Już 1 stycznia 2022 roku zacznie działać Sieć Badawcza Łukasiewicz – Poznański Instytut Technologiczny. Połączenie dotychczasowych pięciu instytutów wchodzących w skład Łukasiewicza w jeden, zwiększy potencjał badawczy i komercjalizacyjny oraz pozwoli skuteczniej konkurować o klientów i międzynarodowe projekty B+R.
– Połączenie poznańskich instytutów Łukasiewicza jest szansą na zbudowanie multidyscyplinarnej jednostki naukowo-badawczej o międzynarodowej skali działania. Silny i stabilny instytut o rozpoznawalnej marce zwiększa możliwości dotarcia z szeroką i komplementarną ofertą do klientów, a pracownikom daje poczucie bezpieczeństwa i lepsze możliwości rozwoju. Największym potencjałem Łukasiewicza są ambitni i twórczy ludzie, a jednym z najważniejszych efektów integracji instytutów ma być podnoszenie atrakcyjności Łukasiewicza jako miejsca pracy — mówi dr Piotr Dardziński, prezes Sieci Badawczej Łukasiewicz.
Zgodnie z założeniami Łukasiewicz — PIT ma zwiększyć możliwości rozwojowe i znacząco poszerzyć ofertę rynkową. Powstaną nowe interdyscyplinarne kierunki badawcze, co pomoże m.in. w pozyskiwaniu międzynarodowych grantów i zagranicznych partnerów biznesowych do projektów o wysokim stopniu innowacyjności. Łukasiewicz — Poznański Instytut Technologiczny chce również rozwijać swoją infrastrukturę. W nieodległej przyszłości planowane jest stworzenie kampusu, dzięki któremu w jednym miejscu znajdą się wszystkie centra badawcze.
Za kierowanie nową jednostką odpowiedzialny będzie dr hab. Arkadiusz Kawa, który do tej pory był dyrektorem Łukasiewicz — Instytutu Logistyki i Magazynowania i p.o. dyrektora Łukasiewicz — Instytutu Pojazdów Szynowych “TABOR”.
– Integracja instytutów pozwoli nam na stworzenie silnego ośrodka badawczego o znaczącej pozycji międzynarodowej. Nowy instytut będzie zatrudniał ok. 700 osób, a w jego skład wejdzie 6 centrów badawczych i ponad 70 unikatowych urządzeń badawczych, co uczyni go drugim największym instytutem Łukasiewicza w Polsce – zapowiada dr hab. Arkadiusz Kawa. – Jako jeden organizm będziemy mogli pozyskiwać większe środki m.in. na badania, unowocześnienie infrastruktury czy programy rozwoju talentów. Połączone kompetencje eksperckie w wielu dyscyplinach naukowych zwiększą potencjał nowej jednostki w konkursach europejskich i umożliwią podniesienie poziomu komercjalizacji prac B+R. Łukasiewicz – Poznański Instytut Technologiczny to ogromna szansa rozwojowa – dodaje.
Do 31 grudnia 2021 roku w Poznaniu funkcjonować będzie jeszcze pięć instytutów należących do Sieci Badawczej Łukasiewicz, które po tej dacie utworzą Łukasiewicz – Poznański Instytut Technologiczny. Są nimi Łukasiewicz – Instytut Logistyki i Magazynowania, Łukasiewicz – Instytut Technologii Drewna, Łukasiewicz – Przemysłowy Instytut Maszyn Rolniczych, Łukasiewicz – Instytut Obróbki Plastycznej oraz Łukasiewicz – Instytut Pojazdów Szynowych „TABOR”. Niemal rok temu podjęły one, wraz z kierownictwem Łukasiewicza, wspólne prace analityczne, mające zbadać i określić efekty połączenia tych jednostek. Prace przygotowawcze koordynował dr hab. Arkadiusz Kawa, który odbył w tym czasie wiele spotkań, przede wszystkim z reprezentantami pracowników.
Od 1 stycznia 2022 roku Łukasiewicz — Poznański Instytut Technologiczny połączy wszystkie obszary, które do tej pory reprezentowane były przez poszczególne instytuty. Centra badawcze nowego instytutu będą prowadzić prace w obszarach technologii drewna, obróbki plastycznej, pojazdów szynowych, technologii rolniczej i spożywczej, logistyki oraz technologii informacyjnych.
Sieć Badawcza Łukasiewicz powstała w 2019 roku, jej celem jest ścisła współpraca nauki z biznesem z naciskiem na komercjalizację prac badawczo-rozwojowych. Z liczbą ponad 7,5 tys. pracowników oraz infrastrukturą badawczą, na którą składa się 440 laboratoriów i blisko 4000 urządzeń kluczowej aparatury badawczo-rozwojowej, stanowi trzecią pod względem wielkości sieć badawczą w Europie. Łukasiewicz oferuje biznesowi unikalny System wyzwań, w ramach którego grupa 4 500 naukowców przyjmuje wyzwanie biznesowe i w czasie nie dłuższym niż 15 dni roboczych przygotowuje rozwiązanie. Co ważne, przedsiębiorcy nie ponoszą żadnych kosztów związanych z przygotowaniem pomysłu na prace badawcze; a jeśli odpowiedzią na problem przedsiębiorcy jest gotowe rozwiązanie, badanie lub certyfikacja, całość procesu trwa jeszcze krócej. Łukasiewicz działa w następujących obszarach badawczych: Zdrowie, Inteligentna i czysta mobilność, Transformacja cyfrowa oraz Zrównoważona gospodarka i energia.
Podróż składem kulinarnego Orient Expressu jeszcze nigdy nie była tak prosta. Jeśli jesteście zmęczeni konwencjonalną ofertą tradycyjnych restauracji azjatyckich, na Świętokrzyskiej możecie znaleźć coś wyjątkowego. Stołeczne Śródmieście już od kilku lat jest dumnym posiadaczem tytułu największego zagłębia kulinarnych miejscówek Warszawy, ale to dzięki takim punktom jak Sing Sing ścisłe centrum może śmiało wyprzedzać konkurencję. Czego można się spodziewać po Świętokrzyskiej 18?
