Prestiż i elegancja

Moto

Przez

Piotr Cegłowski

4 maja 2017

Mercedes-Benz E-Klasse Coupé ( C 238 ), 2016 — Mercedes-Benz E-Klasse Coupé; 2016; Exterieur: designo hyazinthrot metallic, AVANTGARDE // Mercedes-Benz E-Class Coupé; 2016; exterior: designo hyacinth red metallic, AVANTGARDE

Na miejsce europejskiej premiery nowego Mercedesa E Klasa Coupé wybrano Barcelonę – miasto, które cechują dyskretna elegancja i unikalny design

To samo można powiedzieć o opisywanym aucie. Chcąc je krótko przedstawić, użyłbym najchętniej rzadko używanego słowa, które doskonale określa jego charakter – szykowne. Miękkie linie nadwozia nawiązujące do najlepszych tradycji marki powodują, że jest to samochód, obok którego trudno przejść obojętnie. Co więcej, choć wiele go łączy z wersją czterodrzwiową, wygląda tak, jakby został zaprojektowany specjalnie z myślą o miłośnikach sportowej elegancji. To kwestia indywidualnych upodobań, ale ten właśnie wariant nadwozia najnowszej E Klasy podoba mi się najbardziej. Nie kryję, że jako niepoprawny zwolennik jazdy z otwartym dachem przez większość roku niecierpliwie czekam na pojawienie się wersji Cabrio. Zanim się tak jednak stanie, czas na porcję zachwytów nad Coupé, które – co tu dużo mówić – jest fantastyczne.

Auto stanowi dowód na to, że Mercedes jest jedną z nielicznych firm stawiających na prawdziwą jakość, a nie szukanie chorych oszczędności, których efekty drażnią wymagających klientów. Jeżdżąc przez dwa dni różnymi wersjami (wyposażeniowymi i silnikowymi), nie znalazłem nic, do czego mógłbym się przyczepić. A sprawdzałem dokładnie, nauczony doświadczeniem zakupu auta firmy uchodzącej za prestiżową, w którym w ciągu miesiąca popękały lub oberwały się cztery ważne plastikowe elementy, a na koniec zepsuł się komputer pokładowy…

Z całą pewnością Mercedes nie akceptuje kompromisów w dziedzinie jakości. Dotyczy to nie tylko opisywanego modelu; od dwóch lat jeżdżę E Klasą poprzedniej generacji, która poza rutynowymi przeglądami nigdy nie musiała odwiedzać serwisu. Nie sposób nie wspomnieć o kapitalnych pomysłach ułatwiających prowadzenie tego Mercedesa. Distance Pilot Distronic i Steering Pilot pozwalają kierowcy… zapomnieć o prowadzeniu auta. Po włączeniu systemu na autostradzie można zdjąć ręce z kierownicy i zacząć surfować po Internecie. Auto jedzie samo, zwalniając lub przyspieszając, hamując i omijając przeszkody. Gdy chcemy, żeby zmieniło pas, wystarczy włączyć kierunkowskaz. Po jakimś czasie, kontrolując, czy aby nie zasnęliśmy, komputer zmusza do położenia rąk na kierownicy. Jeśli tego nie zrobimy przez dłuższy czas, auto zwolni i zatrzyma się na poboczu. Kolejna ciekawa nowość to parkowanie przy użyciu smartfona – kiedy stoimy obok auta. W podobny sposób można ustawić klimatyzację lub ogrzewanie wnętrza.

Najbardziej rzucającą się w oczy zmianą we wnętrzu jest olbrzymi panoramiczny wyświetlacz, obejmujący też część tradycyjnie zarezerwowaną dla zegarów, które obecnie mają formę cyfrową. Wloty powietrza zyskały nową formę. Pojawiła się też nowa gama bardzo oryginalnych tapicerek. W nowym Coupé – w porównaniu z poprzednikiem – zwiększył się rozstaw kół (o 67 mm z przodu i 68 mm z tyłu), co pozwoliło wygospodarować jeszcze więcej miejsca w kabinie pasażerskiej. Zarówno przednie, jak i tylne fotele zapewniają komfort i dużą ilość miejsca na nogi wysokim osobom. Co tu dużo mówić, do wersji Coupé jednak najlepiej pasują silniki benzynowe, wersja E400 z trzylitrowym V6 o mocy 333 KM idealnie wpisuje się w zamysł tego auta, o co dbają dwie turbiny i moment obrotowy dostępny od 1,5 tys. obrotów. Przyspieszając, można docenić też zalety nowej 9-stopniowej automatycznej skrzyni biegów. Godna uwagi jest też wersja E300 – czterocylindrowa, dwulitrowa o mocy 245 KM.

