Współczesny lider nie musi znać się doskonale na szczegółach technicznych, nie musi sprzedawać, nie musi zdobywać klienta. Współczesny lider ma być przede wszystkim znakomitym psychologiem, człowiekiem dysponującym dostępem do wewnętrznych zasobów takich jak autentyczność, spójność, elastyczność, otwartość, szacunek. Jego kluczowe umiejętności powinny oscylować wokół umiejętności efektywnego zarządzania sobą i pracownikami, umiejętności kreowania wyjątkowo wydajnych zespołów, których członkowie współdziałają ze sobą z poziomu zaangażowania, motywacji, poczucia współodpowiedzialności za siebie, projekty i wyniki. Jak to powinien robić? Na co ma zwracać uwagę? Czego się wystrzegać? Do czego dążyć? O tym rozmawiamy z Konradem Wilkiem, trenerem rozwoju liderów, kognitywistą, naszym ekspertem do spraw psychologii przywództwa.
Co może zrobić menadżer, żeby jego zespół działał, jak dobrze naoliwiona maszyna?
Po pierwsze nieustająco pracować nad własnym rozwojem. Nie mówię tego, bo proszę się o nowych klientów na sesje indywidualne, czy szkolenia, ale dlatego, że współczesna psychologia biznesu nie pozostawia po prostu złudzeń. Kto chce dyrygować orkiestrą swojego zespołu tak, by ten grał pięknie, harmonijnie, z pasją i zadowoleniem słuchaczy, ten potrzebuje wciąż rozwijać swój kunszt dyrygenta. To bardzo piękna, ale i wymagająca sztuka. Im bardziej świadomie korzysta z mechanizmów zarządzania zespołem odmiennych od siebie, unikalnych jednostek, tym większa szansa, że efekty jego działań będą intencjonalne, a nie chaotyczne, przypadkowe, tymczasowe.
Co dzieje się, gdy zamiast świadomego działania, mamy do czynienia z zachowaniami, które są bezwiedne, emocjonalne, automatyczne?
Wtedy w grę zaczynają wchodzić podświadome mechanizmy relacyjne, schematy procesów grupowych. Te kształtowały się w nas już w okresie wczesnodziecięcym wytwarzając w naszej podświadomości kompleksowe zestawy skrótowych programów, nieświadomych sposobów myślenia i odbierania informacji z otoczenia. Skorupki naszych wyobrażeń na temat siebie, innych ludzi, sposobów komunikacji, zasad budowania relacji, nasiąkały najbardziej w pierwszych ośmiu latach życia, kluczowym okresie kształtowania się struktur percepcyjnych naszego mózgu. Jeśli nie wiedziałeś dotąd, skąd w tobie skłonność do takich a nie innych postaw, zachowań, reakcji, to właśnie z wtedy. W dorosłym życiu to prostu odtwarzasz te automatyczne programy, a umysłem logicznym racjonalizujesz tylko co robisz i dlaczego. Zupełnie bezwiednie sprawiasz, że te wgrane w ciebie programy stają się scenariuszem, scenografią, a często również głównymi bohaterami twoich relacji z ludźmi, z partnerami życiowymi, szefami, klientami, członkami twojego zespołu.
Czy chce pan powiedzieć, że nie mamy żadnego wpływu na to co i jak robimy w naszym życiu?
Zdaję sobie sprawę z tego, że dla wielu czytelników nie są to zbyt wygodnie brzmiące słowa. Przecież dobrze wiem co robię i dlaczego, to moje, przemyślane decyzje – ktoś może myśleć czytając naszą rozmowę. Zapewniam jednak, że tak nam się tylko zdaje. Kto się z tym pogodzi, ten ma większą szansę na przepracowanie tych programów, które mu szkodzą, negatywnie rzutują na jego relacje z zespołem, na poziom zaangażowania i wydajności pracowników.
Czyli bez pomocy z zewnątrz jesteśmy skazani na tę bezwiedną grę?
Tak, dopóki chcemy się chronić. Przed czym? Przed odpowiedzialnością. Jak już wspomniałem, racjonalizujemy swoje zachowania, niemal na wszystko znajdujemy dla siebie wytłumaczenie. Naszym głównym motywem jest pozostanie w strefie osobistego komfortu. Nie jest to jednak tożsame z tym, co nam służy. Podświadomie chodzi nam o to, by myśleć i działać w taki sposób, jaki jest nam znany, do jakiego przywykliśmy. Potrzebujemy doświadczać emocji, jakie się w nas zapisały w dzieciństwie. Wchodzimy w relacje z ludźmi, którzy reagują podobnie jak ci, z którymi mieliśmy za młodu do czynienia. Tak zwane mechanizmy przeniesienia i projekcji działają w nas z niezłomną konsekwencją. Nasz mózg jest wyposażony w specjalny obszar zwany obszarem homeostazy. Ten za wszelką cenę zabiega o to, by rzeczy pozostały niezmiennymi.
