„Hi, it’s Steve” – tak zaczęła się krótka rozmowa z jednym z najważniejszych managerów świata, Steve Jobsem. Podczas gdy w Polsce była godzina 23, w słonecznej Kalifornii  dochodziła 14.

Obecny szef i założyciel Apple, znalazł czas żeby chwilę porozmawiać z przedstawicielem naszego magazynu pomiędzy pracą w siedzibie swojej spółki, a kolejnym wykładem dla studentów Uniwersytetu Kalifornijskiego.

Dopracował się pozycji wielkiej gwiazdy biznesu, a przede wszystkim mediów. Znany jest ze specyficznego poczucia humoru, zachowuje dystans do wielu spraw. Niemniej wśród pracowników znany jest jako wybuchowy perfekcjonista.

Wiele legend, które odnoszą się do osoby Jobsa wynika z jego niechęci do mediów. Jedyną osoba, z którą potrafi się osobiście skontaktować, jest dziennikarka nowojorskiego Wall Steet Journal – Yukari Swatani Kane. To ona poinformowała świat o chorobie nowotworowej założyciela Apple. – Jest obecnie jedyną linią informacyjną w świecie mediów w sprawach Apple, jak i życia prywatnego Jobsa – mówi Przemysław Pająk, dziennikarz, specjalista marki Apple.

Zanim powstał iPod

Historia Steva Jobsa jest nierozerwalnie połączona z Mountain View, gdzie dziś ma siedzibę Apple, uważana za kolebkę Doliny Krzemowej. To w tym kalifornijskim miasteczku Jobs się wychował, po tym jak został adoptowany przez Paula i Clary Jobs. Steve urodził się w San Francisco w domu Joanne Carole Schieble i Abdulfattah Jandali, syryjskiego studenta. We wczesnych latach szkolnych, podczas letniej nauki poznał Steva Woz (Wizard of Woz) Wozniaka, dziecka polskich emigrantów, z którym kilka lat później stworzył Apple. Obydwaj od wczesnych lat młodzieńczych wykazywali niezwykłe zainteresowanie elektroniką oraz jej zrozumieniem, co miało później kolosalny wpływ na rozwój firmy.

Jobs w dzieciństwie był wyjątkowo nadpobudliwy i krnąbrny, rodzina jednak mu ulegała. To za naciskami 11-letniego Jobsa rodzina się przeprowadziła w miejsce, które dziś nazywane jest Doliną Krzemową. To właśnie tam młody Jobs obserwował powstawanie dużych koncernów informatycznych, które z przydomowych garażów przenosiły się później do biurowców, pomnażając fortuny dwudziestoparolatków.

1 kwietnia 1972 r., 21 letni Jobs wraz z Steve Wozniakiem zarejestrowali spółkę jako Apple Computer INC. stając się jednym z pierwszych producentów komputerów osobistych. Apple I, pierwsze urządzenie wyprodukowane przez Jobs’a i Woz’a kosztowało 666,66 USD zaś materiałem jaki wykorzystano do obudowy było drewno. Był to pierwszy komputer wyposażony w myszkę oraz klawiaturę. W 1999 r. jeden z kolekcjonerów, kupił ten model za 50 tys. USD. Wówczas Jobs zdawał sobie sprawę z braku doświadczenia, toteż namówił znanego wówczas managera Johna Sculleya, aby pomógł w rozwoju firmy. Sculley odnosił już ogromne sukcesy w PepsiCo. Samo namówienie tak znanego managera, aby przeszedł do powstającej firmy z siedzibą w garażu było czystym przejawem geniuszu Jobsa. Niemniej wiele lat później, konflikt ze Sculleyem spowodował odejście założyciela Apple z firmy.

Rok później wypuszcza model Apple II, który gruntuje pozycję młodej firmy, odnosząc komercyjny sukces. O sukcesie przesądziła możliwość rozbudowy komputera, co na ówczesne czasy było niezwykle innowacyjne. To właśnie na tej innowacyjności Apple pobudował swoją potęgę. Jako pierwszy wprowadził moduł graficzny, zintegrował w jedną całość klawiaturę, monitor i komputer.

Mimo wielu defektów oraz wysokiej ceny, komputery sprzedawały się bardzo dobrze. To za sprawą Jobsa, który dzięki swojej niekonwencjonalnej osobowości świetnie sprzedawał komputery. Znawcy marki, nie bali się porównać Steva do pastorów czarnych społeczności z południa USA, gdyż jego zaangażowanie i wiara w doskonałość swoich produktów przypominała ekspresyjne nabożeństwa. Ten model sprzedaży pozostał do dziś. Od początku istnienia produktów firmy, Jobs wykorzystywał swój geniusz do sprzedawania komputerów, nie jako urządzeń, ale części amerykańskiego „way of life”. Wykorzystywał patriotyzm i oddanie krajan dla spraw amerykańskim. To dzięki tej filozofii logo Apple, stało się później najczęściej tatuowanym logiem w historii.

Następny był NeXT

Porywczość Jobsa, mimo sukcesów firmy, w 1985 r. skutkowała odejściem z firmy i założeniem firmy NeXT, która powstała nakładem 7 mln USD. Już wtedy Jobs był milionerem, a sukcesy firmy, pogłębiał jego samouwielbienie. Nowa firma pracowała nad systemem operacyjnym. Przez niedługi czas produkowała również komputery osobiste. Konflikt między Jobsem a Apple był tak duży, że sprawa skończyła się sprawą o kradzież własności intelektualnej. W tym czasie Jobs kupił za 10 mln USD, firmę Pixar od Georga Lucasa. NeXT dzięki inwestorom rozwijał szereg programów operacyjnych, zaś Apple borykał się ze starzejącym systemem MacOS. W rezultacie w 1997 r. Jobs wrócił do Apple, które przejęło NeXT za ponad 400 mln USD. Rozwiązania NeXT rozbudowały stary oprogramowanie Apple, tworząc nową aplikację Mac OS X.

Powrót Jobsa na stanowisko szefa koncernu to już pasmo właściwie samych sukcesów. Wcześniej Apple położyło nacisk na design wszystkich produktów, co jest cechą charakterystyczną do dzisiaj. W 2001 r. Jobs przedstawia iPod, pierwotnie jako urządzenie do słuchania muzyki, później ewoluuje w typowego palmtopa wyposażonego w system Unix. Jobs przedstawia urządzenie jako część życia, jego wizja posiadania iPod’a przez każdego mieszkańca USA stanie się niedługo możliwa. Mimo że urządzenie pierwotnie jest odtwarzaczem plików mp3 podobnym do ówcześnie produkowanych odtwarzaczy przez Sony czy Creative w 2002 r. sprzedaż wynosi łącznie 381 tys sztuk. Do końca 2005 r. Apple sprzeda 28, 2 mln iPodów, zaś w 2006 r. łączna sprzedaż od początku produkcji wynosi już 67,6 mln sztuk. Do dziś na świecie Apple sprzedaje blisko 50 mln urządzeń rocznie. W 2007 r. Jobs przedstawia iPhone, telefon z dotykowym wyświetlaczem. Podczas premiery obiecuje rozdać telefon wszystkim pracownikom Apple oraz pracownikom niepełnosprawnym. Ten ruch również wyzwala wielkie emocje wśród społeczności amerykańskiej, mimo że na rynku od lat najmocniejszą marką jest Motorola, Nokia oraz Sony Ericsson. Niedługo później na całym świecie iPhone mimo wielu wad staje się numerem jeden. W międzyczasie powstaje portal iTunes, z którego można pobierać pliki multimedialne do urządzeń Apple. Stśd też decyzja o zmianie nazwy z pierwotnej Apple Computer Inc. ma Apple Inc., tak aby firma nie była kojarzona tylko z komputerami.

Sukces urządzeń Apple przysługuje niewątpliwie charyzmie Jobsa, jego powszechnie znanej nieustępliwości i niechęci do zmian. Sukces firmy to także sztab ludzi, takich jak Wozniak, Tim Cook, który zarządzał firmą pod nieobecność Jobsa oraz szereg kreatywnych zarówno programistów jak i designerów. Ludzi, którzy nie chcą wypowiadać się na temat Jobsa, gdyż wypowiedzi te byłby raczej nieprzychylne jeżeli chodzi o jego charakter. Nikt mu jednak nie może zarzucić swoistego geniuszu. To on potrafi manipulować ludźmi, to za jego sprawą miliony Amerykanów sięgnęło do swoich portfeli kupując kolejne nowości, to w końcu za jego sprawą zaczęło postrzegać posiadanie urządzeń Apple jako coś oczywistego, jak jedzenie czy oddychanie. Patrząc na amerykańskie społeczeństwo, większość krajów na świecie zaczęło iść tą drogą.

