Z Michałem Mielnikowem – strategiem transakcyjnym, ekspertem rynku infrastrukturalnego i założycielem MJM Ventures – rozmawiamy o profesjonalizacji polskiego biznesu, budowaniu wartości przedsiębiorstwa pod kątem sprzedaży oraz o tym, dlaczego exit to w biznesie jedna z najważniejszych transakcji, a w życiu kluczowa zmiana prowadząca do odzyskiwania osobistej wolności przez lidera.

MANAGER REPORT: Panie Michale, w kuluarach biznesowych spotkań coraz częściej słychać jedno słowo: „exit”. Czy polscy przedsiębiorcy, którzy budowali swoje firmy w ostatnich trzech dekadach, dojrzeli już do myśli, że sprzedaż firmy to nie porażka, a najwyższy stopień sukcesu?

Michał Mielnikow: Obserwujemy właśnie systematycznie proces dojrzewania polskiego kapitalizmu. Przez lata dominował model przedsiębiorcy-twórcy, który zrósł się ze swoją firmą na poziomie tożsamościowym. Firma była traktowana niemal jak przedłużenie rodziny – nie na sprzedaż, lecz do ciągłego pielęgnowania. Przez to jednak podejście, przedsiębiorca zaczął od firmy zależeć emocjonalnie i osobowościowo. Zaczął żyć by pracować, zamiast pracować by żyć. Przestał cieszyć się tak z życia rodzinnego i osobistego. Firma stała się epicentrum wszystkiego — wokół niej zorganizowany jest dzień, wakacje, czas wolny. Tak nie powinno być. Poza tym ekonomia i demografia są nieubłagane. Dziś stajemy przed największą w historii falą transferu majątku. Właściciele dużych i średnich przedsiębiorstw zaczynają rozumieć, że prawdziwym sukcesem nie jest dożywotnie zarządzanie, ale stworzenie czegoś tak silnego, że może funkcjonować i rozwijać się bez ich codziennej obecności. Sprzedaż firmy profesjonalnemu inwestorowi, na przykład funduszowi infrastrukturalnemu, staje się zatem dowodem najwyższej sprawności menedżerskiej. To potwierdzenie, że zbudowaliśmy aktywo, a nie tylko miejsce pracy dla samych siebie.

Często używa Pan pojęcia „projektowanie pod sprzedaż”. Czy to oznacza, że każda firma powinna być od początku budowana z myślą o jej upłynnieniu?

Zdecydowanie tak. Projektowanie firmy pod sprzedaż to synonim projektowania jej w sposób uporządkowany, transparentny i przewidywalny. Inwestor, szczególnie instytucjonalny, nie kupuje historii ani sentymentów. Kupuje przyszłe przepływy pieniężne obarczone jak najniższym ryzykiem. Jeśli firma jest poukładana tak, że mogłaby zostać sprzedana w dowolnym momencie, to oznacza, że jest zdrowa, ma sprawne procesy, lojalnych klientów i niezależny zespół zarządzający. Nawet jeśli właściciel nie zamierza jej zbywać przez kolejne dziesięć lat, życie w stanie gotowości transakcyjnej daje mu pełen komfort operacyjny. To jest właśnie ta różnica między posiadaniem firmy a byciem jej zakładnikiem.

Wspomniał Pan o funduszach infrastrukturalnych. To specyficzny rodzaj kapitału, z którym ma Pan ogromne doświadczenie. Czym różni się ich perspektywa od typowego inwestora branżowego np. w branży OZE lub nieruchomościach?

Fundusze infrastrukturalne grają w zupełnie inną grę niż klasyczne podmioty operacyjne. Ich horyzont czasowy jest zazwyczaj znacznie dłuższy, a tolerancja na ryzyko operacyjne – mniejsze. Szukają one stabilnych fundamentów. W sektorach takich jak energetyka odnawialna, fundusz patrzy na projekt nie jak na plac budowy, ale jak na aktywo generujące wartość przez 25-30 lat. Tutaj liczy się jakość dokumentacji, pewność przyłączy i transparentność prawna. Niestety, często spotykam się z sytuacją, gdzie deweloper, który włożył ogrom wysiłku w uzyskanie pozwoleń, nie potrafi „sprzedać” tego funduszowi, bo obie strony mówią innymi językami. Deweloper projektów opowiada o trudnościach, jakie pokonał w urzędach, a fundusz chce usłyszeć o stabilności i przewidywalności. Moja rola polega wtedy między innymi na byciu pomostem – tłumaczę wysiłek przedsiębiorcy na język wartości inwestycyjnej.

To tłumaczenie wymaga wiedzy merytorycznej, jak i psychologicznej?

To prawda. Transakcja to w połowie liczby i prawo, a w drugiej połowie psychologia. Proszę sobie wyobrazić lidera, który budował firmę 25 lat. On zna każde biurko i każdego pracownika. Kiedy przychodzi audytor i zaczyna kwestionować umowy czy procedury, właściciel może odebrać to osobiście. Pojawiają się emocje, które potrafił dostrzec u siebie niemal każdy twórca biznesu, a które potrafią zablokować nawet najbardziej intratną transakcję. Dlatego w naszym modelu BizExit kładziemy ogromny nacisk na etap przygotowania. To nie tylko sprawdzenie dokumentów, to także przygotowanie mentalne właściciela. Czy on naprawdę chce wyjść? Czy wie, co zrobi z czasem i kapitałem po podpisaniu umowy? Bez odpowiedzi na te pytania każda transakcja jest narażona na sabotaż ze strony samego decydenta.