Młodsze rodzeństwo z ogromnym potencjałem
Czy Sing Sing to całkowity debiutant na stołecznej scenie gastronomicznej? I tak, i nie. Co prawda wcześniej nie było podobnych planów połączenia industrialnego sznytu, przestrzeni eventowej, kuchni na bardzo wysokim poziomie z motywami Azji, ale prawdą jest, że restauracja przy Świętokrzyskiej 18 ma za sobą niemałą historię. Sing Sing to kolejny projekt Grupy Instynkt, która ma w swoim portfolio m.in. Banjalukę i kultowe AIOLI ze swoimi lokalizacjami już w 3 miastach tj. Warszawa, Gdańsk i Katowice.
Czy właśnie przez ten pryzmat, a więc niejako starszego rodzeństwa mamy rozpatrywać potencjał Sing Sing? Niekoniecznie. Projekt azjatycki to całkowicie nowy koncept, który faktycznie inspiruje się elementami z restauracji o nieco większym stażu, jednak całkowicie autorsko interpretuje sprawdzone już patenty Grupy Instynkt i samodzielnie rozpoczyna prace nad kolejnymi rozwiązaniami.
Motywy przewodnie? Neony i oczywiście Azja, a więc dwa elementy, które idealnie wpisują się w krajobraz między Metrem Świętokrzyska a Nowy Świat-Uniwersytet. Kiedy Sing Sing najbardziej uwidacznia swoje atuty? Oczywiście po zmroku – wtedy też witający gości posąg Buddy (zgadza się, właśnie w takim stylu odbywa się intro) ma nieco więcej mocy wizualnej, rośliny (których w Sing Sing jest naprawdę sporo) nadają jeszcze więcej intymności całej przestrzeni, a neony… po prostu stają się sobą. Samo wnętrze z kolei jest iście orient-expressowską podróżą przez Azję i pozwala doświadczyć jej najróżniejszych zakątków – od chińskiej prowincji Gansu słynącej z Ramenu, poprzez znany z Zongzi Shanghai, aż po tokijskie Sushi oraz perłę azjatyckiego street-foodu, czyli Tajlandię.
To oni zabiorą Was do Azji
– Sing Sing to koncept wyjątkowy, bo zbudowany na różnorodnych zainteresowaniach, ale połączonych w taki sposób, że goście nie czują przesytu, a wyraźną nutę fascynacji otaczającą ich przestrzenią. To również był nasz zamysł – zaintrygować Azją oraz duchem współczesnego miasta. Przekraczając próg Sing Sing, przenosimy się nie tyle na Daleki Wschód prosto z Warszawy, ale jak w kalejdoskopie dostrzegamy naszą stolicę, ulice Bangkoku, gigapolis Tokio, czy zaułki Hanoi – wyjaśnia Marcin Wachowicz, współtwórca Grupy Instynkt, kreator i wizjoner.
Faktycznie Sing Sing to azjatycko-polski eklektyzm w najlepszym wydaniu, a dwie bazowe funkcje, a więc gastronomiczna eventowa przenikają się wyjątkowo płynnie, współtworząc bezprecedensowy miks doznań, bez pójścia na kompromisy. Oprócz designu podkreślonego przez większe lub mniejsze szczegóły wizualne (m.in. graffiti i podwieszane kasetony), Sing Sing wygrywa jeszcze jednym elementem – kartą.
– Naszą ogromną przewagą jest szef kuchni – rodowity Nepalczyk, który już od kilku lat mieszka w Polsce, a jego prywatnym marzeniem jest jak najlepsza promocja kuchni azjatyckiej właśnie nad Wisłą. Moim zdaniem w tej kategorii nikt nie mógłby go zastąpić – to najlepszy ambasador kuchni Wschodu, jakiego znam – Marcin Wachowicz.
Czy Sing Sing to przyszłość stołecznej sceny gastronomicznej? Bez wątpienia – cała sceneria lokalu przy Świętokrzyskiej 18 jest wyjątkowym eksperymentem na żywej tkance, który już teraz notuje rzesze stałych bywalców. Czy Sing Sing zachęci kolejnych gości? Z pewnością – właśnie takiego konceptu wyczekiwaliśmy na ulicach stołecznego Śródmieścia.
od lewej: Paweł Strączyński Banku Pekao S.A. wiceprezes nadzorujący Pion Finansowy i Leszek Skiba prezes Zarządu Banku Pekao S.A.
O nowych wyzwaniach stojących przed Bankiem Pekao S.A., przede wszystkim o transformacji cyfrowej i finansowaniu zielonej transformacji mówią Leszek Skiba, prezes Zarządu i Paweł Strączyński, wiceprezes nadzorujący Pion Finansowy
Historia Banku Pekao S.A. to historia nowoczesnej bankowości: pierwszy w Polsce bankomat, pierwsza karta kredytowa, Biuro Maklerskie, pierwsze zastosowanie w praktyce biometrii. Czy wciąż widzicie siebie jako lidera w tym sektorze?
Leszek Skiba: Bez wątpienia takie mamy cele strategiczne. Chcemy być wiodącym bankiem w polskim sektorze. Dodam, że pierwszy w Polsce kompleksowy system płatności i akceptacji mobilnych PeoPay dał nam też palmę pierwszeństwa i w tym obszarze. W okresie pandemii nasze konto na selfie stało się jednym z popularniejszych sposobów nawiązywania relacji z bankiem. Tu też byliśmy pionierami. Mocno stawiamy na transformację cyfrową naszego banku, by być bliżej klienta i jego potrzeb.
Dlatego bank w aktywny sposób włączył się w proces zielonej transformacji?
Paweł Strączyński: Chcemy mieć czyste powietrze. Chcemy szanować naszą planetę i zostawić ją kolejnym pokoleniom w niepogorszonym stanie. Oznacza to ogromne wyzwanie, szczególnie dla Polski, która od lat stoi węglem jako głównym źródłem pozyskiwania energii. Jesteśmy w wyjątkowej sytuacji, ponieważ dopiero po 1989 roku zaczęto poważnie mówić o ochronie środowiska. Dobrym przykładem są elektrownie i elektrociepłownie, a przede wszystkim elektrociepłownie zawodowe. Te w ostatnich latach bardzo się zmieniły, dzięki ogromnym inwestycjom w dziedzinie redukcji emisji pyłów, tlenków siarki i azotu. Znakomite technologie powodują, że nasze elektrociepłownie są naprawdę ekologiczne. W pobliżu ich kominów – a trzeba wiedzieć, że unosząca się z nich para wodna jest mylona z dymem – mamy do czynienia z czystszym powietrzem niż to, którym oddychamy na ulicy. Bruksela stawia przed nami cele redukcyjne. Mamy przed sobą jeden realny scenariusz. Jak wszyscy wokół, musimy się transformować. Nie jesteśmy wyspą. Jesteśmy dużym krajem z rozwiniętą gospodarką, położonym w centrum Europy i jednocześnie ważną częścią Unii Europejskiej.
