O nowych wyzwaniach stojących przed Bankiem Pekao S.A., przede wszystkim o transformacji cyfrowej i finansowaniu zielonej transformacji mówią Leszek Skiba, prezes Zarządu i Paweł Strączyński, wiceprezes nadzorujący Pion Finansowy

Historia Banku Pekao S.A. to historia nowoczesnej bankowości: pierwszy w Polsce bankomat, pierwsza karta kredytowa, Biuro Maklerskie, pierwsze zastosowanie w praktyce biometrii. Czy wciąż widzicie siebie jako lidera w tym sektorze?

Leszek Skiba: Bez wątpienia takie mamy cele strategiczne. Chcemy być wiodącym bankiem w polskim sektorze. Dodam, że pierwszy w Polsce kompleksowy system płatności i akceptacji mobilnych PeoPay dał nam też palmę pierwszeństwa i w tym obszarze. W okresie pandemii nasze konto na selfie stało się jednym z popularniejszych sposobów nawiązywania relacji z bankiem. Tu też byliśmy pionierami. Mocno stawiamy na transformację cyfrową naszego banku, by być bliżej klienta i jego potrzeb.

Dlatego bank w aktywny sposób włączył się w proces zielonej transformacji?

Paweł Strączyński: Chcemy mieć czyste powietrze. Chcemy szanować naszą planetę i zostawić ją kolejnym pokoleniom w niepogorszonym stanie. Oznacza to ogromne wyzwanie, szczególnie dla Polski, która od lat stoi węglem jako głównym źródłem pozyskiwania energii. Jesteśmy w wyjątkowej sytuacji, ponieważ dopiero po 1989 roku zaczęto poważnie mówić o ochronie środowiska. Dobrym przykładem są elektrownie i elektrociepłownie, a przede wszystkim elektrociepłownie zawodowe. Te w ostatnich latach bardzo się zmieniły, dzięki ogromnym inwestycjom w dziedzinie redukcji emisji pyłów, tlenków siarki i azotu. Znakomite technologie powodują, że nasze elektrociepłownie są naprawdę ekologiczne. W pobliżu ich kominów – a trzeba wiedzieć, że unosząca się z nich para wodna jest mylona z dymem – mamy do czynienia z czystszym powietrzem niż to, którym oddychamy na ulicy. Bruksela stawia przed nami cele redukcyjne. Mamy przed sobą jeden realny scenariusz. Jak wszyscy wokół, musimy się transformować. Nie jesteśmy wyspą. Jesteśmy dużym krajem z rozwiniętą gospodarką, położonym w centrum Europy i jednocześnie ważną częścią Unii Europejskiej.

Jesteśmy w stanie zbudować źródła zielonej energii. Najważniejszym elementem nowego systemu elektroenergetycznego Polski, czyli transformacji energetycznej, będzie budowa nowej podstawy. Nazwijmy ją roboczo neokonwencjonalną. Musi być ona oparta o źródła, które pracują stabilnie, na żądanie i są łatwo regulowane. Jeśli więc oprzemy nasz system energetyczny na energii jądrowej jako stabilnej podstawie, powinniśmy uzupełnić go mnóstwem źródeł odnawialnych. Przede wszystkim powinien to być offshore. Właśnie wiatraki na Bałtyku będą stanowiły nasze główne źródło zielonej energii. Można ich postawić dużo, bo plany sektora elektroenergetycznego oscylują między 10 a 13 gigawatów. Sprawność tych instalacji jest na poziomie czterdziestu kilku procent. Docelowo mogą więc w zupełności zastąpić bloki węglowe o wysokiej sprawności. Można powiedzieć, że taki współczynnik ekwiwalentności offshore’u do tych bloków zbliży się do 1:1. Offshore musi zostać uzupełniony magazynami energii, żeby źródła te uczynić bardziej stabilnymi.