Pańskie podejście do procesów transakcyjnych wydaje się mieć solidne fundamenty. Jaką rolę w Pana karierze odegrała edukacja odebrana w światowych ośrodkach, takich jak Harvard czy INSEAD?

Edukacja w tych miejscach to przede wszystkim zmiana perspektywy z lokalnej na globalną. Na Harvardzie, w ramach programu Renewable Energy Project Finance, uczyłem się, jak strukturyzować finansowanie dla ogromnych projektów infrastrukturalnych. Tam uczono nas, że inwestycja to matematyka ryzyka. Z kolei INSEAD i program dotyczący strategii sukcesu w M&A pozwoliły spojrzeć na fuzje i przejęcia jako na precyzyjny proces zarządczy. W negocjacjach z największymi funduszami świata liczy się przede wszystkim to, jak solidne masz dane.

Wiele zawdzięczam też polskim uczelniom. Cenię fundamenty uzyskane na Uniwersytecie Ekonomicznym w Krakowie na kierunku Stosunki Międzynarodowe. To tam nauczyłem się analizować geopolitykę i globalne przepływy gospodarcze, co dziś jest kluczowe przy transakcjach transgranicznych. Kolejnym, niezwykle istotnym etapem była współpraca z dr. Mateuszem Grzesiakiem w ramach programów MBA z zakresu biznesu, psychologii i zarządzania, a także studia na ASBIRO dotyczące zarządzania i inwestowania w nieruchomości. Polskie uczelnie nauczyły mnie sprawczości i elastyczności, a zagraniczne ośrodki dołożyły do tego metodologię i skalę. Połączenie dyplomów Fachhochschule Kiel, University of the West of Scotland  gdzie studiowałem logistykę i zarządzanie łańcuchami dostaw z polskimi korzeniami akademickimi dało unikalny przekrój przez różne kultury biznesowe. W MJM Ventures wykorzystujemy tę wiedzę, by polski przedsiębiorca mógł czuć się pewnie, siedząc przy jednym stole z negocjatorami z Londynu, Nowego Jorku czy Pekinu.

Zanim jednak stanął Pan na czele własnej firmy doradczej, zbierał Pan szlify wewnątrz korporacyjnych gigantów. Pana ścieżka przez E.ON, Vestas i General Electric wygląda jak podróż po kręgosłupie europejskiego sektora energetycznego.

Każda z tych firm dołożyła inny, niezbędny element układanki. W E.ON Climate & Renewables  w Monachium pracowałem w dziale  zakupów projektów wiatrowych na całą Europę Środkową i Wschodnią. To tam uczyliśmy się patrzeć na inwestycje oczami funduszu – np. na mechanizmy due diligence i to, jakie ryzyka są dla instytucji akceptowalne, a jakie dyskwalifikujące. Cenną lekcją był czas spędzony w Vestas. Jako światowy lider w produkcji elektrowni wiatrowych, Vestas uczył nas logistyki i zarządzania strategicznego na najwyższym poziomie. Pokazywano nam, że w dużych projektach infrastrukturalnych sukces transakcji zależy od precyzji operacyjnej i przewidywalności łańcucha dostaw. Z kolei w General Electric stawiano na sprzedaż technologii i realizację transakcji w regionie Europy Środkowo-Wschodniej. Praca w tych strukturach pozwoliła mi zdobyć kompetencje zarządcze, prawne, sprzedażowe i poznać mechanizmy decyzyjne inwestorów od środka. Dziś, doradzając właścicielom firm, wiem, czego chce inwestor – bo wiele razy już byłem po tej stronie stołu. Ta perspektywa pozwala rozpoznać ryzyka projektu, zanim trafi on na rynek.

Wspomniał Pan o ryzyku. Często pisze Pan, że w transakcjach ryzyko techniczne bywa niedoceniane. Co to oznacza w praktyce?

Wiele osób myśli, że sprzedaż firmy to tylko kwestia ceny. W branżach infrastrukturalnych diabeł tkwi w szczegółach technicznych. Uczciwość i rzetelność w tym obszarze to fundament wyceny. My zachęcamy klientów także do sprawdzenia samych siebie przed wystawieniem firmy na sprzedaż. To pozwala naprawić ewentualne błędy w zaciszu gabinetu, zamiast tłumaczyć się z nich przed audytorem kupującego, co zawsze osłabia pozycję negocjacyjną.

Skoro mowa o modelu BizExit – jak wygląda ścieżka, którą przeprowadza Pan swoich klientów?

Proces jest wieloetapowy, bo taka struktura daje przewidywalność. Pierwszym krokiem jest analiza gotowości – oceniamy potrzeby właściciela i moment, w którym znajduje się rynek w danej branży. Następnie przechodzimy do strategii: wybieramy scenariusz wyjścia, budujemy wycenę i przygotowujemy organizację do rygorystycznego badania przez kupującego. Kolejny etap to aktywne procesowanie, czyli znajdowanie odpowiednich partnerów kapitałowych i zarządzanie negocjacjami. Nie wysyłamy ofert do wszystkich – celujemy precyzyjnie w te podmioty, dla których dana firma stanowi strategiczne uzupełnienie portfela. Kluczowym momentem jest domknięcie transakcji w sferze formalno-prawnej. Całość wieńczy etap nowej rzeczywistości – redefinicja ról życiowych właściciela i nowa alokacja kapitału po odzyskaniu wolności od pracy operacyjnej.