– W osobę Steva Jobsa jest zapatrzonych miliony osób. W jego sukces, w jego sposób zarządzania. Jobs jest ewenementem, którego trudno jest jednak naśladować, mimo usilnych starań wielu managerów na całymświcie. – uważa Jacek Santorski, psycholog biznesu.

Jobsokracja

Jedna z wielu legend głosi, że Jobs miał romans z piosenkarką country Joan Baez, tylko dlatego że byłą wcześniej kochanką Boba Dylana, którego jest wielkim fanem. Mimo takich legend, założycielowi Apple było i jest wszystko wybaczane. Za jego sprawą wiele młodych ludzi przeszło na buddyjski Zen czy wegetarianizm, którym wierny jest Steve. Często odwoływał swój model biznesowy do grupy The Beatles. Uważał bowiem, że sukces firmy polega na twórczości zespołu a nie jednostki, co później jednak nie było przez niego konsekwentnie traktowane. Jego wpływy mają również odzwierciedlenie w filmach animowanych Pixar, producenta takich hitów jak Toy Story, Potwory i Spółka czy niedawny Wall-E. Producenci byli nominowani 8 razy do Oscara z czego przypadły im 4 statuetki. Pixar obecnie należący do Walt Disney Co., w którym Jobs zasiada w zarządzie będąc zarazem jego akcjonariuszem. Wielu celebrytów szczyci się przyjaźnią z nim, m.in. Bono z zespołu U2, piosenkarka Alicia Keys, Tiger Woods czy Arnold Schwarzenegger.

Analitycy postrzegają założyciela Apple jako platformę cyfrową do osiągania sukcesów z brakiem kompromisów i nieustępliwości na czele oraz analitycznym zapleczem teoretycznego sukcesu co cechuje maszyny. Wszystkie przedsięwzięcia, które podejmował Jobs odnosiły większy lub mniejszy, ale zawsze sukces. Dlatego magazyn Fortune uznał go za CEO dekady. Mechanizm, jakim kieruje założyciela Apple, adoptowanym dzieckiem syryjskiego studenta i amerykanki, dziecka, które przez rówieśników było uważane za „dziwaka” pozwoliło mu zgromadzić majątek bliski 5,7 mld USD, czyniąc go jednym z najbogatszych ludzi w USA. Wielu uważa, że samo nazwisko Steva dało podwaliny jego imperium – Job to w końcu „praca”.

Co lubi Steve Jobs

Ubrania – czarny golf – najchętniej ST. Croix, jeansy – Levi’s klasyczne 501, buty sportowe – New Balance model 991

Hobby – Wielki fan starych motocykli marki BMW – legenda mówi, że wszystkie motocykle trzymał w swoim salonie w willi Jackling Mouse w Kalifornii. Mimo, że mieszkał tam blisko 10 lat, ten 1600 m dom nigdy nie został umeblowany.

O Steve Jobsie

Przemysław Pająk – twórca Spider Web, bloga poświęconemu Apple, publikuje na łamach Newsweek Polska oraz Moje Jabłuszko.

„Od 1981 r. po korytarzach firmy Apple krąży powiedzenie, że Steve’a Jobsa otacza pole zniekształcające rzeczywistość. Jeśli znajdziesz się zbyt blisko tego pola, to zaczniesz wierzyć w to, co „Steve mówi”. Nie wiem, jak daleko sięga pole rażenia Steve’a Jobsa, ale zdaje się, że setki milionów konsumentów jest w jego zasięgu, bo zdecydowana większość z nich powie, że wchodząc choćby raz w świat Apple’a, już się go nie opuszcza. Ludzkość znała niejednego charyzmatycznego wizjonera, lecz wielu z nich pożytkowało swój boski dar na zniewolenie innych poprzez totalitarny reżim. Steve Jobs też zniewala, ale głównie portfele konsumentów, przekonując ich do zakupu nowych elektronicznych gadżetów, które mają zmieniać ich życie.  I zmieniają, bo komputery, telefony i odtwarzacze multimedialne, pedantycznie i bezkompromisowo przygotowane przez Jobsa i jego wierną armię, to coś więcej niż tylko urządzenia elektroniczne – to dzieła sztuki użytkowej, które nie tylko wyznaczają standardy współczesnego dizajnu, ale także stają się elementem kultury masowej.  A stąd droga Jobsa jest tylko jedna – do wieczności.”

Szymon Rejman – redaktor naczelny portu myapple.pl

„Steve Jobs to postać bardzo barwna. Ten porywczo usposobiony krasomówca potrafi sprawić, że podczas prezentacji produktu firmy Apple, zebrana na sali publiczność nie może wyjść z zachwytu. W roku 2007 prezentacją iPhone’a przebił samego siebie. Udowodnił, że potrafi wprowadzić produkt na rynek w taki sposób, aby mówili o nim wszyscy. Jego wystąpienia porywają tłumy. Już za młodych lat potrafił robić rzeczy niemożliwe i wykorzystywać ludzi do swoich celów. Jego geniusz tak naprawdę nie polega na tym, że jest świetnym inżynierem. Jego geniusz to umiejętność błyszczenia na scenie, zapalania ludzi swoimi pomysłami oraz doprowadzania projektów do perfekcji poprzez wygórowane wymagania.

Wiele osób narzeka na fakt, że w Polsce nie ma iTunes Store (czyli internetowego sklepu z muzyką, dostępny jest jedynie App Store – sklep z aplikacjami na platformę iPhone OS), a ceny sprzętu Apple są horrendalnie wysokie. Jednak prawda jest taka, że nie samo Apple jest tutaj winne. To wysoki podatek VAT jest jednym z czynników wpływających na ceny sprzętu, a ZAiKS utrudnia wejście iTunes Store. Dodatkowo przeciętny Polak na Maca musi przepracować parę miesięcy, a np. Niemiec już po miesiącu może kupić wymarzony sprzęt. Nie powinien zatem nikogo dziwić fakt, że Apple woli operować w Polsce za pomocą resellerów, zamiast otworzyć oficjalny Apple Store. To my najpierw musimy zrobić porządek na swoim podwórku.”

Rozmowa z Katarzyną Kieli, SVP, General Manager, Discovery Networks Central Europe

– Patrząc na wyniki globalne firmy w 2009 roku, można odnieść wrażenie, że kryzys napędził widzów Discovery: przychód – 3,6 mld dol. – o 2 proc. lepszy niż w 2008 roku. A do tego dwukrotnie wyższy zysk netto – na poziomie 552 mln dol.

– Discovery Communications to globalna firma docierającą do łącznej bazy ok. 1,5 miliarda abonentów, w ponad 170 krajach. Na każdym z rynków pracujemy nad rozwojem biznesu, inwestujemy w najlepszej jakości zawartość programową, markę, nowe technologie, poszerzamy ofertę skierowaną do naszych partnerów biznesowych, których satysfakcja niezmiennie pozostaje naszym priorytetem. Konsekwentnie realizujemy także strategię lokalizacji. Cieszymy się, że prowadzone działania przekładają się na pozytywne rezultaty. Niewątpliwie recesja na rynku światowym jest dla wszystkich graczy wyzwaniem, jednakże my w Discovery pozostajemy aktywni i czas spowolnienia gospodarczego staramy się przekuwać w szansę na dalszy rozwój.

W Europie Środkowej, czyli regionie za który odpowiadam, a który obejmuje Polskę, Rumunię, Węgry, Czechy i Słowację, na osiągnięcie dobrych rezultatów złożył się szereg elementów. Przede wszystkim inwestowaliśmy w rozwój portfolio. W ubiegłym roku uruchomiliśmy dwa nowe kanały: ID Investigation Discovery w Europie Centralnej oraz Animal Planet HD w Polsce. Odświeżyliśmy także wizerunek kilku stacji z naszej oferty, tak by docierały do jeszcze szerszego grona widzów i lepiej odpowiadały na potrzeby odbiorców. Koncentrowaliśmy się na poszerzaniu propozycji sprzedażowych dla klientów reklamowych o nowe innowacyjne rozwiązania, w tym m.in. o projekty skierowane do regionów i władz samorządowych. Niezmiennie inwestowaliśmy także w markę oraz badania.

Świadomość oczekiwań i potrzeb naszych widzów jest dla nas priorytetem i początkiem każdego działania. Dzięki tej wiedzy możemy precyzyjnie konstruować odpowiednią ofertę kanałowa i programową, jak również skutecznie komunikować się z odbiorcami. Umiejętność właściwego i szybkiego reagowania na potrzeby widzów oraz podążania za najnowszymi trendami od lat pozwala kanałom Discovery plasować się w czołówce najchętniej oglądanych i najbardziej docenianych programów kablowo-satelitarnych. Poprzez kreowanie i umacnianie relacji z widzami budujemy także dodatkowa wartość dla naszych partnerów biznesowych.