Jesteśmy w stanie zbudować źródła zielonej energii. Najważniejszym elementem nowego systemu elektroenergetycznego Polski, czyli transformacji energetycznej, będzie budowa nowej podstawy. Nazwijmy ją roboczo neokonwencjonalną. Musi być ona oparta o źródła, które pracują stabilnie, na żądanie i są łatwo regulowane. Jeśli więc oprzemy nasz system energetyczny na energii jądrowej jako stabilnej podstawie, powinniśmy uzupełnić go mnóstwem źródeł odnawialnych. Przede wszystkim powinien to być offshore. Właśnie wiatraki na Bałtyku będą stanowiły nasze główne źródło zielonej energii. Można ich postawić dużo, bo plany sektora elektroenergetycznego oscylują między 10 a 13 gigawatów. Sprawność tych instalacji jest na poziomie czterdziestu kilku procent. Docelowo mogą więc w zupełności zastąpić bloki węglowe o wysokiej sprawności. Można powiedzieć, że taki współczynnik ekwiwalentności offshore’u do tych bloków zbliży się do 1:1. Offshore musi zostać uzupełniony magazynami energii, żeby źródła te uczynić bardziej stabilnymi.
Dzięki magazynom źródła staną się bardziej sterowalne. Pozwoli to rozwiązać wspomniany przez pana problem. System zostanie wzbogacony o nowoczesne farmy wiatrowe. W efekcie powstanie mix energetyczny odpowiadający oczekiwaniom Unii. Dzisiaj cena energii jest obciążona ogromnym parapodatkiem. To już 320 zł w każdej megawatogodzinie i ciągle rośnie. Jest to związane z opłatami za emisję CO2. Parapodatek zostanie zdjęty, więc będziemy mogli znowu wrócić do cen energii na poziomie 240 zł za MWh. Oczywiście, mam na myśli ceny hurtowe. W miarę rozwoju tych źródeł i wzrostu ich efektywności, ze względu na postęp technologiczny, cena jednostkowa energii będzie spadała.
od lewej: Paweł Strączyński Banku Pekao S.A. wiceprezes nadzorujący Pion Finansowy i Leszek Skiba prezes Zarządu Banku Pekao S.A.
Na czym polega rola Pekao S.A. w tym procesie?
L.S.: Nasz bank chce być liderem finansowania transformacji energetycznej Polski. W tej transformacji pokładamy ogromne nadzieje. Projekty, które dzisiaj są przygotowywane w sektorze, to nie są projekty ideologiczne. Opierają się na solidnych, ekonomicznych podstawach. Oznacza to, że będą dawały stabilne i zadowalające stopy zwrotu. Jako instytucja finansująca wypracujemy zyski dla naszych akcjonariuszy dzięki zaangażowaniu się w proces transformacji energetycznej. W Polsce nakłady na tę transformację wyniosą w najbliższych 20 latach, według różnych szacunków, między 1 bln a 1,5 bln złotych. To są tak ogromne wydatki. Takiego programu inwestycyjnego w historii Polski nie było, pomijając może odbudowę kraju po zaborach i po II Wojnie Światowej. Jako gospodarka, możemy potraktować transformację energetyczną jako dodatkowy bodziec do stałego, stabilnego wzrostu PKB. Sektor bankowy boryka się z problemem nadpłynności. Pieniędzy jest dużo. Jako bank chcemy być liderem finansowania, tworzyć konsorcja, proponować różnego rodzaju instrumenty zielone: zielone obligacje i inne papiery oparte o programy ekologiczne. W strategii przyjęliśmy, że chcielibyśmy zaangażować się w projekty na co najmniej 30 mld zł, w tym 8 mld naszego zaangażowania, a w przypadku 22 mld jako organizator, czyli np. emitent obligacji.
Akcjonariusze będą na tym zarabiać?
P.S.: Nie ma co do tego żadnych wątpliwości. Projekty oparte o zieloną energię cieszą się na całym świecie ogromnym zainteresowaniem inwestorów, zarówno instytucjonalnych, jak i indywidualnych. Spełniają one dwa oczekiwania. Po pierwsze, dają solidne i stabilne zwroty. Pamiętajmy, że w energetyce planuje się nie na 5, 10 czy 15 lat. To są projekty na lat 25, 30, a nawet do 60 lat. Oczywiście, związane jest z tym pewne ryzyko, ale również wysoka premia. Transformacja energetyczna to naprawdę szeroki program zrównoważonego rozwoju, dotyczący wielu obszarów: budownictwa, transportu i finansów. Akcjonariusze banków i instytucji finansujących coraz częściej nie chcą zasilać projektów, które nie wpisują się w Europejski Zielony Ład i nie są zgodne z wytycznymi ESG. Interesują ich projekty związane z poprawą jakości powietrza i środowiska, zaprzestaniem używania paliw kopalnych, itp. Jeżeli nie odpowiedzielibyśmy na oczekiwania akcjonariuszy, byłby to fundamentalny błąd.
Jak wygląda to w praktyce?