Warto dodać, że ceny nowego Coupé zaczynają się od 203 tys. zł, za rewelacyjną wersję E400 trzeba zapłacić ponad 300 tys. zł. Rzec można – sporo, ale naliczane przez Mercedesa opłaty (dotyczące wynajmu, leasingu i zakupu ratalnego) są tak skalkulowane, że coraz więcej osób przesiada się do większych i lepiej wyposażonych modeli.

Inwestycja z zawodowym sukcesem w tle

Ludzie

Przez

Darek D

3 maja 2017

Są inwestycją wymagającą sporych nakładów finansowych, wielu wyrzeczeń i ciężkiej pracy. Zwrot z niej to wiedza, przygotowanie managerskie, awans oraz nigdy nietracące na wartości kontakty biznesowe

Dlaczego managerowie podejmują studia MBA? Ponieważ mają ochotę na więcej. Nie chcą poprzestawać na tym, co osiągnęli do tej pory. Marzą o wyzwaniach, chcą zmienić coś w swoim życiu zawodowym, nadać mu większą wartość. Czy jednak ukończenie studiów MBA rzeczywiście im w tym pomaga? Wyobraźmy sobie managera produkcji, który jest typowany na szefa firmy, a przynajmniej jej ważnego pionu. Wcześniej niekoniecznie musiał znać się na marketingu, sprzedaży, finansach czy HR. Żeby jednak na nowym stanowisku odniósł sukces, powinien jak najszybciej uzupełnić braki.

– Studia MBA dają nowoczesną wiedzę managerską. Są zastrzykiem gigantycznej, praktycznej wiedzy pozwalającej na bardziej świadome podejmowanie decyzji na poziomie strategicznym. Studenci w programie, niezależnie od swojego wykształcenia kierunkowego i doświadczeń managerskich, uczeni są kluczowych pojęć, modeli związanych ze wszystkimi obszarami funkcjonowania przedsiębiorstw – wyjaśnia dr Rafał Mrówka, kierownik programu MBA-SGH.

Mariaż teorii z praktyką
MBA to studia dedykowane osobom na stanowiskach kierowniczych, nieposiadającym wykształcenia ekonomicznego, skierowane do inżynierów, filologów i informatyków, którzy jako managerowie potrzebują gruntownego przygotowania do zarządzania. Przykładowo, finansiści muszą nauczyć się rozumieć marketing, kierować ludźmi, rozumieć znaczenie działań HR. Managerowie działów marketingu muszą zrozumieć pojęcia z zakresu zarządzania operacyjnego, wiedzieć, jak wykorzystać analizy statystyczne przy podejmowaniu kluczowych decyzji, rozumieć język rachunkowości i finansów. W efekcie absolwenci studiów Executive MBA podchodzą do stawianych przed nimi problemów zdecydowanie bardziej kompleksowo, rozumiejąc złożoność podejmowanych decyzji
i ich wpływ na każdy aspekt funkcjonowania organizacji – mówi dr Rafał Mrówka.

MBA to dziesiątki studiów przypadków, praktycznych przykładów, tworzonych opracowań, raportów, dyskusji. To także wymiana doświadczeń z innymi studentami, zazwyczaj pełniącymi inne funkcje, zajmującymi inne stanowiska, pochodzącymi z innych firm i branż.

– Te doświadczenia, przykłady, inspiracje powodują, że absolwenci MBA, stając przed koniecznością rozwiązywania problemów swoich organizacji, mają do czego się odwołać, mogą uniknąć przynajmniej części błędów, które popełniliby, gdyby nie zostali wyposażeni w tak praktyczną wiedzę. Ta wiedza zwiększa także pewność siebie naszych absolwentów, ich poczucie własnej wartości – mówi dr Rafał Mrówka. Na studiach MBA trzeba nauczyć się nie tylko przywództwa, lecz także pracy w zespole. Wszystkie programy MBA wiążą się z projektami, nad którymi pracuje się w grupach. Studenci muszą się nauczyć współpracować i przełamywać nadmierny indywidualizm, jednocześnie nie rezygnując z własnych ambicji.

Inwestycja czasowa i finansowa
Opisując swoje doświadczenia w trakcie studiów MBA, absolwenci najczęściej wspominają, że były bardzo intensywne i absorbujące czasowo. Na przykład Executive MBA w „Koźmińskim” to 570 godzin zajęć rozłożonych na cztery semestry. Dla porównania: typowy program studiów podyplomowych obejmuje tylko 180 godzin. Co więcej, studenci MBA to bardzo zapracowani szefowie. Kiedy inni cieszą się wolnymi weekendami i urlopami, oni chodzą na wykłady. Niestety, za sukces trzeba odpowiednio zapłacić. Studia MBA należą do najdroższych na świecie. W Polsce ich koszt to zazwyczaj kilkadziesiąt tysięcy złotych. Większość studentów liczy jednak na to, że wcześniej czy później ta inwestycja im się zwróci.