– Od kilku lat obserwujemy dynamiczny rozwój telewizji wysokiej rozdzielczości. Dostępne na polskim rynku są już nadające w tym formacie kanały filmowe, sportowe, przyrodnicze, ale czy rzeczywiście wysoka rozdzielczość sprawdza się w każdym przypadku?

W technologie HD zainwestowaliśmy jako jedni z pierwszych na świecie. Już w 2002 roku uruchomiliśmy nadający przez całą dobę kanał HD. W Polsce Discovery HD (obecnie Discovery Showcase HD) wystartował w 2006 r., również jako pierwszy kanał w tej technologii w kraju. Angażujemy się  w technologię HD gdyż chcemy być pionierami w tej dziedzinie, a także dlatego, że nasze programy sa wyjątkowo dobrze przystosowane do wymogów HD.

Programami, które najlepiej sprawdzają się w wysokiej rozdzielczości są niewątpliwie te, które wykorzystują grafikę i animację komputerową, pokazują cuda natury i zwierzęta, filmy i programy sportowe. W zasadzie wszystkie te, gdzie używane są szerokie plany i gdzie liczy się poziom szczegółowości, ostrość i wyrazistość obrazu. Z kolei, jak wynika z badań, jakości HD widzowie nie oczekują np. od programów informacyjnych, które skłonni są oglądać nawet przez Internet, w małych okienkach.

– Czy Internet już zagroził Discovery?

– Wręcz przeciwnie. Umieszczane w Internecie informacje o naszych programach są doskonałą reklamą. Myślę, że można mówić raczej o koegzystencji obu mediów. Z naszych badań wynika, że w przypadku głównej grupy docelowej Discovery Channel, czyli młodych, nowoczesnych mężczyzn, mamy do czynienia ze „współkonsumpcją” TV i Internetu. Jak sądzę, na pełną integrację przyjdzie nam jeszcze długo poczekać, o ile w ogóle nastąpi. Proszę pamiętać, że dobrej jakości kontent produkowany przez stacje telewizyjne jest bardzo drogi, a internauci przyzwyczajeni są do tego, że prawie wszystko dostają za darmo. Na pewno wygodną alternatywę dla Internetu stanowią współczesne nagrywarki, PVRy, które pozwalają zarejestrować na twardym dysku wiele godzin programu – np. podczas wyjazdu na wakacje. Zdaję sobie sprawę, że upartych entuzjastów Internetu to nie przekona, więc zapewne w niedalekiej przyszłości doczekają się oferty skrojonej na miarę ich oczekiwań. Internauci wymagają specjalnego podejścia – nawet mój mąż kupuje i ściąga ulubiony serial z iTunes Store…

– Na czym polega dopasowywanie oferty Discovery do oczekiwań rynku?

– Polscy widzowie mogą wybierać spośród 9 naszych kanałów. W niektórych krajach oferta jest jeszcze większa i dotyczy 13 programów, jak np. na rynku brytyjskim. Mogę śmiało postawić tezę, że u nas każdy może znaleźć coś dla siebie. Dla aktywnych, poszukujących rozrywki, emocji i wrażeń mamy Discovery Channel, dla miłośników dzikiej przyrody Animal Planet, dla osób pasjonujących się śledztwami, dochodzeniami i sposobem rozwiązywania kryminalnych łamigłówek ID Investigation Discovery, a zainteresowanym szeroko pojętym lifestylem polecamy Discovery Travel&Living. Fanom jakości HD oferujemy Discovery HD Showcase oraz Animal Planet HD. Wiele uwagi poświęcamy też historii poprzez kanał Discovery Historia, gdzie około 40 proc. zawartości stanowią produkcje wyprodukowane w Polsce.

– Podobno irytuje panią klasyfikowanie Discovery Channel w grupie kanałów dokumentalnych.

– Nie tyle irytuje, co uważam, iż jest to klasyfikacja nieodpowiednia, całkowicie nieadekwatna. Być może dzieje się tak dlatego, że nie ma w języku polskim określenia, które w pełni oddawałoby charakter stacji. Discovery Channel to kanał rozrywkowy, dynamiczny, o formule „non-fiction”. Zdecydowanie wolę więc mówić, że oferujemy rozrywkę opartą na faktach, która niesie w sobie wartość dodaną poprzez poruszanie tematów, które zaspakajają ciekawość, otwierają na świat i ludzi. Jesteśmy dumni z naszych seriali, takich jak np. „Najniebezpieczniejszy zawód świata”, opowiadający o ekstremalnie trudnej i ryzykownej pracy poławiaczy krabów, czy „Szkoła przetrwania”, w której były komandos Bear Grylls pokazuje jak przetrwać w najtrudniejszych warunkach korzystając tylko z tego, co daje nam otoczenie, w którym się znaleźliśmy.

Z badań wynika, że nasi widzowie doskonale to rozumieją. Doceniają wiedzę przekazywaną w naszych programach, dostarczaną w formie rozrywki na najwyższym poziomie dla wymagających, ciekawych świata osób. Wspomniałam wcześniej, że widownia Discovery Channel składa się głównie z mężczyzn. Nie znaczy to jednak, że zapominamy o paniach. W naszym portfolio i dla nich mamy ciekawe propozycje, takie jak chociażby Discovery Travel  & Living czy ID Investigation Discovery.

– W kierowanym przez panią oddziale Discovery „żeński parytet” funkcjonuje nadzwyczaj sprawnie.

– Nie lubię mówić o parytetach, bo dla mnie biznes nie ma płci. Po prostu mam przyjemność pracować z najlepszymi ludźmi i tak się akurat składa, że często są to kobiety. Jestem związana z Discovery od 10 lat i rzeczywiście w gronie moich najbliższych współpracowników już od pierwszych miesięcy dominowały kobiety. Nasz zespół jest bardzo stabilny. Z Dorotą Żurkowską-Bytner, kierującą sprzedażą reklam w regionie i Agnieszką Wasilewska, managerem ds. marketingu, zaczynałyśmy pracę 10 lat temu w bardzo skromnych warunkach. Skala rozwoju biznesu przerosła wszelkie nasze oczekiwania. Działamy na pięciu europejskich rynkach, z czego w czterech krajach mamy biura, w których łącznie pracuje prawie 70 osób. Ten niezwykle sprawny, skuteczny, pełen entuzjazmu i działający w koleżeńskiej atmosferze zespół to mój prawdziwy powód do dumy.

– Ukończyła pani kilka prestiżowych szkół biznesu.

– Lubię zdobywać wiedzę, choć nigdy nie zapominam, że nawet najlepsza uczelnia nie stanowi gwarancji sukcesu w biznesie. Szkoły dają managerom użyteczne narzędzia, pomagają usystematyzować sposób myślenia, wskazują relacje między pozornie niezwiązanymi elementami. Z praktycznego punktu widzenia szczególnie dla mnie cenne są analizy tzw. case studies. Wierzę, że do budowania sukcesu w biznesie potrzebne są oba filary – wiedza i praktyka, do nich wystarczy dodać jeszcze ciężką pracę, determinację i odrobinę szczęścia – wówczas efekt jest murowany.

– A pani własny stosunek do zarządzania?

– Najcenniejsza cecha managera to zdolność tworzenia sprawnych, stabilnych zespołów. Wiąże się z tym akceptacja dla różnorodności postaw i zachowań. Zdecydowałam się przeprowadzić szkolenia dotyczące osobowości, które pozwoliły nam wszystkim lepiej się poznać i zaakceptować. To dało mi komfort pracy i realizacji licznych zadań z zespołem, który dobrze znam. W codziennej pracy staram się być sprawiedliwa, co jest ważne, ponieważ dużo od siebie i od innych wymagam. Gdy moi współpracownicy popełniają błędy, razem koncentrujemy się na tym, by podobnych sytuacji uniknąć w przyszłości, wspólnie wyciągamy wnioski.

– Co stanowi „cienką, czerwoną linię”, której pracownicy nie powinni przekraczać?

Co lubi Katarzyna Kieli?

Ubrania – elegancka klasyka z „odrobiną pieprzu”, ulubione firmy – Jil Sander, Donna Karan, Max Mara, jak również oryginalne, ładne rzeczy autorstwa młodych polskich projektantów. Buty – markowe, dobrej jakości.

Biżuteria – wybiera sama, nie lubi niespodzianek.

Wypoczynek – spokojny urlop z rodziną nad ciepłym morzem, najlepiej w Europie, żeby uniknąć wielogodzinnej podróży samolotem.

Kuchnia – sama gotuje, jest to jej pasja. Ostatnia fascynacja – kuchnia marokańska, ze względu na połączenie smaku ostrego i słodkiego.