Dzięki magazynom źródła staną się bardziej sterowalne. Pozwoli to rozwiązać wspomniany przez pana problem. System zostanie wzbogacony o nowoczesne farmy wiatrowe. W efekcie powstanie mix energetyczny odpowiadający oczekiwaniom Unii. Dzisiaj cena energii jest obciążona ogromnym parapodatkiem. To już 320 zł w każdej megawatogodzinie i ciągle rośnie. Jest to związane z opłatami za emisję CO2. Parapodatek zostanie zdjęty, więc będziemy mogli znowu wrócić do cen energii na poziomie 240 zł za MWh. Oczywiście, mam na myśli ceny hurtowe. W miarę rozwoju tych źródeł i wzrostu ich efektywności, ze względu na postęp technologiczny, cena jednostkowa energii będzie spadała.

Na czym polega rola Pekao S.A. w tym procesie?

L.S.: Nasz bank chce być liderem finansowania transformacji energetycznej Polski. W tej transformacji pokładamy ogromne nadzieje. Projekty, które dzisiaj są przygotowywane w sektorze, to nie są projekty ideologiczne. Opierają się na solidnych, ekonomicznych podstawach. Oznacza to, że będą dawały stabilne i zadowalające stopy zwrotu. Jako instytucja finansująca wypracujemy zyski dla naszych akcjonariuszy dzięki zaangażowaniu się w proces transformacji energetycznej. W Polsce nakłady na tę transformację wyniosą w najbliższych 20 latach, według różnych szacunków, między 1 bln a 1,5 bln złotych. To są tak ogromne wydatki. Takiego programu inwestycyjnego w historii Polski nie było, pomijając może odbudowę kraju po zaborach i po II Wojnie Światowej. Jako gospodarka, możemy potraktować transformację energetyczną jako dodatkowy bodziec do stałego, stabilnego wzrostu PKB. Sektor bankowy boryka się z problemem nadpłynności. Pieniędzy jest dużo. Jako bank chcemy być liderem finansowania, tworzyć konsorcja, proponować różnego rodzaju instrumenty zielone: zielone obligacje i inne papiery oparte o programy ekologiczne. W strategii przyjęliśmy, że chcielibyśmy zaangażować się w projekty na co najmniej 30 mld zł, w tym 8 mld naszego zaangażowania, a w przypadku 22 mld jako organizator, czyli np. emitent obligacji.

Akcjonariusze będą na tym zarabiać?

P.S.: Nie ma co do tego żadnych wątpliwości. Projekty oparte o zieloną energię cieszą się na całym świecie ogromnym zainteresowaniem inwestorów, zarówno instytucjonalnych, jak i indywidualnych. Spełniają one dwa oczekiwania. Po pierwsze, dają solidne i stabilne zwroty. Pamiętajmy, że w energetyce planuje się nie na 5, 10 czy 15 lat. To są projekty na lat 25, 30, a nawet do 60 lat. Oczywiście, związane jest z tym pewne ryzyko, ale również wysoka premia. Transformacja energetyczna to naprawdę szeroki program zrównoważonego rozwoju, dotyczący wielu obszarów: budownictwa, transportu i finansów. Akcjonariusze banków i instytucji finansujących coraz częściej nie chcą zasilać projektów, które nie wpisują się w Europejski Zielony Ład i nie są zgodne z wytycznymi ESG. Interesują ich projekty związane z poprawą jakości powietrza i środowiska, zaprzestaniem używania paliw kopalnych, itp. Jeżeli nie odpowiedzielibyśmy na oczekiwania akcjonariuszy, byłby to fundamentalny błąd.

Jak wygląda to w praktyce?