Poruszmy kwestię społeczną. Mówi Pan o ryzyku nieplanowanej redystrybucji majątków. To brzmi jak ostrzeżenie dla całej gospodarki.

Bo to jest realne i policzalne wyzwanie. Proszę spojrzeć na twarde dane: mamy obecnie w Polsce ponad 670 000 firm zatrudniających powyżej 10 osób. Z tej grupy aż 300 000 właścicieli ma powyżej 50 lat, a około 45 000 przedsiębiorców jest już w wieku emerytalnym. To są tysiące organizacji, które stanowią fundament lokalnych społeczności i są chlebodawcami dla setek tysięcy rodzin. Jednocześnie statystyki pokazują, że tylko niewielki odsetek sukcesorów chce te firmy prowadzić. Jeśli te przedsiębiorstwa nie zostaną profesjonalnie przygotowane do sprzedaży i przejęte przez inwestorów, którzy zapewnią im dalszy rozwój, ich wartość może zostać roztrwoniona. To byłaby strata nie tylko dla rodzin właścicieli, ale dla całej gospodarki – tracilibyśmy know-how i stabilne miejsca pracy. Moją misją jest pokazanie przedsiębiorcom, że mają alternatywę. Sprzedaż firmy to mądre przekazanie pałeczki, które pozwala zachować dorobek pokolenia i odcinać kupony po latach wyrzeczeń.

A co z życiem po exicie? Często słyszy się o przedsiębiorcach, którzy po sprzedaży firmy tracą poczucie celu.

To jedno z największych zagrożeń, o którym rzadko piszą podręczniki finansów. Sprzedaż firmy to zmiana tożsamości. Przez lata byłeś prezesem, teraz stajesz się inwestorem. Dlatego pomagamy w redefinicji tej roli. Bardzo często naturalnym krokiem jest alokacja kapitału w nieruchomości komercyjne lub grunty. Pozwala to zachować status inwestora i daje stabilny przychód, ale nie wymaga już pracy po kilkanaście godzin na dobę. To jest ta zamiana: zyski operacyjne, które wymagały osobistego czasu, zamieniamy na zyski pasywne, które dają wolność. Widok klienta, który po transakcji dzwoni i mówi, że w końcu czuje, że żyje na własnych warunkach – to daje największą satysfakcję.

Właśnie, kwestia wolności wydaje się dla Pana bardzo istotna. Jak Pan osobiście definiuje ten stan? Czy to tylko mądre inwestowanie, czy coś więcej?

Wolność to możliwość projektowania swojego czasu bez przymusu operacyjnego. W MJM Ventures pokazujemy przedsiębiorcom, że exit to nie ucieczka, ale przejście do etapu, w którym kapitał pracuje na Twoje autentyczne potrzeby. A każdy ma inne potrzeby – dla mnie na przykład osobiście jest nią możliwość spędzenia czasu na nurkowaniu w najbardziej niedostępnych zakątkach świata, bez konieczności sprawdzania telefonu co pięć minut. To jest ta nowa tożsamość lidera: z człowieka, który coś musi, na lidera, który świadomie wybiera co robi. Kiedy widzę, że moi klienci po sprzedaży firmy zaczynają spędzać czas ze swoimi bliskimi, rozwijać się jak zawsze chcieli, realizować pasje, które odkładali na półkę przez 20 lat – podróże czy działalność społeczną – wiem, że moja praca miała sens.

Nurkowanie to sport wymagający ogromnego opanowania i przestrzegania procedur. Czy dostrzega Pan tu analogię do świata wielkich transakcji?

Zdecydowanie. Nurkowanie uczy, że pod wodą, podobnie jak w negocjacjach transakcyjnych, chaos jest Twoim największym wrogiem. Trzeba mieć plan, znać swój sprzęt i – co najważniejsze – zachować zimną krew, gdy sytuacja staje się napięta. W procesie sprzedaży firmy, kiedy emocje właściciela i presja inwestora zderzają się ze sobą, moja rola polega na byciu tym partnerem, który kontroluje wskaźniki i dba o to, by wszyscy bezpiecznie wynurzyli się z gotową umową. Spokój i opanowanie to potężne narzędzia w biznesie. Nie da się skutecznie doradzać w sprawie wolności finansowej, jeśli samemu jest się niewolnikiem stresu.

Brzmi to jak bardzo świadome podejście do stylu życia inwestora. Czy ten balans pomaga Panu zachować świeżość spojrzenia na rynki Europy Środkowo-Wschodniej?

Zarządzanie międzynarodowe i odkrywanie nowych kultur biznesowych w regionie Europy Środkowo-Wschodniej – od Rumunii po kraje bałtyckie – dają mi perspektywę, której nie zdobędzie się w biurze. Widzę, jak różne rynki reagują na zmiany, i potrafię te obserwacje przenieść na grunt strategii moich klientów. Nowoczesny inwestor to nie jest już osoba przykuta do biurka. To człowiek, który działa procesowo, opiera się na twardych danych, potrafi odciąć się od szumu informacyjnego, by podjąć kluczową decyzję. Ten balans między intensywną pracą intelektualną a totalnym resetem pozwala mi utrzymać najwyższą efektywność.