P.S.: Nasze zaangażowanie w transformację energetyczną ma odzwierciedlenie w strategii banku, jak również w realizacji strategii ESG. Warto raz jeszcze podkreślić, że nasz plan zakłada, iż Pekao S.A. zostanie liderem tej transformacji w dziedzinie finansowania, a także doradztwa. Pamiętajmy, że inwestycje w energetyce są obliczone na lata. Pierwsze farmy offshore’owe, według najbardziej optymistycznego scenariusza, będą produkowały zieloną energię w 2026 r. Zakładamy, że cena uprawnień do emisji CO2 będzie rosła. Właśnie przekroczyła 70 euro za tonę. Będzie to oznaczało, że Polska, jeszcze przed paru laty kraj o najtańszej energii, będzie teraz miała najwyższe ceny w całej Unii Europejskiej. A to ogromne zagrożenie dla naszej konkurencyjności. Głównym problemem jest czas. Zgodziliśmy się na transformację, a to proces rozłożony w czasie. Tymczasem okazuje się, że to już nie jest transformacja, tylko rewolucja. A na rewolucję energetyczną w Polsce nie powinno być zgody. Może to zagrażać naszemu bezpieczeństwu energetycznemu, negatywnie wpływając na całą gospodarkę. Nie wolno nam zaakceptować rewolucji polegającej na uzależnieniu się od niestabilnych dostawców. Przypomnijmy, co w ostatnim okresie działo się na rynkach gazu, który jako narzędzie nacisku staje się paliwem politycznym. Nasz kraj pozyskuje środki ze sprzedaży ciągle przydzielanej puli darmowych uprawnień do emisji CO2. Proszę pamiętać, że z roku na rok będzie ona coraz mniejsza, ale są to pieniądze, które Polska chce przeznaczać na transformację energetyczną. Jeżeli mówimy o 130 mln ton darmowych uprawnień, to są to naprawdę ogromne kwoty, z których transformacja może być finansowana. Nie ma możliwości kierowania bezpośrednio pieniędzy ze sprzedaży uprawnień do emisji CO2 do określonego sektora. Można to jednak zrobić przez rożnego rodzaju miksy programów ze środków krajowych i unijnych. Uważam, że pieniędzy na transformację nie zabraknie.
Jakie jeszcze cele strategiczne stoją przed bankiem?
L.S.: Jesteśmy najsilniejszym bankiem w Polsce pod względem obsługi klienta korporacyjnego, ale chcemy podobnie rosnąć w siłę w innych obszarach. Zamierzamy wdrożyć i wykorzystywać zaawansowaną analitykę danych, a także automatyzację i robotyzację. Chcemy rozwinąć obsługę klienta w oparciu o chatboty i voiceboty, które zapewnią klientom banku szerokie możliwości samoobsługi. Planujemy, aby aplikacja mobilna PeoPay stała się centralnym narzędziem obsługi klientów, zarówno w obszarze dokonywania płatności, w tym w segmencie e-commerce, jak i w udzielaniu pożyczek. Stoi przed nami kluczowe wyzwanie, jakim jest zwiększenie udziału sprzedaży i zakresu obsługi w bankowości mobilnej. Zmiany mają prowadzić do tego, że chcemy powrócić do płacenia swoim inwestorom wysokich dywidend – w przedziale 50-75 proc. osiąganego zysku. Dlatego dla osiągnięcia wzrostu zwrotu na kapitale (ROE) kluczowe będą inwestycje w obszarze transformacji cyfrowej, zaawansowanej personalizacji opartej o analitykę danych oraz doskonałości procesowej. Wspomniane inwestycje pozwolą nam zrealizować ambitny plan wzrostu oparty o istotne zwiększenie udziałów w najbardziej rentownych segmentach. Jednocześnie zachowamy silny i bezpieczny profil ryzyka i profil kapitałowy, pozostając jednym z najbardziej odpornych na kryzys banków w sektorze europejskim.
Na koniec pytanie-klucz dla naszego pisma. Co stanowi o sukcesie managera?
L.S.: Nie będę odkrywczy w stwierdzeniu, że przywództwo to zdolność przekładania wizji na rzeczywistość. Żeby to zrobić potrzebna jest nie tylko armia ludzi, ale i liderzy, za którymi ci ludzie podążą, by zrealizować wizję. W naszym banku kładziemy nacisk na budowanie kompetencji liderów, na transformację kultury organizacji, która będzie przyciągać nie tylko wizjonerów, ale i tych, którzy pomogą te wizje zrealizować.
P.S.: W pełni się z tym zgadzam. Sukces jest zawsze efektem pracy całego zespołu. Osiągnięciem pojedynczej osoby może być np. odkrycie naukowe. Najważniejsza jest współpraca z kompetentnymi, zmotywowanymi, ambitnymi ludźmi. Manager przede wszystkim powinien być motywatorem, czy też inspiratorem. Powinien też pamiętać, że sam niewiele zdziała.
Żeby przedsiębiorca spał spokojnie, muszą o niego dbać specjaliści w dziedzinie prawa, podatków i PR, i to ściśle ze sobą współpracując. Jest to odpowiedź na czasy, które są bardziej złożone niż to było np. przed wiekiem. Ze Stanisławem Kluzą, prezesem Quant Tanku, wykładowcą SGH, byłym szefem KNF, o roli doradztwa w dziedzinie prawa i relacji zewnętrznych rozmawia Piotr Cegłowski
Sto lat temu można było naprawić samochód za pomocą klucza francuskiego i młotka. Dzisiaj bez pewnej wiedzy trudno jest nawet otworzyć maskę lub bagażnik. Podobne reguły dotyczyły prowadzenia firm. Kiedyś ktoś, kto był ekspertem w dziedzinie, w której działała firma, mógł ją niemal samodzielnie sprawnie prowadzić. Otoczenie regulacyjne, prawne i podatkowe było na tyle intuicyjne, że mógł to objąć jeden człowiek, który skupiał się przede wszystkim na swojej podstawowej działalności. Przez ostatnie sto lat złożoność procesów gospodarczych i funkcjonowania firm bardzo się zwiększyła, stanowiąc przy okazji dla nich znaczny koszt. Dzisiaj osoba, która jest specjalistą produkcji, niekoniecznie musi znać się na prawie, podatkach i ekonomii. Zrozumienie tych wszystkich spraw staje się coraz bardziej złożone. Jednocześnie, ze względu na pewne niuanse postępowań procesowych, rośnie w biznesie ryzyko zachwiania działalnością firmy przez zdarzenia jednorazowe, które mogą mieć zarówno wymiar reputacyjny, jak i formalno-prawny.
I tu powinien pojawić się zespół, który zarządzi kryzysem?
Obecnie siła zniesławienia jest potężna, ponieważ uderza błyskawicznie. Kiedyś szybkość rozprzestrzeniania się wiadomości była liczona w tygodniach lub miesiącach i zaatakowany przedsiębiorca miał czas na przygotowanie obrony. Dziś media elektroniczne, a zwłaszcza społecznościowe i różnego rodzaju komunikatory nie czekają na weryfikację informacji, po prostu ją upowszechniają. Zniesławiony, załóżmy niesłusznie, przedsiębiorca ma ograniczone możliwości, żeby zaradzić wszystkim towarzyszącym takiemu zdarzeniu okolicznościom. Szczególnie ważne jest ryzyko reputacyjne.
