Michał Sapota, prezes Heritage Real Estate Investments, o szybkim rozwoju firmy, która w tym roku planuje wprowadzić na rynek 3 tys. mieszkań oraz rewolucyjnym zwrocie w kierunku wykorzystania nowoczesnych prefabrykatów.
Rozmawia Piotr Cegłowski
Co zadecydowało o tym, że został pan managerem?
To dzieło przypadku. W latach 90., podczas studiów na pedagogice, samodzielnie zająłem się finansami i rachunkowością. Postanowiłem wesprzeć znajomego, który uruchamiał nowy biznes. Zadecydowało to o mojej przyszłości. Stwierdziłem, że kolejnym etapem mojej kariery powinna być praca dla jednej z firm tzw. wielkiej czwórki. Udało mi się zatrudnić w E&Y, gdzie jako manager niższego szczebla kierowałem niewielkim zespołem. Następnie zostałem dyrektorem finansowym spółki giełdowej. Było to prawdziwe wyzwanie – jako druga osoba po prezesie zarządzałem całym obszarem finansów, podatków, rachunkowości, wdrażałem duży system informatyczny. Kolejnych 10 lat przepracowałem w Murapolu.
Firma ta pod pańskim kierownictwem rozwinęła się w spektakularny sposób.
Zaczynałem jako dyrektor finansowy, po niecałym roku zostałem członkiem zarządu, a następnie prezesem. Nie lubię autoreklamy, ale za moich czasów firma urosła 18 razy. Nie muszę dodawać, jak to wpłynęło na jej wycenę rynkową.
Podobnie jak managerowie, o których czytamy w książkach o zarządzaniu, zrealizował pan klasyczny model – osiągnął pan sukces, rozwijając cudzy biznes, a następnie założył własną firmę.
Spółka Heritage Real Estate Investments, do której jako wspólnik dołączyłem półtora roku temu, funkcjonuje od pięciu lat. Początkowo zajmowała się pozyskiwaniem finansowania dla zewnętrznych podmiotów, dziś koncentruje się na działalności deweloperskiej. Nadal jest aktywna w dziedzinie finansów, ale pracuje wyłącznie na nasze wewnętrzne potrzeby. Skupiamy się na dwóch obszarach. Po pierwsze, inwestujemy w deweloperów, którzy dysponują bankami ziemi, ale z różnych powodów nie najlepiej sobie radzą. Przejęliśmy pakiet kontrolny firmy z 20-letnią tradycją BDC Development z Nowego Dworu Mazowieckiego. Po restrukturyzacji przeszliśmy do etapu szybkiego rozwoju. BDC realizuje obecnie największą liczbę mieszkań w swojej historii – prawie 550 – a w przygotowaniu mamy kolejne 1,5 tys. Drugi filar naszej działalności stanowią własne inwestycje, które realizujemy poprzez Heritage Real Estate Investment Trust, spółkę zależną od HREI. Koncentruje się ona na dwóch projektach na Pomorzu, w Łodzi i Opolu, i przygotowuje następne: w Warszawie, Oświęcimiu i Swarzędzu. W tym roku planujemy wprowadzić do oferty 3 tys. mieszkań. Rzecz jasna, cały czas szukamy działek na terenie całego kraju, na których można szybko rozpocząć budowy. A nie jest to łatwe.
Prawie 2 tys. mieszkań w ciągu 1,5 roku, kolejne 3 tys. w planach to niezwykle ambitne zamierzenia, tym bardziej że działacie na wysoce konkurencyjnym rynku.
W dużych miastach brakuje gruntów, wygrywają te firmy, które mają największe zaplecze finansowe. Trudno się z nimi mierzyć. W mniejszych miejscowościach, zwłaszcza okalających metropolie, wygląda to dużo lepiej, jest wyraźnie taniej, a zapotrzebowanie na nowe mieszkania rośnie. To zdecydowało o tym, jak rozwijamy nasz biznes.
Jaki wybraliście model realizacji inwestycji?
Korzystamy z firm zewnętrznych, najchętniej lokalnych. Zwykle udaje się nam zamykać koszty na poziomie 3 tys. zł za 1 mkw., co pozwala nam kalkulować ceny mieszkań na rozsądnym poziomie. Większość inwestycji realizujemy w technologii tradycyjnej, ale docelowo zamierzamy skoncentrować się na korzystaniu z prefabrykatów.
Obawiam się, że w Polsce może to budzić złe skojarzenia z wielką płytą.
Niesłusznie, w krajach zachodnich prefabrykaty stosowane są na szeroką skalę. Oczywiście, ze względu na reżimy technologiczne nowoczesne elementy różnią się od tych, które stosowano w Polsce przed 1989 r. Technologia ta dominuje w takich krajach jak Finlandia, Szwecja i Niemcy, a polscy producenci z powodzeniem sprzedają tam swoje prefabrykaty. Przez ostatnich 20 lat powstało sporo nowych zakładów, stare fabryki domów unowocześniono, a nasz kraj jest europejskim potentatem w tej dziedzinie. Dotyczy to elementów wykorzystywanych przy budowie nie tylko domów, lecz także mostów, wiaduktów, hal magazynowych i fabrycznych.
Co hamuje stosowanie tej technologii w Polsce?