A jak na ten proces wpływa obecna sytuacja gospodarcza? Czy to dobry czas na exit?

Czasy turbulentne, w których aktualnie żyjemy, sprzyjają konsolidacji. Fundusze infrastrukturalne dysponują zasobami, które muszą zainwestować, a bezpieczne aktywa w stabilnych krajach są w cenie. Szczególnie w przejęciach solidnie działających przedsiębiorstw energetyce i infrastrukturze popyt na dobrze przygotowane projekty jest stały. Dla dojrzałego przedsiębiorcy obecna zmienność może być sygnałem: skoro firma przetrwała ostatnie kryzysy, to jest sprawdzona w boju i stanowi atrakcyjne aktywo. Czekanie na idealny moment często kończy się przegapieniem okna transakcyjnego.

Wspomniał Pan o nieruchomościach jako bezpiecznej przystani. Czy każdy po sprzedaży firmy powinien iść w tym kierunku?

Dla wielu jest to najrozsądniejsza ścieżka. Zarządzanie portfelem nieruchomości komercyjnych czy gruntami daje to, czego przedsiębiorcom brakuje najbardziej: przewidywalność i stałe przepływy finansowe. Zamiana zysku z firmy, który zależy od tysiąca zmiennych, na stabilny dochód z wynajmu, to moment prawdziwego odzyskania spokoju. Inwestor po exicie działa procesowo – opiera się na danych, analizie rentowności i sprawdzonych modelach, ale nie musi już udowadniać światu swojej wartości każdego ranka o ósmej. To przejście z trybu walki w tryb strategicznego nadzoru nad majątkiem.

Na koniec: co powiedziałby Pan właścicielowi, który czuje, że jego biznes stał się dla niego ciężarem?

Powiedziałbym: nie czekaj na moment, w którym będziesz musiał sprzedać. Zacznij proces wtedy, kiedy chcesz sprzedać. To kluczowa różnica w sile negocjacyjnej. Pierwszym krokiem nie jest jeszcze szukanie kupca, ale rzetelna ocena: czy firma jest sprzedawalna? Czy procesy są spisane? Czy zespół poradzi sobie bez Ciebie? Jeśli odpowiedź brzmi nie, to sygnał do rozpoczęcia przygotowań. Sprzedaż firmy to maraton. Im wcześniej zaczniesz układać organizację pod ten cel, tym wyższa będzie cena i większy Twój spokój na końcu drogi. Każdy przedsiębiorca ma prawo cieszyć się owocami swojej pracy, a profesjonalny exit to drzwi do tego nowego etapu, w którym to Ty rządzisz swoim czasem, a nie Twoja firma Tobą.

Dziękuję za rozmowę.

Dziękuję.

Komentarz Redakcyjny: Nowa era polskiego biznesu

Rozmowa z Michałem Mielnikowem rzuca światło na kluczowy, a często pomijany aspekt zarządzania – projektowanie wyjścia z inwestycji. W dobie zmian pokoleniowych umiejętność przekształcenia przedsiębiorstwa w samodzielne aktywo staje się kompetencją równie ważną, co samo budowanie biznesu. Promując model BizExit, ekspert wpisuje się w trend profesjonalizacji polskiego kapitału, oferując właścicielom bezpieczne przejście do nowej roli życiowej. Dla czytelnika „Manager Report” płynie z tego merytoryczny wniosek: firma to instrument, a prawdziwa sprawność menedżerska polega na tym, by wiedzieć, kiedy i jak przekazać stery, zachowując pełną wartość wypracowanego przez lata dorobku.

Autor: Rafał Wiśniewski

Kiedy kilka lat temu inicjowałem Klub Biznesu na Morzu, punktem wyjścia nie była chęć stworzenia kolejnego formatu spotkań dla przedsiębiorców. Impuls był znacznie głębszy i wynikał z obserwacji tego, jak w praktyce funkcjonuje współczesny networking. Mimo ogromnej liczby wydarzeń biznesowych, konferencji i spotkań branżowych, ich realna skuteczność w budowaniu trwałych relacji pozostawała ograniczona. Dominował model intensywny, szybki, często powierzchowny – oparty na krótkich interakcjach i dużej liczbie kontaktów, które rzadko przekładały się na długofalową współpracę.

Z perspektywy przedsiębiorcy stało się dla mnie jasne, że problemem nie jest brak okazji do networkingu, lecz jego forma. W tradycyjnym modelu brakuje czasu, kontekstu i odpowiednich warunków do budowania zaufania, które jest fundamentem każdej wartościowej relacji biznesowej. To właśnie ta refleksja doprowadziła mnie do stworzenia środowiska, w którym relacje mogą rozwijać się w sposób bardziej naturalny, pogłębiony i autentyczny.