Wyobraźmy sobie taki scenariusz: przedsiębiorca zostaje wezwany na przesłuchanie, informacja natychmiast przedostaje się do mediów. Gdy po kilku godzinach wraca do firmy, dowiaduje się, że stracił kilku ważnych klientów, a kluczowi pracownicy przechodzą do konkurencji. Na pozór nic wielkiego się nie stało, ale dla firmy może to mieć katastrofalne skutki.
Jeżeli rzuci się na kogoś infamię, a ta osoba nie zdąży zareagować, nie mówiąc już o tym, by mogła się natychmiast wybronić, może to skutkować bardzo poważnym kryzysem. Wystarczy, że zadzwonią kontrahenci, a nikt nie odbierze od nich telefonu… Możemy założyć, że zniesławiony ma kredyt w banku i różne inne zobowiązania. W oparciu o wzrost ryzyka reputacyjnego analitycy mogą obniżyć wycenę spółki lub dodać premię za ryzyko. Co gorsza, brak szybkiej informacji dla najważniejszych pracowników może spowodować, że czując się niepewnie złożą wypowiedzenia. To wszystko zagraża nie tylko przedsiębiorcy jako osobie fizycznej, ale całemu biznesowi. Bardziej na takie darzenia są narażone podmioty średniej wielkości, tzw. MŚP.
Z tego co pan mówi można wyprowadzić wniosek, że ryzyko prawne może być w takiej sytuacji mniej istotne…
Zniesławienie zwielokrotnione przez media w konsekwencji nie dotyka jednej osoby, lecz dużej grupy: pracowników, kontrahentów, wierzycieli. Dotyczy wszystkich możliwych relacji o charakterze handlowym, ale też reputacji w społeczności lokalnej – w mieście, powiecie, gminie. Co gorsza, ma to przełożenie na reputację osobistą i dotyka rodziny. Dzieci chodzą do szkoły, współmałżonek gdzieś pracuje, podobnie jak rodzice, dziadkowie, kuzyni. W dzisiejszym świecie ochrona tych wartości ma ogromne znaczenie.
Natura nie lubi próżni…
No właśnie, w tle zniesławienia może się kryć czyjaś zła wola. Ktoś może chcieć przejąć spółkę lub znacząco ją osłabić, żeby zrealizować swój nieuczciwy cel ekonomiczny. Można to nazwać swoistym zajazdem prawnym, zorganizowanym po to, by skorzystać z powstałego zamieszania. Wówczas sytuacja może być jeszcze trudniejsza, bo trzeba bezzwłocznie reagować nie tylko w dziedzinie PR, ale też prawa.
Warto tu przywołać przykład firmy Astra Zeneca, której szczepionki zostały zdeprecjonowane podczas negatywnej kampanii mediowej.
Nie jestem specjalistą w dziedzinie szczepionek, ale na pewno dało się wyczuć w medialnej debacie na te tematy, że niektóre szczepionki były niebywale chwalone, a co do innych kreowano poczucie niepewności. Dawało się wyczuć wyraźną asymetrię w dziedzinie budowania ich wizerunku w mediach. Wszystko to jednak wykracza poza zakres naszej rozmowy, ponieważ mamy tu do czynienia z pewnym procesem społecznym i firmami o olbrzymich zasobach. Warto jednak zwrócić uwagę, że nawet mając do dyspozycji gigantyczne środki trudno jest walczyć z negatywnym PR, ponieważ w świadomości społecznej zostaje zawsze nuta niepewności: „może to nieprawda, ale chyba jednak coś w tym było”. W naszej świadomości funkcjonuje od dzieciństwa przysłowie: „Ukradł, albo mu ukradli. To znaczy, że był zamieszany w kradzież”.
Oliver Kutz, General Manager w Imperial Tobacco Klaster Europa Centralna, mówi o zmianach w branży tytoniowej, miliardowych wpływach do polskiego budżetu i przepisach akcyzowych
Objął pan niedawno stanowisko dyrektora generalnego Klastra Europy Centralnej, w skład którego wchodzi też Polska. Państwa branża – tytoniowa – to wyjątkowy obszar gospodarczy, można powiedzieć pełen wyzwań.
Jestem w biznesie tytoniowym już ponad 20 lat, pracowałem na wielu rożnych rynkach – od Azji przez Rosję po Stany Zjednoczone czy Europę – i obserwuję ciekawą dynamikę tej gałęzi gospodarki w rożnych szerokościach geograficznych. Sama branża zmienia się poprzez m.in. pojawienie się nowych produktów, mniej szkodliwych w stosunku do tradycyjnych papierosów, inne są też oczekiwania konsumentów i otoczenie legislacyjne – to dynamiczna mieszanka, która wymaga od nas – organizacji – elastyczności i jasnej strategii.
Polska jest jednym z ważniejszych krajów na tytoniowej mapie Europy. Jaką rolę widzi pan dla swojej firmy w budowaniu tej pozycji?
Fakty mówią same za siebie. Dwie nowoczesne fabryki, ok. 2 tys. pracowników, nowe inwestycje oraz, co istotne, ogromna kontrybucja podatkowa do polskiego budżetu państwa, bo mówimy o miliardach złotych rocznie. Zdecydowanie Polska jest kluczowym rynkiem dla naszej firmy i w naszym klastrze, którym zarządzam. Tym bardziej odczuwam momenty zaskoczenia, gdy dochodzą do mnie informacje o niefortunnych decyzjach w zakresie polityki akcyzowej władz fiskalnych, które godzą w nasz biznes, naszych pracowników oraz naszych partnerów biznesowych w całym łańcuchu dostaw.
Państwa firma jest jednym z największych globalnych graczy w przemyśle tytoniowym. Jak pan postrzega tę branżę teraz i jutro?
Należymy do globalnej firmy Imperial Brands, która jest w bardzo wyjątkowym miejscu. Nazwałbym to nowym otwarciem – przede wszystkim biznesowo, ale także pod kątem typowo ludzkim. Nasza optyka skupia się przede wszystkim na konsumentach, ich potrzebach, oczekiwaniach… to oni wyznaczają de facto cel i kierunek, w którym mamy rozwijać się biznesowo w przyszłości. To, co daje nam siłę i motywację, to wartości spajające wszystkich pracowników – wspólny cel, zaangażowanie… więź. Po angielsku nasze nowe hasło to „connections”, ale w języku polskim brzmi równie mocno – chodzi o połączenie nas wspólną wizją, celem i wzorcami profesjonalnych zachowań.