– W Polsce posiadanie dyplomu MBA nie przekłada się bezpośrednio na awans na najwyższe stanowiska managerskie. Otwiera jednak drzwi w procesie rekrutacji. Na końcu najważniejsze jednak są rzeczywiste kompetencje przyszłego managera. Wszystko jest w rękach słuchaczy i absolwentów MBA. My dajemy im wiedzę, umiejętności i kompetencje, a to, czy managerowie przełożą je na awans, zależy tylko od nich – mówi dr Justyna Osuch, dyrektor programu Executive MBA w Zachodniopomorskiej Szkole Biznesu.

Większość uczelni monitoruje losy swoich absolwentów, bo im więcej przykładów udanych karier zawodowych, tym większe zainteresowanie kandydatów daną uczelnią i programem MBA. Na przykład z analiz programu MBA -SGH wynika, że połowa osób, które go ukończyły, zmieniła swoją drogę zawodową w przeciągu dwóch lat od zakończenia studiów.

Szansa na sukces
Podobnie jest w Zachodniopomorskiej Szkole Biznesu.

– Widzimy zmiany w ścieżkach kariery związanych z awansami – i to zarówno pionowymi (awans na wyższe stanowisko w strukturze obecnej bądź nowej firmy), jak i poziomymi (odpowiedzialność za większą jednostkę biznesową lub większy obszar biznesowy). Absolwenci, którzy kończąc program, pracowali w korporacjach, bardzo często po trzech–czterech latach od ukończenia programu zakładają własne firmy i planują rozwój własnego biznesu – twierdzi dr Joanna Osuch.

W rozwoju karier pomaga również sieć kontaktów, jakie zyskuje się, studiując na najlepszych programach MBA. Większość uczelni dużą wagę przywiązuje do tzw. networkingu. Działające przy nich stowarzyszenia absolwentów organizują regularne spotkania, co sprzyja utrzymywaniu kontaktów. Gwarancji na awans i wyższe zarobki po ukończeniu programu MBA nigdy nie ma. Z pewnością jednak studia te zwiększają szansę na sukces. Co prawda od każdej reguły zdarzają się wyjątki. Można być bardzo dobrym studentem, ale nie sprawdzać się w praktyce. Na szczęście to stosunkowo rzadkie przypadki. Z reguły MBA poprawiają szanse na karierę, i to znacznie. Gdyby było inaczej, MBA nie cieszyłyby się tak dużą popularnością.

Od medycyny do farmacji

Manager 360°

Przez

Darek D

2 maja 2017

Rozmawia Piotr Stefański

Dr n. med. Dorota Hryniewiecka-Firlej, prezes zarządu Pfizer Polska, o tym, dlaczego marząc o karierze pianistki, została lekarką i zdecydowała się podjąć pracę w światowym koncernie farmaceutycznym

Należy pani do grona najbardziej wpływowych kobiet w Polsce. Jak doszło do tego, że zarządza pani w naszym kraju oddziałem największej w świecie firmy farmaceutycznej?
Zacznę od biograficznego początku. To, kim jesteśmy dzisiaj, zależy przecież od tego, kim byliśmy w licznych minionych wczoraj. Urodziłam się w Krakowie. Dorastałam jednak w innym niezwykłym mieście. Był to też gród królewski. Dla wielu, i dla mnie, pozostaje takim do dziś. Myślę i mówię o Przemyślu; jednym z najstarszych i najpiękniejszych polskich miast. Tysiącletnie burzliwe dzieje Przemyśla splatały się nierozerwalnie z losami całej Rzeczypospolitej. Życie i atmosfera tego miasta to dla mnie uroki i wartości wielu kultur. To był mój młodzieńczy świat. W nim poznawałam kanony wielu religii, stykałam się z bogactwem różnych literatur i filozofii. W tym narodowym tyglu odkryłam też w sobie wrażliwość na sztukę, malarstwo, muzykę. Już w dzieciństwie marzyłam o karierze pianistki. Ukończyłam średnią szkołę muzyczną. Moją pasją stał się fortepian.

I co takiego się stało, że nie możemy dziś oklaskiwać pani na koncertach?
Równolegle z nauką w szkole muzycznej uczęszczałam do liceum ogólnokształcącego. A w nim cała moja dotychczas umiłowana humanistyka zderzała się z nieożywioną materią. Świat wyrażany był teraz prawie bez reszty suchymi liczbami. Życie zapisywano chłodnym wzorem. Jednak szybko pojawiła się u mnie – o dziwo – fascynacja matematyką i zainteresowanie fizyką. Właśnie w tego typu klasie rozpoczęłam bowiem licealną naukę. Zrządzeniem losu, czy też skutkiem naturalnej selekcji, w tej mojej klasie znalazło się wielu uczniów z naukowym zacięciem, z badawczym temperamentem, z kreatywną ambicją. Trudno to sobie dziś wyobrazić, ale połowa z całego mego maturalnego koleżeństwa wybrała się na medycynę.