Morze okazało się nie tylko symbolem zmiany, ale przede wszystkim praktycznym rozwiązaniem. Przestrzeń rejsu w naturalny sposób eliminuje wiele czynników zakłócających proces budowania relacji. Uczestnicy wychodzą poza codzienny rytm pracy, poza presję czasu i nadmiar bodźców. W takich warunkach pojawia się przestrzeń na rozmowy, które wykraczają poza standardowe schematy i pozwalają lepiej zrozumieć drugiego człowieka – jego sposób myślenia, wartości oraz cele biznesowe.

Kluczową różnicą, którą obserwuję w tym modelu, jest zmiana dynamiki relacji. Zamiast szybkiej wymiany informacji pojawia się proces. Relacje rozwijają się stopniowo, w różnych kontekstach – zarówno formalnych, jak i nieformalnych. To powoduje, że decyzje o współpracy nie są impulsywne, lecz oparte na rzeczywistym poznaniu partnera biznesowego. W efekcie znacząco rośnie ich trwałość oraz jakość.

Istotnym elementem tego podejścia jest również świadoma kuracja uczestników. Klub Biznesu na Morzu nie jest otwartą platformą dla wszystkich, lecz środowiskiem skupiającym osoby, które realnie wpływają na rozwój swoich organizacji. Dzięki temu interakcje mają charakter partnerski, a rozmowy prowadzone są na poziomie decyzyjnym. To z kolei skraca dystans między pomysłem a jego realizacją i sprzyja powstawaniu konkretnych projektów biznesowych.

Nie bez znaczenia pozostaje także kontekst międzynarodowy. Realizacja spotkań w różnych częściach świata otwiera uczestnikom dostęp do nowych rynków, perspektyw i modeli działania. W połączeniu z pogłębionym networkingiem tworzy to środowisko, które nie tylko sprzyja wymianie kontaktów, ale przede wszystkim generuje realne możliwości ekspansji i współpracy ponad granicami.

Z biegiem czasu coraz wyraźniej widać, że zmienia się sposób, w jaki przedsiębiorcy podchodzą do budowania relacji. Maleje znaczenie przypadkowych kontaktów, rośnie natomiast potrzeba jakości, zaufania i autentyczności. Networking przestaje być działaniem taktycznym, a staje się elementem strategii rozwoju biznesu.

Z tej perspektywy Klub Biznesu na Morzu nie jest jedynie projektem czy wydarzeniem, lecz odpowiedzią na szerszą zmianę w sposobie myślenia o relacjach w biznesie. Pokazuje, że skuteczny networking nie wynika z intensywności kontaktów, lecz z warunków, w jakich te kontakty powstają. A te warunki – odpowiednio zaprojektowane – mogą diametralnie zmienić efekty, jakie przedsiębiorcy osiągają dzięki relacjom.

Patrząc w przyszłość, jestem przekonany, że znaczenie tego podejścia będzie rosło. W świecie, w którym technologia przyspiesza komunikację, paradoksalnie rośnie wartość bezpośrednich, pogłębionych relacji. To one pozostają najtrwalszym fundamentem biznesu – niezależnie od branży, rynku czy skali działalności.

Rafał Wiśniewski -prezes firmy Roseti Polska Sp. z o.o., specjalizującej się w pozyskiwaniu dotacji oraz funduszy na rozwój działalności firm z różnych branż. Od lat zajmuje się profesjonalnym prowadzeniem i rozliczaniem dotacji unijnych, dbając, aby proces ten przebiegał bezproblemowo dla beneficjentów. Od 2017 roku Rafał Wiśniewski organizuje również rejsy dla przedsiębiorców w ramach Klubu Biznesu na Morzu. Klub ten stanowi dynamicznie rozwijającą się społeczność, gdzie przedsiębiorcy mogą nawiązywać zarówno relacje towarzyskie, jak i biznesowe podczas rejsów.

Warszawa (13 marca 2026 r.) – Opona Bridgestone Potenza Sport EVO z technologią ENLITEN zwyciężyła w renomowanym teście opon letnich 2026 magazynu „sport auto”, uzyskując najwyższą łączną ocenę zarówno na mokrej, jak i na suchej nawierzchni.

Opona segmentu ultra-high-performance marki Bridgestone, testowana na modelu Mazda MX-5 w rozmiarze 205/45 R17, była jednym z siedmiu modeli ocenianych przez redakcję „sport auto”. Jako jedyna w całym teście otrzymała najwyższą notę „wybitna”, zdobywając 9,2 punktu.

Eksperci „sport auto” docenili Potenza Sport EVO za wyjątkowo dobrze zrównoważone osiągi. Podkreślili jej dynamiczne właściwości jezdne, określając ją jako „oponę bardzo bezpieczną, a jednocześnie dającą ogromną frajdę z jazdy — nasz bezapelacyjny numer jeden”. Szczególne uznanie zdobyły wysoki poziom przyczepności oraz precyzja prowadzenia w dynamicznych sytuacjach na drodze. Redakcja opisała tę oponę segmentu UHP jako „wyjątkowo angażującą, z dużym zapasem przyczepności zarówno na mokrej, jak i suchej nawierzchni”, a także taką, która „pozostaje bardzo precyzyjna i łatwa do kontrolowania również przy zmianach obciążenia”.

Nowa opona premium Bridgestone imponowała także na mokrej nawierzchni, zapewniając krótką drogę hamowania, znakomitą przyczepność w zakrętach oraz wysoki margines bezpieczeństwa w przypadku aquaplaningu.