Biznes zmienia się, jak pan wspomniał. Czy wartości także? Za nami dość trudne doświadczenie pandemii i zmiany życia o 180 stopni.
Jestem zwolennikiem podejścia, że trzeba wracać do normalności, szukać nowych rozwiązań i adoptować się do postpandemicznej rzeczywistości tu i teraz. Jako firma chcemy być doskonali – to naturalny odruch każdej rozwiniętej i ambitnej organizacji. Chcemy tworzyć jak najlepsze miejsce pracy dla naszych pracowników. Jesteśmy zresztą w szczególnym momencie, jak wspominałem, gdyż budujemy właśnie fundamenty naszej przyszłości – zarówno biznesowej, jak i całego zespołu na świecie.
Jak pan – z tak bogatym doświadczeniem managerskim – potrafił zatem odnajdywać się w nowych miejscach, na nowych rynkach?
Zawsze fascynowało mnie odkrywanie nieznanych miejsc, gdyż kluczem do sukcesu zawodowego w nowym, nieznanym miejscu jest ciekawość i szacunek dla lokalnego zespołu, ich środowiska, kultury i historii. To wzajemna nauka siebie, oparta na kluczowych wartościach dla naszej firmy – różnorodności i zaangażowaniu w to, co i jak robimy na co dzień. Tak też budujemy połączenie pomiędzy nami, szukamy wspólnych punktów styczności, gdzie się da.
Jako szef klastra ma pan zapewne kalendarz pełen obowiązków. Jak pan znajduje balans i ładuje baterie?
Moje dzieci – Hannah i Elias – mają teraz sześć lat i uwielbiam spędzać z nimi każdą minutę – gramy w piłkę nożną, chodzimy na place zabaw, czytamy książki albo po prostu jesteśmy ze sobą i wspólnie coś robimy. To dla mnie idealny sposób na wyłączenie się z trybu praca. Poza tym każda forma sportu jest dla mnie ważna, ale ze względu na to, że mam coraz mniej czasu, ograniczam się do biegania. Mieszkam na co dzień w Hamburgu, blisko Alster Lake, gdzie znajduje się świetna 7,4-kilometrowa ścieżka do biegania. Z pewnością bieganie pozwala uwolnić moją głowę od codziennych wyzwań.
Każdy manager ma wizję przyszłości nie tylko swojej firmy, lecz także… siebie. Co czeka na pana za rogiem?
Moja wizja przyszłości to także wizja moich ludzi, mojego zespołu. Na tym polega sukces każdej firmy – słowa klucze to „współpraca zespołowa” i „połączenie”. Spełnię siebie, jak będę miał u boku mądry i zgrany zespół. Tak jest teraz, zatem patrzę na kolejny nadchodzący czas z nadzieją.
Polski Ład wkracza w kolejną fazę. W czasie powstawania tego tekstu w Sejmie trwają prace m.in. nad szczegółami jednego z najważniejszych elementów nowej reformy, czyli przepisów podatkowych. Wraz z postępem prac nasila się również propagandowa ofensywa rządu, którego przedstawiciele przekonują, że nowe przepisy będą służyć podtrzymaniu konsumpcji, rozwojowi przedsiębiorczości i gospodarki, itd.
Z drugiej strony mamy środowisko przedsiębiorców, ekonomistów i – ogólnie mówiąc – osób trzeźwo patrzących na rzeczywistość, które coraz bardziej zachodzą w głowę, jak np. można mówić o historycznej obniżce podatków, skoro nowe przepisy oznaczać będą drastyczny wzrost kosztów związanych z opłacaniem składki zdrowotnej. To przecież tak samo, jakby restaurator, który oferuje obiady obowiązkowo w zestawie z ciastkiem ogłosiłby, że wprowadza historyczną obniżkę na dania obiadowe, podnosząc jednocześnie o kilkadziesiąt złotych cenę deseru i w konsekwencji całego zestawu.
W ostatnich miesiącach pojawiło się wiele analiz i wyliczeń, które pokazują, ile dokładnie stracą dobrze prosperujący przedsiębiorcy, managerowie oraz przedstawiciele wolnych zawodów na zmianach wprowadzających nowe kwoty i zasady rozliczania składki zdrowotnej. Ale problem z Polskim Ładem leży nie tylko w kosztach finansowych, które dotkliwie odczują przedsiębiorcy oraz inni przedstawiciele klasy średniej. Jego wprowadzenie w obecnym kształcie będzie oznaczać, że w naszym kraju pracowitość, samodzielność w działaniu, dążenie do sukcesu zamiast być doceniane mogą być karane dodatkowymi obciążeniami. To na trwałe może zniechęcić dużą grupę aktywnych i przedsiębiorczych ludzi do podejmowania jakiejkolwiek działalności na własną rękę. A to oni, a nie – z całym szacunkiem – osoby nieaktywne zawodowo z racji przejścia na emeryturę, są kołem napędowym gospodarki.
Kolejną bardzo szkodliwą konsekwencją wprowadzenia Polskiego Ładu będzie pozbawienie samorządów dużej części ich dochodów pochodzących obecnie z podatków. Brak dostatecznych środków oznaczać będzie likwidację części usług dla mieszkańców, cięcia w inwestycjach albo podniesienie lokalnych podatków i opłat. Jest to również prosta droga do ograniczania samodzielności samorządów, skazanych na łaskawie wypłacane z budżetu rekompensaty.
Burzliwa dyskusja nad Polskim Ładem będzie trwać wraz z pojawianiem się kolejnych projektów ustaw. Ale niezależnie od tego, co przyniosą kolejne miesiące w obszarze merytorycznym reform, już dzisiaj można powiedzieć, że sposób wdrażania Polskiego Ładu skupia w sobie wszystkie patologie, z jakimi boryka się już od dłuższego czasu proces legislacyjny w Polsce. Chodzi tutaj m.in. o termin wprowadzenia reform, czyli wdrażanie ich w czasie, gdy wielu przedsiębiorców wciąż boryka się ze skutkami pandemii. Objawem patologii jest również pośpiech, bałagan, brak oceny skutków i lekceważenie głosów partnerów społecznych w procesie konsultacji. Dość powiedzieć, że sposób procedowania projektów związanych z Polskim Ładem jest krytykowany nie tylko z zewnątrz, ale również wewnątrz – przez instytucje rządowe poirytowane absurdalnie krótkimi terminami na przeanalizowanie dokumentów i wydanie opinii.