Restauracja – warszawska winiarnia Roberta Mielżyńskiego i „Bistro de Paris”.

Samochód – mercedes CLS.

Hobby – książki, narty i ogród, a w nim zwłaszcza angielskie róże pnące „ramblery”.

– Logistyka i transport międzynarodowy są czymś w rodzaju papierka lakmusowego, który pozwala prognozować zjawiska gospodarcze.

– To prawda. Zanim o problemach określonej branży zaczną informować media, wcześniej następują zmiany dotyczące produkcji, zmienia się asortyment, ilość produkowanych i transportowanych produktów, podwykonawcy, kierunki, na których prowadzona jest wymiana handlowa bądź produkcja ….To pozwala doświadczonemu logistykowi lub spedytorowi snuć pewne przypuszczenia. Podobna reguła sprawdza się w przypadku ożywienia. Nierzadko mam wrażenie, że informacje oficjalne, które do mnie docierają, są spóźnione, o co najmniej o kilka tygodni. Najbardziej jaskrawy przykład to motoryzacja, której kłopoty kilka miesięcy temu trafiły na pierwsze strony gazet.

Na rynku zapanował strach podsycany przez część analityków. Prawdziwe problemy widoczne były już wcześniej a ich symptomy widoczne były właśnie w logistyce. W czasie szumu medialnego w zasadzie branża była na etapie powolnego odbicia. W tym czasie wyraźnie zwiększył się transport elementów do produkcji samochodów małolitrażowych. Wkrótce w niektórych krajach wprowadzono dopłaty zachęcające do zakupu nowych aut, a Ford zmuszony był nawet dokonać reeksportu do Niemiec.

– Mając takie informacje powinien pan grać na giełdzie.

– Niestety, końcowa cena akcji określonych firm rzadko stanowi bezpośrednią konsekwencję twardych danych. Nastroje giełdowych inwestorów buduje mnóstwo elementów, które bardzo trudno przewidzieć. W większości przypadków jestem w stanie trafnie określić tendencje, które  rysują się w gospodarce lub w poszczególnych jej dziedzinach. Nie umiem jednak prorokować, jakie nie do końca racjonalne przyczyny mogą wpłynąć na kurs określonej spółki.

– Co radziłby pan więc osobom inwestującym na parkiecie?

– Przede wszystkim nie warto podejmować nerwowych ruchów. Warto pamiętać, że po „czarnym wtorku” zwykle następuje „super czwartek”. Z dużym dystansem należy też traktować opinie analityków, którzy budują efektowne tezy nie podparte rzetelną analizą. Bywa, że budują opinie metodą „na skróty”, nie dbając o zebranie wszystkich możliwych do uzyskania informacji.

– Kiedy zorientował się pan, że nadchodzi poważny kryzys?

– Wyraźne symptomy pojawiły się w lipcu 2009 roku. Po kilkuletnim okresie nieprzerwanych wzrostów, zmniejszyła się zasadniczo ilość transportowanych towarów. Początkowo niewiele osób miało świadomość, że dzieje się naprawdę źle. Pierwszy groźny sygnał wysłała branża tekstylna. Ci, którzy złożyli zamówienia, zaczęli je chaotycznie wycofywać. Drugim symptomem była nagła zmiana środków transportu z lotniczego na tańszy morski i to w branżach które z uwagi na swoje łańcuchy logistyczne i częstokroć produkcję just in time  nie powinny tego robić w tak gwałtowny sposób. Przykładem może być znowu branża motoryzacyjna.

W tym przypadku konieczność oszczędności zaowocowała krótkowzrocznymi decyzjami przyciśniętych do ściany managerów, którzy na podstawie prostych wyliczeń kalkulowani krótkoterminowe oszczędności. Nie brali jednak pod uwagę konieczności restrukturyzacji całego łańcucha dostaw i konsekwencji z pozoru niewielkiej zmiany. Zapomnieli jednak, że czas transportu wydłuży się z 5-6 dni do 6 tygodni. A to musi pociągnąć za sobą dezorganizację całej struktury logistycznej i produkcyjnej,  a w konsekwencji problemy z podwykonawcami i odbiorcami . Nie da się przeczekać recesji wysyłając załogi na urlopy, do czasu, gdy przypłyną kontenery. Zgodnie z moimi przewidywaniami, szybko rozdzwoniły się telefony z pytaniami: „Czy dałoby się wyciągnąć określone elementy z kontenera morskiego i dostarczyć drogą lotniczą części na produkcję gdyż fabryce grozi przestój” Irracjonalne? Tak. A jednak możliwe. Kryzys potrafi napędzić strachu, a konieczność wykazania w tabeli excel oszczędności doprowadza do nieprzemyślanych decyzji managerskich.

– Jak pan zareagował na narastające symptomy kryzysu?

– Bez emocji. Świetnie pamiętam prawdziwy kryzys z 1986 roku, gdy moja babcia stała trzy dni w kolejce, żeby kupić buty na zimę. Widząc, że nasi stali klienci ograniczyli zamówienia nawet o 25 proc., stanąłem przed dylematem, – co dalej. Co gorsza w globalnym przetargu, na który polski oddział nie miał wpływu, straciliśmy strategicznego partnera. Niechciałem zwalniać wysoko wykwalifikowanych pracowników, ponieważ po kilku lub kilkunastu miesiącach musielibyśmy szukać kolejnych osób na ich miejsce. Zdecydowałem się skoncentrować na pozyskiwaniu nowych klientów. Dzięki temu kryzysowy, 2009 rok skończyliśmy z lepszym niż w poprzednim roku wynikiem w transporcie morskim i podobnym w lotniczym.

– W nagrodę szefowie firmy powinni pana nosić na rękach…

– Jestem na to za ciężki. A mówiąc serio, udało nam się przetrwać trudny czas lepiej niż innym. W Polsce 95 proc. obrotów generują firmy średnie i małe. Zaledwie 5 proc. to korporacje. Na szczęście uniknęliśmy problemów, które przeżywają Węgrzy, jeszcze niedawno lider w regionie. Tamtejszy oddział obsługiwał dwóch strategicznych klientów, którzy przez długi czas przynosili wielkie pieniądze. Jeden z nich – Nokia – przeniósł fabrykę do Chin.

– Słowem – walczycie o każdego klienta.

– Ująłbym to inaczej. Poszerzamy bazę klientów, ale kierujemy się rachunkiem ekonomicznym. Nie stać nas na działanie: „Jest nowy zleceniodawca, więc zatrudniamy dwóch pracowników”. Trudno mam konkurować z niewielkimi firmami, które od wielu lat obsługują specjalistyczne przesyłki. To zdrowa reguła rynku, że każdy powinien znaleźć miejsce dla siebie. Pewna część rynku to domena firm, które muszą bazować na bliskich osobistych relacjach z klientami, w ramach tzw. „personal touch”. Będzie się ona jednak kurczyć ze względu na rozwój informatyzacji. I wtedy nasza oferta może okazać się bardziej atrakcyjna.

– Branża ewoluuje, jaki wpływ ma na to kryzys?

– Jest to okres, który weryfikuje słuszność koncepcji rozwoju. Deutsche Post – największy operator na świecie, do której należy DHL, postawiła na „One Stop Shopping”. Warto przypomnieć, że hasło to pochodzi z amerykańskiej reklamy Lincolna, która świetnie ujmuje sens całego założenia – „Załatw wszystko w jednym miejscu. Oszczędź cenny czas. Oszczędź swoje pieniądze”. W konsekwencji oznacza to konsolidację branży. Wielcy operatorzy kupują kolejne firmy. Kryzys nie sprzyja kolejnym akwizycjom, ale jest to tendencja, od której nie ma odwrotu.

– Trafił pan do koncernu Deutsche Post właśnie w taki sposób.

– DHL został kupiony w 2002 roku. Cała moja kariera zawodowa dobrze ilustruje, jak branża kształtowała się w Polsce. Po studiach pracowałem w Anglii, gdy wróciłem do kraju, znalazłem ogłoszenie w gazecie. Tak właśnie w 1995 roku trafiłem do Cargoline. Firma działała od 1991 roku, miała oddziały w Warszawie i Łodzi. W skromnym, niewielkim biurze na lotnisku urzędowało 14 osób. Warunki były trudne, ale dla mnie możliwość  codziennego kontaktu z całym światem,  rożnymi kulturami i problemami była inspirująca. Szybko polubiłem tę pracę, nawiązałem dobre relacje z szefem – Amerykaninem, który ze względu na barierę językowa, miał kłopot z porozumieniem z pozostałymi pracownikami. Moje zaangażowanie, dbałość o wysoką jakość obsługi, pomysłowość we wdrażaniu nowych rozwiązań została szybko zauważona i doceniona. Dość szybko awansowałem. Nie lubię się chwalić, ale pięć lat później mieliśmy już 6 oddziałów w Polsce, a obecnie – 10. Cargoline w 1999 roku została zintegrowana z DHL. Rozwój biznesu dobrze ilustruje liczba zatrudnionych – dziś jest ich 219.