Dlaczego w pracy uruchamiają się w nas te mechanizmy, które wypracowaliśmy w warunkach życia rodzinnego?
Tak właśnie działają wspomniane mechanizmy przeniesienia i projekcji. Przyjmujemy postawę rodzica, dziecka lub rodzeństwa, przenosząc i projektując na współpracowników, zwykle z wzajemnością, znane nam postawy, cechy, strategie zachowań. Zazwyczaj w pracy nie jest lekko, bo są wymagania, cele, budżety, naciski, oczekiwania, oceny, terminy, nieporozumienia, konflikty. Rodzą one stres, który wyzwala w nas to, co znajduje się poza naszą świadomą kontrolą. Rozwinięte, uorganizowane obszary mózgu są odcinane przez prymitywny narząd zwany ciałem migdałowatym, a to sprowadza nasze reakcje do automatycznych, wgranych w nas schematów, jakie wytworzyliśmy w swoim dzieciństwie.
Czy jest z tego jakieś wyjście?
Oczywiście, pod warunkiem jednak, że uświadomimy sobie, że jesteśmy w czymś, z czego można wyjść, że to coś faktycznie może nas ograniczać, i że jest coś, do czego będzie nam się chciało zmierzać. Akt wyjścia jest niezbyt przyjemny, bo zmuszeni jesteśmy opuścić miejsce, które dobrze znamy, w którym umiemy się poruszać, i które, niezależnie od tego, jak bywa czasem trudne, daje nam pozór poczucia bezpieczeństwa. Poza tą strefą rozciąga się rozległa przestrzeń własnego rozwoju, tego rozwoju, o którym na samym początku naszej rozmowy wspominałem.
Na co możemy liczyć na zewnątrz, poza tą sceną, na której do tej pory graliśmy swoje role?
Że weźmiemy ster w swoje ręce, uznamy swoją odpowiedzialność. Oto zadanie na teraz dla współczesnego lidera, który jest świadom procesów grupowych, rozumie je i zarządza nimi. Wie, że od niego zależy to, czy pracownicy będą chcieli z nim pracować, że to on odpowiada za poziom ich motywacji i efektywności ich działań dla dobra organizacji. Zdaje też sobie sprawę z tego, jak istotne jest korzystanie z pomocy w rozwikływaniu pętli relacyjnych w systemie, którego sam jest elementem.
Jaką pomoc ma pan na myśli?
Jednym z głównych celów organizacji jest wzrost efektywności, a ten nie będzie miał miejsca tam, gdzie energia zespołu trawiona jest przez brak jasnych celów, chroniczny stres, wypalenie, eskalujące konflikty, pretensje, podejrzenia, rywalizacje, lęki i obawy. Zdolność rozwiązywania problemów zespołu mają tylko jego członkowie, ale może nie udać im się tego dokonać bez pomocy kogoś z zewnątrz, kto wie, jak działają automatyzmy ograniczających strategii, kto rozumie ich podłoże i potrafi zarządzać dynamiką procesów grupowych. Ważne jest, by ta osoba umiała pracować z samym liderem na tak zwanych głębokich poziomach neurologicznych. Efekt? Zespół świadomych siebie, spełniających się ludzi, którzy w firmie mają poczucie wpływu, sprawczości, dla których organizacja jest nie tylko miejscem zarabiania pieniędzy. Dopiero taka grupa może osiągać ponadprzeciętne wyniki i uzyskać status zespołu marzeń, orkiestry prowadzonej przez artystę sztuki dyrygenckiej, świadomie zarządzającego sobą i procesami grupowymi swojego zespołu.
Konrad Wilk
Trener rozwoju, psycholog biznesu, kognitywista. Mówi o sobie ODUCZYCIEL, bo wspiera swoich klientów w wewnętrznym uwalnianiu się z tego, co przeszkadza, ogranicza, staje na drodze życia z pełni osobistego potencjału. Z klientami indywidualnymi pracuje głównie w nurtach: transpersonalnym, systemowym i procesowym. Prowadzi szkolenia, wystąpienia, zajęcia na uczelniach, pisze książki. Koncentruje się na zagadnieniach, inteligencji emocjonalnej i duchowej, efektywnej komunikacji, odporności psychicznej, zarządzania stresem, świadomego przywództwa, charyzmy lidera. Autor modelów: TY® oraz Lider Przyszłości – TERAZ. Z pasją oddaje się praktykom mindfulness, zdrowemu stylowi życia, wspina się po górach, przedziera po lasach, żegluje, nurkuje, biega maratony.
konradwilk.pl