P.S.: Nasze zaangażowanie w transformację energetyczną ma odzwierciedlenie w strategii banku, jak również w realizacji strategii ESG. Warto raz jeszcze podkreślić, że nasz plan zakłada, iż Pekao S.A. zostanie liderem tej transformacji w dziedzinie finansowania, a także doradztwa. Pamiętajmy, że inwestycje w energetyce są obliczone na lata. Pierwsze farmy offshore’owe, według najbardziej optymistycznego scenariusza, będą produkowały zieloną energię w 2026 r. Zakładamy, że cena uprawnień do emisji CO2 będzie rosła. Właśnie przekroczyła 70 euro za tonę. Będzie to oznaczało, że Polska, jeszcze przed paru laty kraj o najtańszej energii, będzie teraz miała najwyższe ceny w całej Unii Europejskiej. A to ogromne zagrożenie dla naszej konkurencyjności. Głównym problemem jest czas. Zgodziliśmy się na transformację, a to proces rozłożony w czasie. Tymczasem okazuje się, że to już nie jest transformacja, tylko rewolucja. A na rewolucję energetyczną w Polsce nie powinno być zgody. Może to zagrażać naszemu bezpieczeństwu energetycznemu, negatywnie wpływając na całą gospodarkę. Nie wolno nam zaakceptować rewolucji polegającej na uzależnieniu się od niestabilnych dostawców. Przypomnijmy, co w ostatnim okresie działo się na rynkach gazu, który jako narzędzie nacisku staje się paliwem politycznym. Nasz kraj pozyskuje środki ze sprzedaży ciągle przydzielanej puli darmowych uprawnień do emisji CO2. Proszę pamiętać, że z roku na rok będzie ona coraz mniejsza, ale są to pieniądze, które Polska chce przeznaczać na transformację energetyczną. Jeżeli mówimy o 130 mln ton darmowych uprawnień, to są to naprawdę ogromne kwoty, z których transformacja może być finansowana. Nie ma możliwości kierowania bezpośrednio pieniędzy ze sprzedaży uprawnień do emisji CO2 do określonego sektora. Można to jednak zrobić przez rożnego rodzaju miksy programów ze środków krajowych i unijnych. Uważam, że pieniędzy na transformację nie zabraknie.

Jakie jeszcze cele strategiczne stoją przed bankiem?

L.S.: Jesteśmy najsilniejszym bankiem w Polsce pod względem obsługi klienta korporacyjnego, ale chcemy podobnie rosnąć w siłę w innych obszarach. Zamierzamy wdrożyć i wykorzystywać zaawansowaną analitykę danych, a także automatyzację i robotyzację. Chcemy rozwinąć obsługę klienta w oparciu o chatboty i voiceboty, które zapewnią klientom banku szerokie możliwości samoobsługi. Planujemy, aby aplikacja mobilna PeoPay stała się centralnym narzędziem obsługi klientów, zarówno w obszarze dokonywania płatności, w tym w segmencie e-commerce, jak i w udzielaniu pożyczek. Stoi przed nami kluczowe wyzwanie, jakim jest zwiększenie udziału sprzedaży i zakresu obsługi w bankowości mobilnej. Zmiany mają prowadzić do tego, że chcemy powrócić do płacenia swoim inwestorom wysokich dywidend – w przedziale 50-75 proc. osiąganego zysku. Dlatego dla osiągnięcia wzrostu zwrotu na kapitale (ROE) kluczowe będą inwestycje w obszarze transformacji cyfrowej, zaawansowanej personalizacji opartej o analitykę danych oraz doskonałości procesowej. Wspomniane inwestycje pozwolą nam zrealizować ambitny plan wzrostu oparty o istotne zwiększenie udziałów w najbardziej rentownych segmentach. Jednocześnie zachowamy silny i bezpieczny profil ryzyka i profil kapitałowy, pozostając jednym z najbardziej odpornych na kryzys banków w sektorze europejskim.

Na koniec pytanie-klucz dla naszego pisma. Co stanowi o sukcesie managera?

L.S.: Nie będę odkrywczy w stwierdzeniu, że przywództwo to zdolność przekładania wizji na rzeczywistość. Żeby to zrobić potrzebna jest nie tylko armia ludzi, ale i liderzy, za którymi ci ludzie podążą, by zrealizować wizję. W naszym banku kładziemy nacisk na budowanie kompetencji liderów, na transformację kultury organizacji, która będzie przyciągać nie tylko wizjonerów, ale i tych, którzy pomogą te wizje zrealizować.

P.S.: W pełni się z tym zgadzam. Sukces jest zawsze efektem pracy całego zespołu. Osiągnięciem pojedynczej osoby może być np. odkrycie naukowe. Najważniejsza jest współpraca z kompetentnymi, zmotywowanymi, ambitnymi ludźmi. Manager przede wszystkim powinien być motywatorem, czy też inspiratorem. Powinien też pamiętać, że sam niewiele zdziała.