– 15 lat na czele firmy logistycznej ukształtowało pański model zarządzania.

– Moja naczelna dewiza to: nie przeszkadzać podwładnym, dać im pracować jak najlepiej, pozwalać na podejmowanie inicjatywy. Wówczas mają szansę poczuć się  naprawdę odpowiedzialni  za obszar którym zarządzają. Najważniejsze wyzwanie managera polega na zbudowaniu kompetentnego, zaangażowanego zespołu. Słowem – każdy szef powinien być również HR-owcem.  Ja nieustannie szukam ludzi, którzy pasują do kultury organizacyjnej firmy. Prawdziwy lider musi sprawić, by ludzie poszli za nim, zaakceptowali jego wizję.

Wiem, że trzeba ponieść wiele porażek, żeby zdobyć doświadczenie, wiec skłonny jestem zaakceptować potknięcia, a nawet poważne błędy. Nie cierpię jednak braku logicznego myślenia. Przecież wykonując określone zadanie szybko i sprawnie – pracownik działa nie tylko w interesie firmy i kolegów, ale też w swoim własnym. Nie toleruję ludzi, którzy są niechlujni, narzekają, że mają zbyt dużo pracy, a jednocześnie odkładają wszystko na później. Nieumiejętność zorganizowania czasu sobie samemu, obciąża innych. A to niedopuszczalne. Na koniec sformułowanie, które mnie szczególnie drażni: „Szybko mi to zatwierdź, bo już nie ma czasu na inną decyzję…”

Co lubi Piotr Iwaniuk?

Pióra – Montblanc, ale na specjalne okazje.

Ubrania – nie przepada za  garniturami, choć biznes tego wymaga. Preferuje strój casual.

Wypoczynek – wszędzie, gdzie można grać w golfa, np. Hiszpania. W zimie – narty.

Kuchnia – japońska, chińska i polska.

Restauracja – „Tokio” w Warszawie.

Hobby – oprócz golfa, sztuki walki. Uprawiał karate.

Samochód – BMW X5

Rozmowa z Ireneuszem Królem, Prezesem firm Centrozap S.A. i Pronox S.A.

– Jest pan nazywany uzdrowicielem firm.

– W niektórych przypadkach nie była to terapia, ale reanimacja. Sam określam swoja specjalność jako „zamiatanie śmieci”. Przeprowadziłem 25 postępowań układowych. Żartobliwie mówiąc – wszyscy pacjenci przeżyli. Pierwsze doświadczenia w tej dziedzinie zdobyłem mając 29 lat, kiedy zostałem, najmłodszym w Polsce, dyrektorem kopalni „Wesoła”. Był rok 1990, po reformie Balcerowicza tzw. „kotwica inflacyjna” utrzymywała sztywne ceny węgla. Koszty rosły w błyskawicznym tempie, przychody się nie zmieniały. Teoretycznie rzecz biorąc zgodę na podwyżki mógł wydać urząd skarbowy. Skutek był taki, że kolejne zakłady traciły płynność.

– Słowem – sytuacja patowa. Co pan zrobił?

– W „Wesołej” doprowadziłem do zawarcia układu z wierzycielami. Następnie podobny scenariusz wprowadziłem w życie w kolejnych 12 kopalniach Katowickiego Holdingu Węglowego, którego zostałem wiceprezesem do spraw finansowych, tym razem także najmłodszym, bo w wieku 30 lat. W ciągu 5 lat postępowania układowe zostały zakończone. Proszę sobie nie wyobrażać, że było to łatwe zadanie. Miałem do czynienia z 27 związkami zawodowymi, które reprezentowały 60 tys. zatrudnionych. Jako ciekawostkę podam, że najmniejszy ze związków zrzeszał 7 osób.

– Mając za sobą taki sukces, mógłby siedzieć na tym samym stołku aż do emerytury.

– Od połowy lat 90. górnictwem zaczęła rządzić polityka. Wiele stanowisk obsadzano kierując się przynależnością do określonej ekipy, a nie względami merytorycznymi. W 1996 roku zdecydowałem się więc wystartować w konkursie na prezesa spółki „Fasing”, specjalizującej się w produkcji, świetnie znanych na całym świecie, łańcuchów m.in. dla przemysłu węglowego, rybołówstwa i energetyki. Jej właścicielem był XI Narodowy Funduszu Inwestycyjny. W ramach programu prywatyzacji wyodrębniliśmy trzy samodzielne podmioty gospodarcze, spółki z o.o. – Transfas, Fasing–Moj i Fasing–Gonar. W 1997 roku przeprowadziliśmy postępowanie układowe z wierzycielami. Firma osiągała bardzo dobre wyniki i w 2000 roku weszła na GPW.

– Po raz kolejny pojawiła się szansa, by odcinać kupony od tego sukcesu.

– To nie dla mnie, zdecydowałem się po raz kolejny pokierować firmą, która miała kłopoty. Był to Centrozap, który – czego wówczas nie podejrzewałem – miał mi dostarczyć emocji, jak z dobrego filmu. Mówiono o nim wówczas, że jest perełką polskiego przemysłu. W 1999 roku miał udany debiut giełdowy. Po dwóch tygodniach wybuchła afera, o której głośno było w mediach. Nie przewidziałem, na jaką wielką minę wsadzą mnie poprzednicy. Okazało się, bowiem że pomysłowi biznesmeni przygotowali plan, by kupić Centrozap za jego własne pieniądze. W dodatku inspektor skarbowy oskarżył firmę o wyłudzenie VAT poprzez pozorowany eksport. Tym razem postępowanie z wierzycielami nie przyniosło spodziewanego efektu. W połowie 2003 roku byłem zmuszony zgłosić wniosek o upadłość likwidacyjną. Spółka została wycofana z GPW. W końcu zostałem… jedynym pracownikiem Centrozapu. Były to naprawdę trudne chwile.

– A jednak się udało.

– Pomogły nowe rozwiązania prawne. Złożyłem wniosek o otwarcie układu w upadłości. Spółka wróciła do gry. Długi zostały spłacone lub wymienione na akcje. W listopadzie 2008 r. nastąpił ponowny debiut giełdowy. W 2009 r. firma miała przychody na poziomie 100 mln zł, a w 2010 r. planujemy osiągnąć 300 milionów złotych przychodów. W 2007 r., gdy wiedziałem już, że Centrozap sobie poradzi, wspólnie z wiceprezesem Mariuszem Jabłońskim podjęliśmy się restrukturyzacji, zapoczątkowanej ogłoszeniem wniosku o upadłość, Energoaparatury (ENAP). Zaangażowaliśmy się również w czynną pomoc dla Stalexportu Mostostalu Zabrze.

– Choć związany był pan z wieloma firmami, media utożsamiają pana z Cetrozapem.

– I trudno się temu dziwić. Jak już wspomniałem, moje doświadczenia związane z tą firmą mogłyby być kanwą niezłego scenariusza. Przypomnę, że firma była centralą handlu zagranicznego, a jednocześnie właścicielem odlewni w Kutnie, Dzierżoniowie, a także – w latach 2000-03 – odlewni w Śremie. Kolejne elementy tej konstrukcji to odlewnia rur w Ostrowcu Świętokrzyskim i Huta Szczecin. Gdyby firma przetrwała w niezmienionej formie do czasu boomu gospodarczego, miałaby obroty na poziomie 2 mld zł rocznie.

– Upadek spowodowała wojna organów skarbowych z firmą.

– Wspomniałem wcześniej, że Centrozap został niesłusznie oskarżony o wyłudzenie 50 mln złotych podatku VAT. Suma ta urosła z powodu odsetek do 120 mln zł. Nikt nie chciał słuchać naszych wyjaśnień. Nikogo nie obchodziło również to, że setki osób może stracić pracę. W konsekwencji państwo – którego interesu strzegli urzędnicy – mogło ponieść straty nieporównywalne ze sporną kwotą. Co więcej – deklaracja spłaty kwoty podstawowej też trafiła w próżnię. Kiedy Centrozap podniósł się z upadku, skierowaliśmy sprawę do sądu, dowodząc, że postępowanie urzędników skarbowych spowodowało, iż spółka straciła nie tylko aktywa i pieniądze, ale także dobre imię, zaufanie odbiorców, wiarygodność na krajowych i zagranicznych rynkach. Opracowaliśmy „Białą księgę” opisującą, co naprawdę kryło się za tą sprawą, kto zyskał na upadu firmy. Domagaliśmy się 100 mln zł odszkodowania. Po trzech latach procesu Sąd Okręgowy w Katowicach przyznał nam 42,5 mln zł odszkodowania od Skarbu Państwa. Niestety, Sad Apelacyjny uchylił ten wyrok. A było to przecież zadośćuczynienie nieadekwatnie małe w stosunku do rzeczywistych strat, nie tylko finansowych, ale też społecznych. Dla mnie ta sprawa jeszcze się nie skończyła, należę do zawodników, którzy nie uznają straconych piłek. Na marginesie w samym tylko Centrozapie pracowało kiedyś 650 osób. Urzędnicy skarbowi, którzy toczyli nierówną walkę ze spółką, nigdy nie odpowiedzą za dramat zwalnianych pracowników i ich rodzin. Takie mamy prawo. Sprawą interesowały się nie tylko media, ale też ludzie nauki. Na SGH powstał doktorat na ten temat oraz kilka analiz ekonomicznych.