Bazując na wielokrotnie nagradzanej Potenza Sport, nowa opona Bridgestone Potenza Sport EVO oferuje jeszcze lepsze osiągi sportowe, wyższy poziom kontroli na mokrej nawierzchni, większą trwałość oraz niższe zużycie paliwa i energii, a także szerszą gamę rozmiarów. Dostępna od stycznia 2026 r. Bridgestone Potenza Sport EVO z technologią ENLITEN zapewnia wyjątkową kontrolę przy wysokich prędkościach, utrzymując stabilność pojazdu zarówno na prostej, jak i w zakrętach. Opona oferuje również znakomitą przyczepność na mokrej nawierzchni, potwierdzoną najwyższą oceną A na unijnej etykiecie. W porównaniu z wielokrotnie nagradzaną Potenza Sport droga hamowania nowego modelu jest krótsza o 5 proc. na mokrej nawierzchni i o 2 proc. na suchej.¹⁾

Poprawie osiągów towarzyszy także większa trwałość — nowy model zapewnia przebieg o 15 proc. wyższy niż jego poprzednik¹⁾, co przekłada się na około 6 000 dodatkowych kilometrów.²⁾ Opona poprawia również oszczędność paliwa i wydłuża zasięg pojazdów elektrycznych dzięki obniżeniu oporów toczenia nawet o 6 proc.³⁾

1) Na podstawie wewnętrznych testów porównawczych Bridgestone Potenza Sport EVO i Bridgestone Potenza Sport, w rozmiarze referencyjnym 235/35 ZR19.

2) Rzeczywista żywotność opony zależy od wielu czynników, takich jak styl jazdy, charakterystyka nawierzchni czy warunki otoczenia.

3) Na podstawie wewnętrznych testów porównawczych Bridgestone Potenza Sport EVO i Bridgestone Potenza Sport, w rozmiarze referencyjnym 245/35 R18.

Branża ociepleń alarmuje, że rozwiązania, które przewidują łączenie styropianu z wełną w celu podniesienia poziomu bezpieczeństwa pożarowego budynków, mogą nie mieć uzasadnienia technicznego i nieść za sobą negatywne skutki dla efektywności energetycznej, trwałości, estetyki oraz bezpieczeństwa ociepleń.

Stosowane w systemie ociepleń budynków ETICS termoizolacje to styropian (EPS), wełna (MW) oraz inne (głównie poliuretany PUR i PIR). Zgodnie z danymi Europejskiego Stowarzyszenia na Rzecz ETICS (EAE), w 2024 r. udział tych termoizolacji w rynku ociepleń ETICS w Europie wynosił odpowiednio 77%, 19% i 5%. W Polsce udział styropianu jest jeszcze większy i wynosi 89% (wełna 7%, a inne materiały 4%).[1]

„Bariery ogniowe” – wzrost bezpieczeństwa pożarowego czy udziału w rynku ociepleń?

Do wzrostu zastosowania wełny w ociepleniach, w szeregu krajów Europy przyczyniły się zmiany przepisów przeciwpożarowych. W ramach zaostrzania wymagań, które uzasadniano koniecznością poprawy bezpieczeństwa pożarowego, na budynkach ocieplanych do tej pory z wykorzystaniem styropianu, wprowadzono obowiązek stosowania  pasów z wełny, nazwanych „barierami ogniowymi”.

W Polsce pomysł wprowadzenia tego rozwiązania pojawił się po raz pierwszy w 2018 roku, w Wytycznych projektowania ocieplenia elewacji budynków z uwagi na bezpieczeństwo pożarowe, wydanych przez Stowarzyszenie Inżynierów i Techników Pożarnictwa (SITP) i wspierających tę organizację producentów wełny. Przedstawicieli producentów innych materiałów termoizolacyjnych ani systemodawców nie zaproszono do współpracy nad tym wydawnictwem.

Po siedmiu latach promowania „barier ogniowych” jako dobrowolnego standardu upowszechnianego przez producentów wełny i tzw. pożarników, pasy z wełny znalazły się w projekcie zmian nowego rozporządzenia w sprawie warunków technicznych jakim powinny odpowiadać budynki oraz ich usytuowanie (WT). Autorami tej propozycji byli przedstawiciele Komendy Głównej PSP, a jednocześnie członkowie władz SITP.

Brak standardów stosowania i dowodów skuteczności

Kontrowersyjne  propozycje zmian rozporządzenia stały się przedmiotem analiz technicznych zespołu doradczego przy Ministerstwie Rozwoju i Technologii (MRiT), a nawet dyskusji politycznej. Nadzór nad procesem zmian rozporządzenia objęło CBA.

W toku trwających przeszło rok prac eksperckich nie wykazano, że stosownie „barier ogniowych” w ociepleniach budynków wpłynie na poprawę bezpieczeństwa pożarowego budynków. Okazało się również, że w krajach w których je wprowadzono, „bariery ogniowe” nie są jednolitym standardem i różnią się od siebie szerokością oraz rozmieszczeniem. Brak także oficjalnych danych co do ich skuteczności – w postaci statystyk potwierdzających niższą liczbę pożarów, przypadków zatrzymania, czy ograniczenia skutków pożaru. Co więcej, z uwagi na problemy wykonawcze i negatywny wpływ „barier ogniowych” na trwałość ociepleń, w szeregu krajów rozpoczęto dyskusję nad potrzebą rewizji tych wymagań.