A pani?
Ja? I we mnie odżyło, odczuwane już dużo wcześniej, powołanie. Wiele było bowiem w mym życiu młodzieńczym, rodzinnym zdarzeń, które budziły podziw i szacunek dla zawodu lekarza. Byłam jednak przekonana, że matematyka i fizyka to tylko dobra metodologicznie podstawa przyszłej pracy. Postanowiłam uzupełnić wiedzę z chemii i biologii. Przez rok brałam korepetycje z tych przedmiotów. Zdawałam sobie też sprawę, że czym innym jest wyidealizowany obraz lekarza, a czym innym jego codzienna praca. Skąd miałam wiedzieć, że takiej pracy podołam. Aby się z nią zetknąć, aby doświadczyć kontaktu z chorymi, zatrudniłam się w Szpitalu Dziecięcym w Przemyślu, na Oddziale Chirurgii Dziecięcej.

Jako kto? W jakim charakterze?
Jako salowa. To była życiowa próba. To była swoista szkoła przetrwania. To było też źródło pewności, że mam w sobie coś, co pozwoli mi w przyszłości spełniać się w tej trudnej zawodowej i czysto ludzkiej roli. W tym stanie ducha poszłam na medycynę.

Rozumiem, że młoda krzątająca się wśród małych pacjentów salowa już myślała o pediatrii.
Studia kończyłam w Poznaniu. I w tym też mieście podjęłam pracę w szpitalu. Choroby wewnętrzne – to była specjalizacja, którą wybrałam. To był kierunek, który pozwalał na to, aby być najdłużej i najbliżej łóżka chorego. Dla mnie najważniejszy był właśnie bezpośredni kontakt z pacjentem. Choroby wewnętrzne to była też najbardziej zróżnicowana pod względem medycznym populacja. To była swoista panorama cierpień i dolegliwości. Właściwe rozpoznanie choroby było i pozostanie zawsze prawdziwą sztuką. Ileż później radości i satysfakcji dawały mi efekty trafnie postawionej przeze mnie diagnozy. Czułam się szczęśliwa. Wiedziałam, że się życiowo spełniam.

Skąd więc krok – skok ku farmacji?
Proste. Naturalna zmiana w biologiczno- psychicznej biografii. Małżeństwo. Macierzyństwo. Syn. A to przecież zmiana nie tylko w budżecie czasu. I wtedy – zbiegiem okoliczności – otrzymałam bardzo atrakcyjną propozycję pracy w firmie farmaceutycznej. Pomyślałam: Dlaczego nie?! Poznam świat tak bliski medycynie. Zajmie mi to kilka lat. I ubogacona nowymi doświadczeniami wrócę do zawodu lekarza.

A więc wejście w farmację. Pierwsza firma? Pierwsze wrażenia?
Rozpoczęłam jako przedstawiciel medyczny do spraw leków okulistycznych w firmie Janssen-Cilag. Już po kilku miesiącach firma wykorzystała moją wiedzę i doświadczenia zdobyte wcześniej w dziedzinie nefrologii. W poprzedniej pracy szpitalnej, w centrum dializ, specjalizowałam się w leczeniu nerkonastępczym. Przeszłam więc szybko w tej nowej dla mnie firmie do działu szpitalnego. Tam wiedziałam, o czym mówię. Tam czułam się w pełni kompetentna.

A kolejne etapy pracy w tej firmie?
Po roku awans na managera marketingu. Na tym stanowisku trwam dwa lata. Następnie zostaję szefem Działu Lecznictwa Szpitalnego. A to już w mej zawodowej biografii okres dłuższy. Całe 10 lat. To etapy niezbędnych biznesowych szlifów, pierwsze mocne, odważne kroki na drodze nowego działania. Firma inwestowała w edukację swych pracowników. Sprawdzała postępy. Często brzmiało mi w uszach powtarzane przez szefów pytanie: Czego się nauczyłaś? Rok bez pomnażania wiedzy uznawano za rok stracony. Praca była dla mnie atrakcją, satysfakcją, spełnianiem się. Czułam, że to wygrana na zawodowej loterii.

A następne wyniki życiowego losowania?
To trzy lata w firmie Novo Nordisk. Pracuję na stanowisku Business Unit Director. Jestem odpowiedzialna za leki na hemofilię.