– Który z epizodów walki o spółkę zapamiętał pan najbardziej?

– Było to głosowanie wierzycieli, które miało wskrzesić spółkę. Chodziło o skonwertowanie 30 mln złotych długów na akcje. Dzień przedtem zostałem wezwany do urzędu skarbowego, gdzie usłyszałem, że mam odstąpić od układu, ponieważ mogą mnie czekać bardzo przykre konsekwencje. Nie przestraszyłem się. Co więcej, układ wsparł jeden z kluczowych wierzycieli – ING Bank Śląski.

– Mógł pan przystąpić do uruchomienia firmy na nowo.

– Powiedziałbym raczej, że musiałem stworzyć nowy biznes. Usiadłem „po turecku” i zacząłem analizować sytuację: rynek się skrócił, luka po spółce została wypełniona. Doszedłem do wniosku, że największą szansą jest dla firmy rynek wschodni, na którym Centrozap zawsze był bardzo dobrze postrzegany. Stwierdziłem – na ropę i gaz nie mamy już szans, Rosjanie dawno rozdysponowali koncesje. Ale jest przecież jeszcze drewno.

– Jak wyglądał ponowny start?

– Na początku zaproponowałem współpracę mojej starej ekipie, 20 osobom, które znałem od przynajmniej 15 lat. Większość z nich znalazła już niezłe posady, ale postanowili zaryzykować razem ze mną.

– Trudno o lepszą nagrodę dla managera.

– Nie przepadam za teoretyzowaniem na temat zarządzania, choć skończyłem studia MBA. To naturalne, że jeśli ktoś jest postrzegany jako lider, może liczyć na wsparcie swego zespołu nawet w najtrudniejszych chwilach. Moi współpracownicy wiedzą, że zawsze stawiam sprawy prosto, nie owijając w bawełnę. Najbardziej lubię jasne sytuacje. W czasie kryzysu, gdy już wszystko wysypie się z szafy, nie ma co zamiatać pod dywan, bo i tak się nie zmieści. Lepiej szybko przystąpić do działania.

– Stąd imponujący projekt budowy zakładu przetwarzającego drewno w republice Komi.

– Postanowiliśmy skorzystać z szansy, jaką stwarzał jeden z programów specjalnych rządu Federacji Rosyjskiej. Chodzi o to, by aktywizować zapóźnione gospodarczo regiony. Z zachodniego Uralu dotychczas eksportowano drewno, które było przetwarzane za granicą. W związku z tym władze wprowadziły wysokie cła, stwarzając jednocześnie preferencyjne warunki dla firm, które będą chciały zainwestować w miejscowe zakłady. W realizacji tego przedsięwzięcia bardzo mi pomógł Stanisław Woźniak z Wrocławia, który mieszka w Rosji od 40 lat i ma zarówno bogate doświadczenia zawodowe jako budowniczy, jak i szeroką sieć doskonałych kontaktów. Decyzję o tym, że wchodzimy w ten biznes podjęliśmy bez wahania. Republika Komi ma bardzo duży areał lasów, a my otrzymaliśmy arendę na 850 tys. hektarów. Surowca wystarczy tam na 100 lat, albo i dłużej. W dodatku nie obowiązują tam restrykcyjne przepisy, jak w Polsce, dotyczące gospodarki leśnej. Budowa nowoczesnego zakładu w tej części świata przypomina pionierskie czasy. Jest to biznes, który przez wiele lat powinien stanowić główne źródło przychodów firmy.

– Giełda nie zareagowała aż tak optymistycznie na ten projekt.

– Czas na realną wycenę Centrozapu dopiero przyjdzie. Duża płynność to efekt rozdrobnienia akcji. Spółka jest bardzo stabilna, zadbaliśmy o dywersyfikację biznesu inwestując na rynku drzewnym, energetycznym, odlewniczym, stalowym, chemicznym, maszynowym, hutniczym i surowcowym. Produkujemy paliwo ekologiczne. Planujemy rozwijanie handlu energią elektryczną oraz zajmować się restrukturyzacją przedsiębiorstw. W tej ostatniej dziedzinie mamy specjalistów o ogromnej wiedzy i doświadczeniu. Mamy za sobą restrukturyzację Litmaszu, firmy z Naddniestrza. Doceniliśmy potencjał Zakładu Usług Technicznych Zgoda ze Świętochłowic, które wytwarzają wały korbowe do statków pełnomorskich. Jesteśmy obecnie właścicielami tej marki. Kupiliśmy od Statoil Poland ponad 99 proc. udziałów w spółce zajmującej się obrotem paliwami i środkami smarnymi. Dzięki temu przejęciu możemy zająć się importem paliw ze Wschodu. Lista naszych aktywności jest znacznie dłuższa.

– Mając tyle na głowie, zdecydował się pan jednak zostać prezesem przeżywającego trudne chwile Pronoksu.

– Zostałem poproszony o pomoc. Po przeanalizowaniu sytuacji spółki, która szczególnie mocno odczuła skutki kryzysu, stwierdziłem, że najlepszą metodą na uzdrowienie sytuacji jest wypracowanie układu z wierzycielami. Powodów, dla których zdecydowałem się podjąć to wyzwanie, było więcej. Rozglądaliśmy się za siedzibą w Katowicach, a Pronox dysponuje nowoczesnym biurowcem. Zamierzamy też korzystać z należącej do niego bazy logistycznej w Dąbrowie Górniczej. Cieszy mnie, ze firma wróciła do korzeni, stawiając na montaż telewizorów LCD. Mamy już kontrakty na I połowę 2010 roku. Kolejny atut to 60 proc. udziałów w „agito.pl”, którymi dysponuje Pronox. Chcemy w niedługim czasie wprowadzić tę firmę na NewConnect.

– Twierdzi pan, że każda firma powinna upaść raz na 50 lat.

– Proszę nie traktować tego dosłownie, ale często jest to konieczne, żeby wyczyścić problemy narastające przez lata. Zwykle upadłość przypomina operację na otwartym sercu, ale operacje są po to, żeby pacjent mógł wrócić do zdrowia.

Co lubi Ireneusz Król?

Zegarki – od 10 lat używa Omegi Constellation

Pióra – dostał w prezencie od przyjaciela Watermana, ale na co dzień od 15 lat używa długopisu tej samej firmy

Ubrania – styl włoski, zawsze do biura zakłada krawat. W weekendy – jeansy i adidasy

Wypoczynek – z rodziną: żoną, córką i synami. W zimie jeżdżą na nartach przez 10 dni, w lecie spędzają 2 tygodnie nad ciepłym morzem, żeby ponurkować

Kuchnia – rosyjska, bliny z kawiorem, solianka, ucha z okoni, wódka „Parlament” samochód porsche Cayenne, przez 20 lat używał 40 aut służbowych różnych marek, z których najlepiej wspomina volvo S80

Hobby – od 15 lat aktywnie kolekcjonuje sztukę, zwłaszcza z okresu „Młodej Polski”. Jeździ na nartach, poluje. Nurkował – również na dużych głębokościach – w różnych miejscach świata.

Rozmowa z Maciejem Owczarkiem, prezesem zarządu ENEA S.A

– Chce pan wybudować elektrownię atomową?
– Oczywiście. I to nie jedną.

– Energia atomowa to w Polsce ciągle jeszcze trudny temat…
– Wielka szkoda, że tak się dzieje. To wina braku wiedzy i stereotypów. Kiedy doszło do awarii w Czernobylu, we Francji nikt nie wpadł na pomysł, żeby wstrzymać budowę kolejnych reaktorów. Dziś skutek jest taki, że 80 proc. francuskiej energii pochodzi z elektrowni atomowych. Jedynie Bretania ma problemy, ponieważ lokalni ekolodzy zablokowali kiedyś inwestycję… Co tu kryć – na tle naszych sąsiadów wypadamy fatalnie. Niemcy zawsze byli w czołówce, Czesi szybko nadgonili zaległości. W dziedzinie energetyki atomowej jesteśmy na podobnym etapie jak Białoruś, choć nawet Białorusini ogłosili już swoje plany i wstępną lokalizację przyszłej elektrowni atomowej.