Najgorsze w tym wszystkim jest jednak uzasadnianie konieczności wprowadzenia reform w oparciu o mechanizm społecznej polaryzacji. Przywracamy sprawiedliwość, zabieramy bogatym i dajemy mniej zarabiającym, bogaci powinni więcej płacić – nie brakuje podobnych sformułowań w przekazach promujących Polski Ład. Przesada? Zerknijmy na stronę podatkową Ministerstwa Finansów (podatki.gov.pl), gdzie w dziale „Polski Ład” znajdziemy takie zdania: „Nie jest sprawiedliwe to, że osoby wykonujące taką samą pracę i zarabiające tyle samo, płacą diametralnie różne składki w zależności od formy zatrudnienia. Teraz jest tak, że przedsiębiorca ma stałą składkę zdrowotną, a u pracownika zależy ona od dochodu”. Na wspomnianej stronie przeczytamy również, że „w efekcie za leczenie wszystkich Polaków płacą prawie wyłącznie etatowcy”. Trudno ze spokojem komentować podobne stwierdzenia, przypominające swoim tonem propagandową twórczość epoki realnego socjalizmu.
Ci, którym rzeczywiście zależy na rozwoju społecznym i gospodarczym naszego kraju zdają sobie sprawę, że jedną z największych barier rozwojowych jest nieumiejętność współpracy, brak zaufania do siebie różnych grup społecznych oraz inne deficyty w obszarze, który nazywany jest kapitałem społecznym.
Wprowadzanie tak poważnych zmian, jakie proponuje Polski Ład, w atmosferze pogłębiania nieufności do przedsiębiorców oraz lepiej zarabiającej części społeczeństwa, dodatkowo powiększą te deficyty. Takimi metodami Zachodu raczej nie dogonimy.
Wielokrotnie pisaliśmy już o potrzebie silniejszych więzów między polską nauką a biznesem. Potrzebne są konkretne działania w tej dziedzinie, ciągle bowiem w wielu ośrodkach akademickich pokutuje reguła: nauka sobie, a biznes sobie, co z kolei skłania wybitnych młodych naukowców do emigracji o charakterze zarobkowym. Prof. dr hab. inż. Marek Adamski, rektor Politechniki Bydgoskiej, o współpracy uczelni z biznesem, zajęciach prowadzonych przez przedsiębiorców i managerów oraz o komercjalizacji osiągnięć naukowców
Ścisła współpraca z otoczeniem biznesowo-gospodarczym jest jednym z najważniejszych filarów funkcjonowania i rozwoju Politechniki Bydgoskiej. Realizujemy ją sukcesywnie m.in. w zakresie kształcenia przyszłych inżynierów. Znakiem rozpoznawczym Politechniki Bydgoskiej są kierunki o profilu praktycznym, realizowane z myślą o przedsiębiorcach i co ważne, w ścisłej współpracy z przedsiębiorcami – li erami poszczególnych branż w regionie i kraju. Są to kierunki z przeważającą liczbą ćwiczeń, zajęć laboratoryjnych i wydłużonym okresem praktyk. Wspólnie określamy program i cykl kształcenia. Prowadzenie wielu zajęć powierzamy przedstawicielom biznesu, co pozwala rozwijać wiedzę i umiejętności związane z wymaganiami i oczekiwaniami przyszłych pracodawców. Przykładami tego typu kierunków są m.in.: Inżynieria Farmaceutyczna, Energetyka, Inżynieria Odnawialnych Źródeł Energii czy Budownictwo.
Muszę przyznać, że brzmi to obiecująco i przekonująco. Czy mógłby pan wskazać przykłady współpracy nauki z biznesem?
Ważną płaszczyzną współpracy uczelnia-biznes są badania i komercjalizacja osiągnięć naszych naukowców. Służy temu realizowany obecnie przez Politechnikę Bydgoską strategiczny i wieloobszarowy projekt o nazwie Inkubator Innowacyjności. Jego głównym celem jest wsparcie procesu zarządzania wynikami badań naukowych i prac rozwojowych, w szczególności w zakresie ich komercjalizacji. Chcąc zwiększyć dostęp do potencjalnych odbiorców opracowanej na Politechnice Bydgoskiej myśli technologicznej, współpracujemy z różnymi instytucjami otoczenia biznesu, w tym m.in. z klastrami, strefami ekonomicznymi i stowarzyszeniami przedsiębiorców. Zwiększamy efekty działań komercjalizacyjnych poprzez łączenie naukowców z różnych dyscyplin w zespoły interdyscyplinarne, tworząc centra kompetencji pozwalające na szersze spojrzenie na problemy i oczekiwania świata biznesu. Dzięki powołaniu brokerów innowacji, inicjujemy i koordynujemy indywidualne projekty zmierzające do współpracy tychże zespołów z przedsiębiorstwami. Kluczowym etapem realizowanego projektu są granty przedwdrożeniowe mające na celu podniesienie poziomu gotowości technologicznej wybranych innowacyjnych rozwiązań opracowanych przez zespoły naukowe PBŚ. Ważnym ogniwem komercjalizacji wyników badań i elementem ekosystemu innowacji w regionie są także spółki typu spin-off, zakładane przez ukierunkowane biznesowo zespoły badawcze Politechniki Bydgoskiej.
Organizujemy również spotkania tematyczne nawiązujące do krajowych i regionalnych inteligentnych specjalizacji. Jesteśmy w przededniu serii warsztatów typu SmartLabs opartych o metodologię Banku Światowego, zmierzających do sieciowania i pogłębiania współpracy z otoczeniem gospodarczym. Tematyka warsztatów oparta jest na bieżących zapotrzebowaniach przedsiębiorstw regionu.
W 2020 roku został pan wybrany na rektora Uniwersytetu Technologiczno-Przyrodniczego im. Jana i Jędrzeja Śniadeckich w Bydgoszczy na kadencję 2020-2024.