I kolejna zmiana? Nowe doświadczenia?
Tak! Zatrudniam się w Wyeth. W owym czasie jest to jedno z największych na świecie przedsiębiorstw farmaceutycznych. Firma przeżywa akurat trudny okres. Wiem, że zarządzanie antykryzysowe stanowi największe wyzwanie dla managera. Odważam się. Sprawdzam siebie w nowej roli. Zarządzam kryzysem. Tu, w Polsce, podejmuję decyzje istotne dla amerykańskiej firmy. A raporty? Wysyłam za ocean… Ryzyko błędu zwiększone odległością, ale za to większa satysfakcja z osiągnięć. Fascynuje mnie kultura organizacyjna firmy i przywiązywanie wagi do wartości każdego pracownika. Pojawiają się sukcesy firmy. Każdy nowy jej lek to chluba dla marki. To wynik zaangażowania firmy w innowacje, zwłaszcza w dziedzinie antybiotyków i szczepionek. Zdobyte przeze mnie doświadczenia procentować będą już w Pfizerze. Firma Wyeth została bowiem w 2009 r. przejęta właśnie przez Pfizera.

W przypadku tego rodzaju przejęć nowi właściciele wymieniają zazwyczaj cały management.
Z całego zarządu Wyeth w Pfizerze pozostałam jedynie ja. Nowe zadania. Nowa dziedzina. Moja wiedza – relatywnie niewielka. A tu oczekiwanie firmy, że poradzę sobie z launchem, że wprowadzę na rynek nową szczepionkę. Dzięki wydatnej pomocy współpracowników i posiadanej wiedzy medycznej sprostałam wyzwaniu. Poszło mi lepiej, niż się spodziewałam. Udział szczepionki w rynku sięgnął 90 proc. A ja? W 2013 r. zostałam dyrektorem Działu Lecznictwa Szpitalnego, a kilka miesięcy później także Lecznictwa Specjalistycznego.

Aż w końcu zajęła pani fotel prezesa.
Najpierw trzeba było wygrać konkurs. To nie takie proste. O zwycięstwo ubiegało się bowiem siedmiu poważnych zagranicznych kontrkandydatów. Cały proces rekrutacji obejmował trzy szczeble. Sprawdzano nie tylko wiedzę i kompetencje czysto zawodowe, lecz także to, czy kandydat potrafi myśleć systemowo, abstrakcyjnie, probabilistycznie… Były też pytania o to, czym zajmuje się on poza pracą czysto zawodową.

Co ma dla pani największe znaczenie w pracy z zespołem?
Zespół – to 350 pracowników. Ze wspólnoty tej wyłoniłam grupę liderów. To oni właśnie stanowią duży, bo ponadnormatywny, 12-osobowy zarząd. Dzięki tym liderom mogę spać spokojnie. A gdy jadę na urlop, telefon nie musi przypominać mi bez przerwy swej melodii. Współpraca to ustalanie priorytetów i – po ich akceptacji – przydział zadań indywidualnych. Jestem przeciwniczką metod siłowych. Ten typ zarządzania zawsze przynosi niepożądane efekty. Wiele czasu poświęcam na rozmowy z pracownikami. To dla mnie ważne, co czują, co myślą o swych zadaniach, decyzjach, co sądzą o przebiegu swej pracy.

Świetnie wypadła pani w wewnętrznym konkursie dla członków zarządu Pfizera.
Nie wypada mi się chwalić, ale rzeczywiście, zdobyłam w Europie pierwszą nagrodę. A to oznacza, że oceniający nas pracownicy darzą mnie zaufaniem.

Co lubi Dorota Hryniewiecka-Firlej?

Zegarki „Tylko takie, które pokazują 25 godzin na dobę. Nie było to proste”.
Wypoczynek „Blisko: taras wychodzący na ogród w domu w podwarszawskiej wsi. Za granicą: odwiedzana od 20 lat miejscowość w Toskanii, niedaleko San Gimignano”.
Kuchnia „Fusion. Gotuję chętnie. Szczególnie w weekendy”.
Restauracja „Taka, gdzie wołowina nie nudna, nie twarda… ale pełna smaku, aromatu. Gdzie z mięsiwa tego wykwintne bitki, pieczenie, zrazy…”.
Samochód „Tylko rodzaju żeńskiego. Po prostu – piękna, przystojna samochodzia. Przecież dziś Donna è auto-mobile”.
Hobby iluminowanie średniowiecznych manuskryptów techniką poznaną we Włoszech. Gra na fortepianie z myślą o Janie Sebastianie Bachu. Tenis – gra na korcie z podglądem Rogera Federera