– Powstał wreszcie rządowy program regulujący te sprawy.
– Można by rzec , że lepiej późno niż wcale. Czekamy jeszcze na uregulowanie kwestii składowania odpadów z elektrowni atomowych. Jesteśmy gotowi, by zmierzyć się z tą inwestycją. Pozyskanie środków nie powinno stanowić problemu, ponieważ zapotrzebowanie na energię będzie rosnąć.  Mamy też dwie potencjalne lokalizacje na terenie działania ENEI: Kozienice i Klempicz.

– Jakie są koszty tego rodzaju inwestycji?
– Elektrownia atomowa o mocy ok. 1000 megawatów to koszt rzędu 7-10 mld złotych. Warto przy tym pamiętać, że jest ona o połowę bardziej wydajna niż porównywalna tradycyjna elektrownia.

– Przeciwnicy elektrowni atomowych jak mantrę powtarzają argumenty o możliwości katastrofy oraz emisji energii cieplnej, co może spotęgować „efekt cieplarniany”.
– Proszę pamiętać o tym, że w Czernobylu nie doszłoby do awarii, gdyby nie wina obsługi, która testowała zabezpieczenia lekceważąc procedury bezpieczeństwa. Zastosowana tam technologia – nie do przyjęcia z dzisiejszego punktu widzenia – zdała egzamin. Zawiedli ludzie. O ocieplaniu się klimatu nie chciałbym dyskutować, ponieważ jest to temat rzeka, a nawet między uczonymi nie ma zgody w tej sprawie. Energię cieplną pochodzącą z chłodzenia reaktora można wykorzystać na wiele sposobów. Trzeba podkreślić, że elektrownie atomowe są nieporównywalnie bezpieczniejsze dla środowiska, niż tradycyjne. Nawet jeśli zastosujemy najnowocześniejsze i najczystsze technologie węglowe redukujące emisję CO2, to i tak tradycyjna elektrownia węglowa  będzie emitować do atmosfery mnóstwo zanieczyszczeń. Przy obecnym poziomie zużycia, zapasy polskiego węgla dostępnego w tej chwili pod względem technicznym, wystarczą jeszcze na kilka pokoleń. Co dalej? Przecież z roku na rok zapotrzebowanie na energię elektryczną rośnie.

– Nie milkną dyskusje o odnawialnych źródłach energii…
– To bardzo ciekawy, a jednocześnie złożony temat, którego nie można sprowadzać wyłącznie do farm wiatrowych, czy też newsów o wyłożeniu Sahary panelami fotogalwanicznymi. Przyjmuje się – zupełnie słusznie – że około 15 proc. energii powinno pochodzić z odnawialnych źródeł. I takie są też względem nas wymogi Unii Europejskiej. W naszych warunkach szczególnie godne uwagi mogą być bioelektrownie, wykorzystujące odpady z produkcji roślinnej i zwierzęcej.  To bardzo opłacalna inwestycja – nie dość, że wytwarza energię, to jeszcze pozwala pozbyć się problemu z kosztownym usuwaniem odpadów. W Niemczech jest to dziś licząca się część energetycznego „tortu”. U nas to ciągle sfera planów. Tego rodzaju działania wymagają wsparcia przez państwo.

– Inwestorzy zainteresowani budową wiatraków narzekają, że ich podania nie są rozpatrywane.
– To przykre, ale znaczna część tych wniosków nigdy nie dostanie akceptacji. Gdyby zsumować podania wszystkich potencjalnych wytwórców energii wiatrowej, otrzymalibyśmy 70 tys. megawatów. Tymczasem cały system energetyczny naszego kraju to w tej chwili około 30 tys. megawatów. Wiatraki regularnie dostarczają energię tylko przez jedną czwartą cyklu, czyli średnio przez 6 godz. na dobę. Mogą dostarczać nie więcej niż 15 proc. energii, aby nie zdestabilizować  systemu.  I dlatego obok budowy farm wiatrowych trzeba budować  jednocześnie źródła konwencjonalne produkcji energii.  Kto dostarczy energii, gdy przestanie wiać?. Dlatego niezbędny jest zrównoważony rozwój farm wiatrowych i źródeł konwencjonalnych.

Dając zgodę na wybudowanie „wiatraka”, trzeba od razu zabezpieczyć energię na wypadek braku wiatru. Na tym jednak problem się nie kończy. Proszę pamiętać, że wiatraki wymagają specjalnych warunków. Opłaca się jest stawiać tylko tam, gdzie mocno wieje przez większą część roku – np. nad morzem lub w dolinach. A z większości z tych miejsc bardzo trudno byłoby odebrać energię bez budowy bardzo kosztownej sieci. Jeszcze do niedawna obowiązywał przepis, że operator ma obowiązek odebrać energię od producenta. W praktyce okazało się to niewykonalne, więc zarządzenie zostało znowelizowane. Z naszego punktu widzenia kwestia farm wiatrowych to kontrowersyjny zestaw oczekiwań, nadziei i twardej rzeczywistości.

– A wydawało się, że powtórzymy sukces Kalifornii, światowego lidera w dziedzinie produkcji energii wiatrowej.
– Takie plany można snuć, nie znając realiów. Wiatrak to relatywnie tania inwestycja: zwykły generator, parę łożysk, trochę stali na maszt. Tylko jeszcze trzeba zbudować sieć…

– Wygląda to podobnie, jak w przypadku autostrad…
– Trafne porównanie. Jest to problem podobnej rangi – biorąc pod uwagę komplikacje oraz znaczenie dla polskiej gospodarki. Zwykle budowa linii trwa znacznie krócej niż uzyskanie odpowiednich zezwoleń. To się musi wreszcie zmienić. Nowoczesna i wydajna sieć energetyczna to sprawa wagi państwowej. W tej dziedzinie nie można planować, jak w gospodarstwie rolnym: skoro w tym roku dobrze się sprzedają ziemniaki, to w przyszłym roku zwiększymy ich areał kosztem pszenicy. Potrzebne są rozwiązania perspektywiczne, obliczone na kilkanaście lat; uwzględniające nie tylko obecne wskaźniki rozwoju gospodarki, ale także wszystko to, co może wydarzyć się w przyszłości.

– Na przykład, upowszechnienie samochodów elektrycznych.
– Rewolucję w tej dziedzinie zapowiadają analitycy branży motoryzacyjnej. Przewidują, że w ciągu kilku lat przestawimy się na pojazdy, których akumulatory będzie można naładować z typowego gniazdka. Dzięki temu nastąpi zmiana tzw. paliwa. Z trującego atmosferę na ekologiczne paliwo energetyczne.

– Albo też prąd bardzo podrożeje i jeżdżenie na benzynie okaże się jednak tańsze.
– Widzę tyle niedociągnięć i zaniedbań w dziedzinie energetyki w ostatnich kilkunastu latach, że nie mogę wykluczyć takiego scenariusza. Na wielu urządzeniach w polskich elektrowniach, które dziś funkcjonują, widać napisy „Sdiełano w CCCP”. Jak na owe czasy były to urządzenia efektywne i solidne, ale ząb czasu jest bezwzględny, a sprawność wiekowych urządzeń spada z każdym rokiem. Obecnie system jeszcze funkcjonuje, ale warto pamiętać o tym, że nic nie jest wieczne. Zmiany są więc potrzebne tak w infrastrukturze, jak i w sferze rozwiązań systemowych. Sporo mówi się np. o potrzebie wsparcia dla małych firm energetycznych. Generalnie, stawiając sobie za cel tanią energię elektryczną warto pamiętać, że duże firmy – takie jak nasza – są w stanie wytwarzać ją najtaniej, choćby z względu na skalę działalności i możliwość podejmowania dużych inwestycji.

– Pomimo kryzysu, w ub. roku ENEA wypracowała imponujący zysk.
– Zdecydowaliśmy się podzielić zysk za 2009 rok, przeznaczając 91 mln zł na dywidendy, a 500 mln zł na inwestycje. Nasza elektrownia w Kozienicach, jedna z najbardziej efektywnych w Polsce, zostanie rozbudowana o nowy blok o wydajności ok. 1000 megawatów. Podejmując poważne działania inwestycyjne, stawiamy na najnowsze technologie, a wykonawców wybieramy w drodze konkursu spośród światowych gigantów tego rynku. Warto podkreślić, że firma w ciągu ostatnich lat zrobiła ogromny krok do przodu. ENEA zawsze była liderem zmian – po konsolidacji w 2003 roku jako pierwsza przekształciła się w energetyczny koncern. Pierwsza – spośród firm w branży – trafiła na giełdę. Także jako pierwsza doczeka się pełnej prywatyzacji.