Nieracjonalne kojarzenie jej wyłącznie z wadami wielkiej płyty. Nie bez znaczenia są też obawy architektów i konstruktorów. Warto wiedzieć, że oszczędności przy zastosowaniu prefabrykatów warunkuje odpowiednio przygotowany projekt. Jeżeli tak nie jest, to inwestycja może okazać się droższa niż przy zastosowaniu tradycyjnej technologii. Skandynawowie kładą nacisk na zupełnie inne elementy niż my, np. szukają oszczędności, ograniczając powierzchnie zajmowane przez ciągi komunikacyjne. Oczywiście, projektują znacznie większe mieszkania niż my, więc z ich know-how nie do końca możemy korzystać. Jestem przekonany, że prefabrykacja to przyszłość budownictwa, także u nas. Pozwala ograniczyć liczbę pracowników budowlanych, w większości niewykwalifikowanych, co przekłada się na jakość wykonania i zużycie materiałów.
Wróćmy jeszcze do wielkiej płyty – budowane z nich bloki kojarzą się z fatalną jakością.
Doskonale to rozumiem, sam przez większość życia mieszkałem w wielkopłytowym bloku; nigdy nie zapomnę, jak podczas remontu z dziury w ścianie wyciągnąłem doskonale zachowany egzemplarz „Trybuny Ludu”. Współczesna technologia jest z pozoru podobna, ale naprawdę kompletnie inna. W okresie PRL nikt nie dbał o jakość cementu, żwiru, zbrojenia itp. Zupełnie inaczej wyglądało to w Finlandii, gdzie już w latach 50. pojawiły się pierwsze fabryki domów. Do dziś ponad 75 proc. budynków buduje się tam przy użyciu elementów prefabrykowanych. Krótko mówiąc, zastosowanie nowoczesnych, dobrze wykonanych prefabrykatów oznacza lepszą jakość niż w przypadku technologii tradycyjnej: prawdziwe kąty proste i porządne instalacje. W odróżnieniu od typowej budowy produkcja elementów prefabrykowanych odbywa się pod dachem, w zamkniętych halach, niezależnie od pogody. Obowiązują reżimy technologiczne. Prefabrykaty to standardowe elementy, które montuje się szybko i sprawnie. A dla dewelopera czas to pieniądz.
Gdzie w praktyce zastosowaliście prefabrykaty?
Nasza pilotażowa inwestycja ruszyła w Rumii, budząc szerokie zainteresowanie również wśród konkurentów, którzy odwiedzają naszą budowę, robią zdjęcia… W tym roku planujemy kolejne cztery tego rodzaju projekty w Opolu i Łodzi, w sumie około tysiąca mieszkań. Zakładam, że skrócimy czas realizacji z tradycyjnych 24 miesięcy do 12. Podobną do naszej inwestycję mieszkaniową prowadzi obecnie tylko jedna firma i nie jest to deweloper, ale producent prefabrykatów.
Słowem, fabryki domów mają przyszłość?
Jestem przekonany, że tak. Właśnie dlatego przejęliśmy pakiet kontrolny wytwórni prefabrykatów Baumat w Bydgoszczy. Zależało nam na tym, żeby mieć kontrolę nad produkcją, bo terminowość dostaw warunkuje sens zastosowania prefabrykatów. Kolejne kwestie to logistyka dostaw i zastosowanie odpowiednio dużych dźwigów podczas montażu. Wszystko to ma kolosalny wpływ na rozliczenie inwestycji, tym bardziej że planujemy kolejne duże przedsięwzięcia.
Co zadecydowało o wyborze Baumatu?
Firma ma wieloletnie doświadczenia w dziedzinie prefabrykatów dla budownictwa mieszkaniowego, eksportowała swoje wyroby za granicę. Jedna z jej realizacji to 18-kondygnacyjny budynek w Sztokholmie, zmontowany w ciągu ośmiu miesięcy. Dysponuje mocami produkcyjnymi, które umożliwią zrealizowanie planowanych przez nas obecnie inwestycji. Docelowo, w ciągu pięciu lat, będzie dostarczała prefabrykaty potrzebne do budowy 10 tys. mieszkań.
Czy można prefabrykację pogodzić ze współczesnymi wymogami dotyczącymi ochrony środowiska?
Jak najbardziej. Będziemy dążyć do tego, by nasze budynki były przynajmniej pasywne, zeroenergetyczne. Warto zauważyć, że prefabrykaty znakomicie wpisują się w ideę „no waste”. Obiektywne badania pokazują, że straty materiałowe na tradycyjnej budowie to 15–20 proc., tyle różnych materiałów zamienia się w odpady. Tymczasem prefabrykaty przyjeżdżają z fabryki przygotowane do montażu i w związku z tym na placu budowy panuje porządek.
Jest pan jednym z najbardziej znanych managerów branży budowlanej. Co warunkuje sukces w dziedzinie zarządzania?
Mój model jest prosty: manager musi umieć sprawiać, by rzeczy się stawały, a nie działy. Czyli jeśli coś się zaczyna, to trzeba to doprowadzić do końca. Czasem podejmujemy złe decyzje, które trzeba weryfikować, żeby otworzyły się nowe możliwości. To lepsze niż trwanie z uporem przy pomyśle, który w efekcie hamuje rozwój firmy. Bardzo ważna jest też umiejętność budowy prawdziwie zaangażowanego zespołu, który ma zrealizować określony projekt. Wstaję codziennie wcześnie rano i analizuję swoje decyzje. Myślę, że zarządzając firmą, trzeba mieć czas nie tylko na pracę, lecz także na refleksję…