Nowy szef Microsoftu w Polsce

Zmiany Kadrowe

Przez

Darek D

1 maja 2017

Dyrektorem generalnym polskiej części Microsoftu został Mark Loughran. Zastąpił Ronalda Binkofskiego, który zmienił stanowisko i odpowiada za dziewięć rynków Azji Środkowej, a rezyduje w Kazachstanie. Nowy szef zna Polskę dobrze. Pracował nad Wisłą jako dyrektor generalny i prezes GSK Polska (GlaxoSmithKline). Zasiadał w zarządzie Konfederacji Pracodawców Polskich (obecnie Pracodawcy Rzeczypospolitej Polskiej). Ma za sobą karierę dyrektora sprzedaży, a następnie dyrektora generalnego w brytyjskiej i irlandzkiej Nokii. Był związany z PACE (obecnie Arris), dostawcą technologii telewizyjnej i szerokopasmowej, gdzie przewodził zespołom inżynierów. Przed przejściem do Polski Mark Loughran pełnił funkcję dyrektora generalnego dywizji Consumer & Devices Sales w Microsofcie w Wielkiej Brytanii. Awansował dzięki osiągnięciom na rynku brytyjskim. Za biznesowe zasługi nowego dyrektora można uznać skuteczne połączenie Polfy Poznań z międzynarodowym biznesem GSK. Pracując dla Nokii w Wielkiej Brytanii i Irlandii (dyrektor sprzedaży, a później dyrektor generalny), wprowadził pierwszy smartfon na rynek brytyjski. W PACE prowadził zespoły inżynierów odpowiedzialnych za hardware i software oraz sprzedażowe.

– Jestem bardzo podekscytowany powrotem do Polski. To wyjątkowa okazja do połączenia wiedzy, jaką zdobywałem w różnych branżach, kanałach sprzedaży i na różnych rynkach geograficznych z moim doświadczeniem zdobytym w Polsce, żeby w efekcie przyczynić się do rozwoju rynku i lokalnej gospodarki. Polska ma nadzwyczajny talent i potencjał ludzki – mówi Mark Loughran.

fot.: Archiwum

Nieograniczony potencjał cyfryzacji

Warto Przeczytać

Przez

Darek D

29 kwietnia 2017

Ettienne Reinecke Chief Technology Officer Dimension Data

Cyfryzacja polega na tworzeniu w pełni klientocentrycznych modeli biznesowych przy wykorzystaniu IT, w tym sieci, centrów danych, aplikacji, a także całej pozostałej infrastruktury, która może być lokalna bądź oparta na chmurze. Nie ma czegoś takiego jak cyfrowa strategia, jest po prostu strategia w cyfrowym świecie. I chociaż cyfrowa era pozostaje wciąż pewną niewiadomą dla niektórych organizacji, to zaprasza je do skorzystania z nowych możliwości i nieskończonego potencjału rozwoju.

Nie mniej ważne będą w tym roku kontrola i posiadanie danych oraz metadanych. To dlatego, że dane i metadane to bogate pokłady informacji o zachowaniach klientów, które organizacje będą mogły eksploatować. Dodatkowo metadane umożliwią organizacjom – przy użyciu analityki biznesowej – identyfikowanie specyficznych wzorców behawioralnych, co wpłynie na podejmowanie bardziej przemyślanych decyzji biznesowych. Wszystko to powoduje, że organizacje coraz bardziej chronią metadane i dbają o to, kto ma do nich dostęp. Co więcej, nie chcą mieć ani kontrolować swoich danych wyłącznie z powodu zachowania zgodności z regulacjami tylko po to, by je analizować. Spodziewamy się, że to doprowadzi do interesujących dyskusji między firmami a ich dostawcami usług chmurowych. Przykładowo na temat tego, gdzie leżą granice w odniesieniu do posiadania danych, szczególnie gdy chodzi o metadane. Spodziewamy się, że ta kwestia będzie wywoływać spory między obiema stronami.

Industry 4.0 w Grupie Nowy Styl

Warto Przeczytać

Przez

Darek D

28 kwietnia 2017

Dariusz Kudzia Country Manager Poland Dassault Systèmes

Tworzenie nowych technologii nie powinno być celem samym w sobie, ale środkiem do budowania i utrzymania przewagi konkurencyjnej. Rozwiązania z obszaru PLM do zarządzania cyklem życia produktu czy MES do realizacji produkcji w połączeniu z technologiami z obszaru Internetu Rzeczy oraz analizy dużych ilości danych umożliwiają wprowadzanie nowych modeli biznesowych. Cyfrowa transformacja promowana przez takie inicjatywy jak Industry 4.0 otwiera wyjątkowe możliwości dla polskiego sektora przemysłowego. W zeszłym roku rosnąca liczba polskich przedsiębiorstw udowodniła, co można osiągnąć dzięki cyfryzacji. Wśród nich znajduje się Grupa Nowy Styl, trzeci co do wielkości producent mebli biurowych w Europie, która wybrała specjalistyczne rozwiązanie „My Product Portfolio” oparte na platformie 3DEXPERIENCE firmy Dassault Systèmes.