W ciągu pierwszego roku kierowania uczelnią przeprowadziłem procedury przekształcające nazwę macierzystej Alma Mater na Politechnikę Bydgoską im. Jana i Jędrzeja Śniadeckich. Zreorganizowałem sposób zarządzania uczelnią, doprowadziłem do opracowania i wprowadzenia nowej strategii. Podjąłem też szereg działań zmieniających funkcjonowanie poszczególnych obszarów uczelni, łącznie z rozpoczęciem nowych kluczowych inwestycji, jak np. budowy akademickiego centrum sportu. Byłem najmłodszym dziekanem poprzedniej kadencji wśród dziekanów wydziałów rolniczych i zootechnicznych w Polsce. Obecnie jestem najmłodszym rektorem wśród rektorów politechnik, uczelni rolniczych i przyrodniczych, najprawdopodobniej najmłodszym rektorem w Polsce, ale tego nie sprawdzałem…
Pańscy współpracownicy podkreślają, że jest pan osobą bardzo kontaktową, otwartą, lubiącą podejmować wyzwania, realizować zadania.
Miło mi to słyszeć, ale rzeczywiście, nade wszystko lubię pracować, nie boję się podejmować trudnych, czasami kontrowersyjnych decyzji, odpowiedzialnie licząc się z ich konsekwencjami. Nic nie daje większej satysfakcji niż to, że dane mi jest zajmować się zawodowo tym co lubię. Często potarzam, że pracuję nie dla siebie tylko dla innych, dla naszej uczelni i jestem szczęśliwy, gdyż moja pasja stała się też moją pracą.
Co lubi prof. dr hab. inż. Marek Adamski?
Wypoczynek – „Wypoczywam rzadko, a jeśli już, to w zacisznym miejscu w górach, najchętniej w Karkonoszach. Kumuluję energię do działań na krótkoterminowych wyjazdach do SPA nad polskim morzem, poza sezonami turystycznymi.”
Hobby – hodowca amator różnych gatunków drobiu ozdobnego. Fascynuje go świat zwierząt, przyroda, las i podróże.
Biogram
Prof. dr hab. inż. Marek Adamski w 2003 roku, w wieku 26 lat, uzyskał stopień doktora, a w 2009 r. stopień naukowy doktora habilitowanego. Mając 40 lat uzyskał tytuł naukowy profesora nauk rolniczych. Kolejno awansował na stanowisko adiunkta, profesora nadzwyczajnego i profesora. Jego zainteresowania naukowe koncentrują się w szeroko pojętym drobiarstwie. Wypromował 88 inżynierów i magistrantów. Znany jest z bardzo aktywnej działalności organizacyjnej na rzecz środowiska rolniczego i akademickiego.
Strefy lokalne AWS to rodzaj wdrożenia infrastruktury AWS, który umieszcza obliczenia, pamięć masową, bazę danych i inne wybrane usługi AWS bliżej dużej populacji, przemysłu i centrów IT, w których obecnie nie istnieje żaden region AWS. Można używać stref lokalnych AWS do uruchamiania aplikacji, które wymagają jednocyfrowych milisekund opóźnienia w przypadkach użycia, takich jak gry w czasie rzeczywistym, migracje hybrydowe, tworzenie treści multimedialnych i rozrywkowych, przesyłanie strumieniowe wideo na żywo, symulacje inżynierskie, AR/VR i wnioskowanie o uczeniu maszynowym na krawędzi.
Ponad 30 nowych stref lokalnych
Dzisiaj, na konferencji AWS re:Invent, AWS ogłosił, że uruchomi ponad 30 nowych stref lokalnych AWS w największych miastach na całym świecie. Nowe strefy lokalne AWS będą dostępne od 2022 roku w ponad 21 krajach, w tym w Argentynie, Australii, Austrii, Belgii, Brazylii, Kanadzie, Chile, Kolumbii, Czechach, Danii, Finlandii, Niemczech, Grecji, Indiach, Kenii, Holandii, Norwegii, Filipinach, Polsce, Portugalii i Republikce Południowej Afryki wraz z 16 strefami lokalnymi w Stanach Zjednoczonych, umożliwiając klientom obsługę użytkowników końcowych na całym świecie z jeszcze mniejszym opóźnieniem.
Zasoby przetwarzania w chmurze Amazon są hostowane w wielu lokalizacjach na całym świecie. Te lokalizacje składają się z regionów AWS, stref dostępności i stref lokalnych. Każdy region AWS to osobny obszar geograficzny, który ma wiele odizolowanych lokalizacji, znanych jako strefy dostępności (Availability Zones). Chmura AWS obejmuje obecnie 81 stref dostępności w 25 regionach geograficznych (Regions) na całym świecie.
Każda lokalizacja strefy lokalnej AWS jest rozszerzeniem regionu AWS, w którym można uruchamiać aplikacje wrażliwe na opóźnienia przy użyciu usług AWS, takich jak Amazon Elastic Compute Cloud, Amazon Virtual Private Cloud, Amazon Elastic Block Store, Amazon File Storage i Amazon Elastic Load Balancing w bliskość geograficzna użytkowników końcowych. Strefy lokalne AWS zapewniają bezpieczne połączenie o dużej przepustowości między lokalnymi obciążeniami a tymi działającymi w regionie AWS, umożliwiając bezproblemowe łączenie się z pełnym zakresem usług lokalnych za pośrednictwem tych samych interfejsów API i zestawów narzędzi.
Pełna lista nowych Local Zones znajduje się na stronie: TUTAJ.
Premierowy międzynarodowy matchmaking Connect Plast, pięć konferencji z najnowszymi analizami rynkowymi i debatami o kierunkach rozwoju sektora – 30. edycja targów Plastpol będzie silną...
Dassault Systèmes wspólnie z Deutsche Aircraft wspierają cyfrową transformację branży lotniczej. Przy pracach nad regionalnym samolotem D328eco Deutsche Aircraft wykorzystuje platformę 3DEXPERIENCE firmy Dassault...
XVII edycja konferencji Infrastruktura Polska i Budownictwo odbędzie się już 19 marca 2026 roku w Regent Warsaw Hotel. Wydarzenie, organizowane pod patronatem m.in. Ministerstwa...
Dwadzieścia pięć lat w świecie mediów to cała epoka. Przez ostatnie ćwierćwiecze krajobraz informacyjny Polski przeszedł fundamentalną transformację – od dominacji prasy drukowanej po...
Prezes Targów Kielce, dr Andrzej Mochoń objął stanowisko prezesa Polskiej Izby Przemysłu Targowego. Zastąpił Tomasza Kobierskiego, byłego prezesa Międzynarodowych Targów Poznańskich (MTP). Andrzej Mochoń...