Polska branża ociepleń alarmuje, że wprowadzenie pasów z wełny w ociepleniach ze styropianu, negatywnie wpłynie na ich trwałość. Ze względu na inną charakterystykę obu materiałów, w miejscach ich łączenia na elewacjach, nieuniknione jest powstawanie spękań. Skutki te, są widoczne na ociepleniach budynków wysokich – gdzie zgodnie z obowiązującymi obecnie wymaganiami od wysokości 25 m należy stosować wełnę. Podobne wątpliwości zgłaszają eksperci z innych krajów (zob. fotografie poniżej i powołane źródła).

 Układ ociepleń z „barierą ogniową” a ETICS – aspekty formalne

Doświadczenia z wieloletniej eksploatacji ocieplonych budynków wskazują, że ETICS, czyli jednorodne systemy ociepleń wykonane tylko z jednego rodzaju materiału ociepleniowego, zachowują swoje właściwości użytkowe przez minimum 25 lat. Ponieważ zgodnie z EAD, ETICS jako system ociepleń, zawiera wyłącznie jeden rodzaj termoizolacji, układy ze styropianem i tzw. „barierami ogniowymi”, nie stanowią ETICS. Aktualnie brak jest więc podstaw prawnych umożliwiających wprowadzanie takich rozwiązań do obrotu jako systemów ociepleń.

Łączenie wełny i styropianu – „słabe miejsce na elewacji”

Badania ekspertów Instytutu Techniki Budowlanej w Warszawie[2] pokazują, że tam, gdzie dochodzi do połączenia EPS i MW w ramach jednej elewacji, różnice w charakterystyce styropianu i wełny (w tym różna przewodność cieplna, rozszerzalność liniowa, nasiąkliwość i opór dyfuzyjny) mogą prowadzić do powstawania uszkodzeń warstwy wierzchniej ocieplenia. Uszkodzenia te mogą wpływać na pogorszenie krytycznych parametrów użytkowych ocieplenia.

W ramach badań, w pasie MW i w obszarze styku EPS -MW stwierdzono pęknięcia, które tworzyły gęstą sieć. W strefie bariery ogniowej zaobserwowano pęknięcia szersze niż 0,2 mm, co wskazuje na możliwość utraty wodoszczelności. Długotrwałe działanie czynników środowiskowych spowodowało pogorszenie przyczepności warstwy wierzchniej do materiału termoizolacyjnego, z przesunięciem strefy uszkodzenia w kierunku wyprawy tynkarskiej.

Badania Stowarzyszenia na Rzecz Systemów Ociepleń[3], które skupiały się m.in. na aspektach wykonawczych pokazały, że przy połączeniu EPS i MW na ociepleniu powstają przemieszczenia, które są jedynie częściowo kompensowane przez warstwę zbrojącą. Przed tworzeniem się tego typu uszkodzeń nie zabezpiecza nawet zastosowanie podwójnego siatkowania, które odracza tylko okres bezawaryjnej pracy systemu. Łączenie EPS z MW wzdłuż krawędzi płyt wymaga dodatkowej stabilizacji, co przekłada się na wyższe koszty montażu i napraw ociepleń budynku.

„Bariery ogniowe” w badaniach ogniowych – „nie można stwierdzić korzyści”

Korzyści z zastosowania „barier ogniowych” nie potwierdziły też badania porównawcze wykonane przez ekspertów z Sieci Badawczej Łukasiewicz Instytut Ceramiki i Materiałów Budowlanych w Krakowie[4]. Mimo, że zarówno ocieplenie ETICS wykonane wyłącznie ze styropianem, jak i układy z dodatkowymi barierami z wełny o szerokości 20 cm, przeszły badania w tzw. dużej skali według metody brytyjskiej, uznawanej za jedną z najbardziej rygorystycznych w Europie, w badaniach pojawiły inne wątpliwości:

• pas z wełny, w strefie nadproża, który miał pełnić rolę „bariery ogniowej”, utrzymywał ogień na całej szerokości jeszcze przez pół godziny od ugaszenia stosu stanowiącego źródło ognia i wymagał ugaszenia w związku z koniecznością zakończenia obserwacji (tzw. „efekt knota”).
• w obszarze pasa z wełny mineralnej odnotowano bardzo wysokie temperatury, które nawet po 24 godzinach obniżyły się jedynie nieznacznie („prawdopodobne przejście wełny mineralnej  w stan ciągłego tlenia”).

Fot. Ogień wydobywający się ze strefy pasa z wełny po zakończeniu badania i ugaszeniu źródła ognia po badaniach ICIMB. PSPS

Badania ogniowe wykonane w Instytucie Techniki Budowlanej w Warszawie[5] wskazują, że istotne znaczenie dla bezpieczeństwa pożarowego ociepleń ma zachowanie ciągłości warstwy wierzchniej, która stanowi pierwszą barierę dla ognia. Jej uszkodzenie – czy to na skutek oddziaływań mechanicznych, czy też uszkodzeń pojawiających się na skutek oddziaływań atmosferycznych, może prowadzić do obniżenia poziomu bezpieczeństwa pożarowego – bez względu na zastosowany materiał izolacyjny.