Zapewnia ono jednolite cyfrowe środowisko do wspierania i usprawniania złożonych procesów rozwoju produktów powiązanych z tworzeniem prototypów, konfiguracją produktu, projektowaniem, badaniami rynku i ze współpracą multidyscyplinarną. Stwarza też możliwości współpracy nad innowacjami w zakresie danych i procesów dotyczących opracowywanych produktów. Grupa Nowy Styl może teraz wdrażać strategie kontroli kosztów i szybciej wprowadzać nowe produkty na rynek. Może testować, weryfikować poprawność projektów i symulować zachowanie produktu w środowisku wirtualnym. Grupa Nowy Styl już na wczesnym etapie projektowania może zyskać pewność, że produkt jest zdatny do produkcji. Ponadto zyskuje możliwość wizualizacji 3D produktów i korzystania z aplikacji do komunikacji zarówno wewnętrznej, jak i z klientami.

Najmłodsza stolica

Miasta i Regiony

Przez

Darek D

28 kwietnia 2017

Bratysława jest jedną z najmłodszych stolic świata oraz największym miastem Słowacji. Za to jednym ze starszych – na jej miejscu znajdowała się osada rzymska ulokowana na skrzyżowaniu dwóch ważnych szlaków handlowych: bursztynowego, łączącego Morze Śródziemne z Bałtykiem, oraz dunajskiego: między zachodnią Europą a Morzem Czarnym

Pierwsze pisemne wzmianki o miejscowości pochodzą z początku X w., a w 1291 r. zostały jej nadane prawa miejskie. Do XIX w. była jednym z najważniejszych miast Węgier – tu koronowani byli królowie – ale później nastąpił spadek znaczenia miasta na rzecz Budy.

Zajmuje powierzchnię 367,9 km kw., a zamieszkuje ją około 430 tys. osób. Położona jest wyjątkowo dogodnie – na granicy z Czechami i Węgrami, nad Dunajem. Miasto jest bardzo dobrze skomunikowane. Wewnętrzny transport publiczny tworzą sieci: tramwajowa, trolejbusowa oraz autobusowa. Dodatkowo znajduje się tu kilkanaście przystanków kolejowych, co zapewnia połączenie z pozostałą częścią kraju. Transport lotniczy obsługiwany jest przez Port Lotniczy im. Milana Rastislava Štefánika. Rocznie korzysta z niego niemal 2 mln pasażerów. Ciekawostką jest port rzeczny obsługujący transport zarówno towarowy, jak i osobowy. Dzięki kanałowi Ren-Men-Dunaj, łączącemu Morze Czarne z Morzem Północnym, stanowi ważny szlak żeglugowy.

Coraz więcej turystów
Jedną z ważniejszych gałęzi gospodarki Słowacji jest turystyka. Po okresowym spadku liczby turystów w 2009 r. (związanym z wprowadzeniem w 2009 r. euro) notuje się systematyczny jej wzrost. Główne atrakcje turystyczne Słowacji to Tatry oraz sama stolica. Miasto słynie z dwóch wspaniałych zamków. Najważniejszym zabytkiem jest Zamek Bratysławski usytuowany w samym centrum miasta, na wzgórzu nad Dunajem. Kiedyś w tym miejscu swoje budowle wznosili Rzymianie. Z początkiem średniowiecza tereny przeszły pod władanie Madziarów. W X w. powstał tu pierwszy murowany zamek, zmieniony później w warowną fortecę. W XV i XVI w. budowla przeszła wiele remontów, a ogromny wpływ na jej kształt miały modernizacje w stylu barokowym i renesansowym. W 1811 r. zamek został zniszczony przez wojska Napoleona Bonapartego, a odbudowano go dopiero w latach 50. XX w. Obecnie znajduje się tam siedziba Słowackiego Muzeum Narodowego. Nieco starszy jest zamek Devín, pierwsze wzmianki o nim pochodzą z IX w., wcześniej jednak była tu rzymska placówka graniczna. Zamek ma ogromne znaczenie dla świadomości narodowej Słowaków. Dzieje się tak dlatego, że za jego budowniczych uważa się plemiona słowiańskie. Został wzniesiony na potężnej skale przy ujściu rzeki Morawy do Dunaju. Od samego początku pełnił ważne funkcje obronne. W 1809 r. wysadziły go wojska napoleońskie, ale ruiny zachowano do dziś.

Ważnym zabytkiem Bratysławy jest również gotycka katedra św. Marcina. Jest to największy i najważniejszy kościół w Bratysławie. Przez 300 lat była to świątynia koronacyjna monarchów węgierskich, z których ostatnim był Ferdynand I Habsburg. Świątynię wzniesiono na przełomie XIII i XIV w. Najstarsza część to pochodząca z XIII w. kaplica św. Józefa. Pod kościołem znajdują się bardzo dobrze zachowane katakumby, a wejście do nich mieści się w kaplicy św. Anny. Polscy turyści na Słowacji Kolejnym wartym odnotowania zabytkiem jest stary ratusz. Powstał w XV w. z połączenia domów Jakuba i Pawera. Był użytkowany do XIX w. jako ratusz, więzienie, mennica, miejsce handlu, arsenał i archiwum. Położony jest między dwoma najważniejszymi placami miasta. Ciekawostkę stanowi wbita w mur kula armatnia wystrzelona przez wojska Napoleona w 1809 r. Obecnie znajduje się tu Muzeum Miasta Bratysławy. Bez wątpienia rozwój miasta nie byłby tak prężny, gdyby nie przepływająca obok jedna z najważniejszych rzek Europy – Dunaj. Codziennie kursują tu setki statków wycieczkowych i handlowych. Ciekawostkę stanowi zbudowany w latach 1967–1972 most Słowackiego Powstania Narodowego, na którego szczycie znajduje się popularna restauracja.

Centrum edukacyjne
Bratysława jest naukowym centrum Słowacji. Znajduje się tu kilkanaście uczelni wyższych, do najważniejszych należą: państwowe – Akademia Korpusu Policyjnego (Akadémia Policajného zboru) i Słowacki Uniwersytet Medyczny (Slovenská zdravotnícka univerzita); publiczne – Uniwersytet Komeńskiego (Univerzita Komenského), Słowacki Uniwersytet Techniczny (Slovenská technická univerzita), Uniwersytet Ekonomiczny (Ekonomická univerzita), Wyższa Szkoła Sztuk Pięknych (Vysoká škola výtvarných umení), Wyższa Szkoła Sztuk Scenicznych (Vysoká škola múzických umení); prywatne: Wyższa Szkoła Paneuropejska (Bratysławska Wyższa Szkoła Prawa; Bratislavská vysoká škola práva, Paneurópska vysoká škola), Wyższa Szkoła Ekonomii i Zarządzania w Administracji Publicznej (Vysoká škola ekonómie a menežmentu verejnej správy) i Wyższa Szkoła Zdrowia i Pomocy Społecznej Świętej Elżbiety (Vysoká škola zdravotníctva a sociálnej práce sv. Alžbety). Warto wspomnieć, że Bratysława słynie ze wzornictwa motoryzacyjnego, a tutejsi designerzy są bardzo wysoko cenieni w świecie. Jozef Kabaň, autor spektakularnej zmiany stylistycznej Škody, przeszedł ostatnio do BMW, gdzie zapewne wprowadzi kolejną rewolucję…

Polacy na Słowacji
Nasi rodacy stanowią niewielką mniejszość etniczną. Zamieszkują głównie tereny w pobliżu granicy z Polską oraz Koszyce i Bratysławę. Według spisu powszechnego w 2001 r. było ich 2602, a według danych szacunkowych z 2008 r. podawanych przez Štatistický úrad Slovenskej republiky – 4602. Polacy coraz chętniej zakładają firmy na Słowacji. Głównym tego powodem są nieco niższe stawki VAT – 20 proc. oraz składki na ubezpieczenia zdrowotne. Nie ma tu podatku od środków transportowych ani akcyzy od pojazdów. Mieszkańcy UE mogą prowadzić działalność gospodarczą na terytorium Słowacji na takich samych zasadach jak obywatele tego państwa. Wszyscy potencjalni przedsiębiorcy muszą jednak spełniać ogólne warunki określone w ustawie o działalności gospodarczej. Od przyszłych właścicieli firm wymaga się pełnoletniości i niekaralności za czyny umyślne. Podobnie jak w Polsce w niektórych przypadkach dodatkowo konieczne jest posiadanie odpowiednich kwalifikacji lub doświadczenia zawodowego. Rejestracja samodzielnej działalności gospodarczej na Słowacji jest bardzo prosta. Wystarczy udać się do urzędu wojewódzkiego i zgłosić fakt prowadzenia działalności, wnosząc opłatę w wysokości 5 euro. W ramach programu obniżania obciążeń administracyjnych na Słowacji w wydziałach ds. działalności gospodarczej funkcjonują pojedyncze punkty kontaktowe (PPK). W takim punkcie można otworzyć działalność gospodarczą, dokonać rejestracji podatkowej oraz zarejestrować się w systemie obowiązkowego ubezpieczenia zdrowotnego. Punkty kontaktowe bezpłatnie pośredniczą w uzyskaniu z Rejestru Karnego wypisu o niekaralności. Jedyne, czego obecnie nie można jeszcze zrobić za pośrednictwem punktu, to rejestracja ubezpieczenia społecznego.