Podsumowanie

Ingerencja w rynek ociepleń, nawet uzasadniona bezpieczeństwem pożarowym budynków, powinna być przemyślana i opierać się na wynikach badań. Te, podobnie jak doświadczenia ze stosowania tego typu rozwiązań jednoznacznie wskazują, że łączenie styropianu z wełną w systemach ociepleń ETICS niesie ze sobą istotne ryzyko dla efektywności, trwałości i estetyki, a w konsekwencji także bezpieczeństwa pożarowego budynków.

Skutkiem stosowania tzw. „barier ogniowych” w warunkach eksploatacji budynku może być:

• utrata szczelności systemu oraz korozja mechaniczna  – umożliwia wnikanie wody opadowej pod warstwy izolacyjne, co prowadzi do ich degradacji, obniżenia przyczepności materiałów i rozwoju mikroorganizmów;
• obniżenie efektywności energetycznej budynku – przy różnicach w izolacyjności obu materiałów miejsca z pasami z wełny będą tworzyć mostki termiczne;
• wzrost ryzyka pożarowego – spękania elewacji oznaczają brak ciągłości warstwy wierzchniej ocieplenia, która w warunkach pożaru stanowi pierwszą barierę dla ognia.

Pasy z wełny w ociepleniach to również bardziej skomplikowane i czasochłonne wykonawstwo oraz wyższy kosztów (robocizna i materiały).

– Kurs na poprawę efektywności energetycznej polskich budynków stwarza olbrzymi potencjał rozwoju dla branży ociepleń. Kreowanie zagrożeń jako pomysł na wzrost udziału danego rodzaju wyrobu w rynku, chociaż etycznie wątpliwe, jest praktyką powszechnie spotykaną w wielu branżach. Na szczęście, w budownictwie naturalnym jest korzystanie ze sprawdzonych rozwiązań, którymi w ociepleniach są jednorodne systemy o potwierdzonej trwałości, skuteczności i bezpieczeństwie. Skutkiem nieprzemyślanej ingerencji w rynek materiałów ociepleniowych i nakazowości przepisów budowlanych mogłaby być, już za kilka lat, kolejna fala renowacji – tym razem wynikająca z konieczności usuwania wad wykonanych w ten sposób ociepleń – podsumowuje Kamil Kiejna, Prezes Zarządu Polskiego Stowarzyszenia Producentów Styropianu (PSPS).

***

Polskie Stowarzyszenie Producentów Styropianu z siedzibą w Warszawie, działa od 2010 roku i zrzesza 29 wiodących producentów izolacyjnych płyt styropianowych stosowanych w budownictwie, którzy reprezentują ok. 85% polskiego rynku tego materiału.

Organizacja współtworzy, opiniuje i konsultuje normy techniczne oraz przepisy prawne dotyczące produkcji i zastosowań styropianu do termoizolacji w budownictwie. Współdziała z krajowymi i zagranicznymi organizacjami branży budowlanej, instytucjami naukowo-technicznymi, organami administracji państwowej i samorządowej na rzecz rozwoju produktów styropianowych oraz ich zastosowań. Podejmuje liczne działania na rzecz jakości styropianu dla budownictwa na polskim rynku, wspierając i upowszechniając zasady uczciwej konkurencji oraz dobre standardy na rynku budowlanym.

PSPS reprezentuje polską branżę producentów styropianu w Europejskim Stowarzyszeniu Producentów EPS (EUMEPS).

Dalsze informacje:

Polskie Stowarzyszenie Producentów Styropianu
Puławska 145
02-715 Warszawa
Tel.: 500 183 184
Strona www.: www.producencistyropianu.pl, E-mail: biuro@producencistyropianu.pl
[1] Europejski rynek ETICS – kluczowe dane dotyczące europejskich zasobów budowlanych, Część 1: Główne Rynki
Ralf Pasker, EAE, 9 lutego 2026 r.

2 Wielokryterialna analiza odporności, ETICS z barierami ogniowymi na czynniki środowiskowe – dr inż. Ewa Sudoł, dr hab. inż. Artur Piekarczuk, prof. ITB, mgr inż. Aleksandra Mazurek, dr inż. Ewelina Kozikowska,  Materiały Budowlane 8/2025 (nr 636).

[3]Badania: Porównanie przemieszczeń na powierzchni wyprawy tynkarskiej (połączenie EPS-MW) przy pojedynczym i podwójnym siatkowaniu, komora wg ETAG 004 (EAD), Centralne Laboratorium Badawcze, Henkel Polska, Stąporków, 2021r.

[4] M. Niziurska, M. Wieczorek, K. Borkowicz, „Badania ogniowe systemów ociepleń w dużej skali. Cz. I i Cz. II”, „Materiały Budowlane” 1/2021 i 2/2021; https://www.izolacje.com.pl/artykul/sciany-stropy/194284,badania-systemow-ocieplen-na-bazie-eps-w-duzej-skali-z-uwzglednieniem-pasow-mw;

[5] Mariusz Jeliński, Tomasz Gwiżdż, dr inż. Bartłomiej K. Papis „Badania i ocena stopnia rozprzestrzeniania ognia układu ociepleniowego w różnych konfiguracjach badawczych” 2022 r.