– Ciągle jednak żywy jest model firmy państwowej…
– A czy mogłoby być inaczej, skoro większość załogi ma wieloletnie gwarancje zatrudnienia? Z jednej strony, to cenny przywilej pracowników, ale z drugiej – kula u nogi. Tego rodzaju gwarancje blokują inicjatywę zwłaszcza managementu średniego szczebla. Jeżeli można stracić pracę tylko z powodu poważnych błędów, może lepiej w ogóle unikać jakichkolwiek decyzji? Jedna z pracownic powiedziała mi niedawno: „Czuję się lepiej niż pan, posada prezesa to praca sezonowa”. Trafiła w dziesiątkę. Sam czasem żartuję, że podjąłem się pracy wysokiego ryzyka. Kierowany przeze mnie zarząd podejmuje decyzje, których konsekwencje to miliardy złotych, nie mając żadnej „poduszki bezpieczeństwa”. Średni czas kadencji moich poprzedników wynosił ok. 1,5 roku.

– Pan jest prezesem już od roku…
– Może więc, tak jak podczas służby wojskowej, powinienem odcinać kolejne dni z miarki dzielącej od końca? To, oczywiście, żart. Mam jednak nadzieję, że w moim przypadku decydujące będą wyniki, a nie inne względy. O tym, że zostałem prezesem zadecydowały względy ściśle merytoryczne. Mój cel to podniesienie wartości firmy i jej prywatyzacja.

– Efekty pokazują, ze jest pan na dobrej drodze.
– Myślę, że w pracy managera ważna jest umiejętność implementacji tego, co robiło się wcześniej. Przez 7 lat pracowałem na kierowniczych stanowiskach w TP. Byłem w zespole, który wprowadzał zmiany efektywnościowe. Mam świadomość, że ENEA, przy potencjale, którym dysponuje, mogłaby mieć jeszcze lepsze wyniki. Jedną z metod, które do tego mogą doprowadzić, jest zmiana mentalności kadry zarządzającej. Trudno winić zdolnych pracowników, którzy przepracowali wiele lat w firmie państwowej, że mają dziś kłopoty z podejściem do biznesu w kategoriach gospodarki rynkowej. Trzeba im w tym pomóc.

– Czy stąd pojawił się pomysł sponsorowania znakomitego dokumentalnego filmu o profesorze Leszku Balcerowiczu?
– Tak. Leszek Balcerowicz zainspirował zmiany w naszym kraju. Był kreatorem nowej rzeczywistości gospodarczej i ojcem polskiego kapitalizmu. Patrząc przez okno naszej warszawskiej siedziby, przy Rondzie ONZ, wspominam z uśmiechem ludzi, którzy 20 lat temu sprzedawali tutaj mięso z samochodów. Zmiany, zarówno w skali kraju, jak i firmy, to coś naturalnego. Nie wolno się ich bać. To dotyczy firm i managerów.

– A jednocześnie musi pan akceptować relikt przeszłości, czyli ustawę kominową.
– Wiele razy zadawałem sobie pytanie: „Dlaczego ludzie, którzy decydują o ogromnym majątku, zarabiają tak nieproporcjonalnie mało?” To jedno z nielicznych pytań, na które nie potrafię znaleźć racjonalnej odpowiedzi.

– Co jest najważniejszą umiejętnością managera?
– Delegowanie odpowiedzialności. A co za tym idzie – zdolność wykreowania następcy. W każdej z moich dotychczasowych firm miałem znakomitych zastępców. Nie musiałem się martwić, wybierając się na urlop, biegiem zleconych spraw. Kolejna umiejętność to sprawne podejmowanie decyzji. Zmorą firm państwowych są procedury, powodujące, że członkowie zarządu spędzają całe dni na podejmowaniu czasem mało istotnych decyzji; w ściśle sformalizowany sposób. Udało mi się wydatnie skrócić czas posiedzeń, dzięki umiejętnemu zarządzaniu czasem.

– Plany na przyszłość?
– W dziedzinie wytwarzania – inwestycje związane z powiększaniem potencjału. W dystrybucji – unowocześnienie sieci oraz wprowadzenie rozliczeń za realnie zużytą energię – „Smart Metering”. W ten sposób spełnimy postulaty klientów, których – słusznie – irytuje system zaliczkowy. Największe zmiany przewiduję w dziedzinie handlu. Mamy 2,3 mln klientów, którym moglibyśmy sprzedawać nie tylko energię, ale wszystkie urządzenia, jakie korzystają z niej. Szczególnie atrakcyjny dla klientów jest system zmiennej taryfy.

– A samochody elektryczne?
– Już dziś myślimy o ofercie, w ramach której sami montowalibyśmy system do ładowania auta.

Co lubi Maciej Owczarek?
Zegarki – nie ma ulubionej marki, ale chętnie zmienia czasomierze zależnie od stroju lub sportu, który uprawia
Pióra – od niedawna używa w biurze Montblanc. W podróży preferuje długopisy
Ubrania – był managerem firmy Levi Strauss i nadal jest wierny jej wyrobom. Do pracy zakłada garnitur, dostosowany do pory roku i planowanych spotkań
Wypoczynek – wyłącznie aktywny. Szczególnie lubi sporty związane z wodą: nurkowanie i żeglarstwo. Co roku jesienią żegluje po jeziorze Nidzkim. Zimą jeździ na nartach
Kuchnia – japońska, francuska, włoska. Nie lubi tłustych potraw
Samochód – najlepszy… służbowy. Obecnie VW Passat. Lubi jeździć szybko i bezpiecznie. Odpręża się za kierownicą
Hobby – podróże, ale związane z aktywnym zwiedzaniem lub sportem. Nie znosi wczasów typu „All Inclusive”

Rozmowa z Magdą Jethon, dyrektorem Programu III Polskiego Radia

– Niewiele nominacji wywołało taką burzę medialną, jak pani powrót na stanowisko dyrektora radiowej „Trójki”.

– Najbardziej cieszy mnie to, że zespół stanął za mną murem. Jednak czas mojej nieobecności w „Trójce” to nie były dla mnie miłe chwile. Zostałam odwołana po 10 miesiącach sprawowania tej funkcji, w momencie, w którym rozpoczęłam realizację wielu nowych pomysłów. Patrzyłam z daleka, jak się marnują. Mam tu na myśli np. konkurs „Talenty Trójki”. Wróciłam po 11 miesiącach i zaczynam od nowa.

– Szef instytucji artystycznej, jaką w dużej mierze jest „Trójka”, ma inne priorytety niż prezes typowej firmy.

– Najważniejsi są tu ludzie. Ludzie w zespole oraz słuchacze. Zespół musi czuć, że dyrektor wie, czym zarządza. Ponadto oczywiste jest, że dla nas wszystkich najważniejszy jest słuchacz – nasz, trójkowy szczególnie. Nie można też zapominać, że w dzisiejszym świecie o wszystkim decydują pieniądze. Dla wielu, również moich poprzedników, publiczne pieniądze to takie, którymi można szastać. Kiedy po raz pierwszy zaczęłam kierować „Trójką” przygotowałam sobie skomplikowany arkusz kalkulacyjny, tworząc coś na kształt własnej księgowości. Skutki przeszły oczekiwania, ponieważ udało mi się w ten sposób ograniczyć wydatki o około 40 proc.

– Słucham tego ze zdumieniem, robi pani wrażenie artystki, a nie twardej księgowej.

– Najlepszą ilustracją tej strony mojej osobowości stanowi pierwszy kierunek studiów, jaki wybrałam. Była to matematyka, ponieważ egzamin wstępny nie stanowił dla mnie żadnego problemu. Najwyraźniej, jako jedyna spośród trójki rodzeństwa, odziedziczyłam zdolności po moim ojcu, który przed wojna ukończył politechnikę. Moja matka starała się rozbudzić w nas zdolności artystyczne, dlatego graliśmy na fortepianie. Skutek był taki, że moje dwie siostry i brat zostali dziennikarzami. Zanim trafiłam na studia dziennikarskie, udało mi się zaliczyć jeszcze 4 inne uczelnie, m.in. plastyczną, co zresztą okazało się bardzo przydatne w stanie wojennym.

– W jaki sposób?

– Kiedy komisja weryfikacyjna w 1982 roku zadecydowała, że nie mogę pracować jako dziennikarka, zaczęłam malować ikony, a potem szyłam nietypowe kreacje. Dzięki temu nauczyłam się, na czym polega praca na własny rachunek. Coś z tego zostało mi do dziś – każdy ciuch staram się jakoś przerobić, dotyczy to nawet butów. Sama projektuję też biżuterię. Jednak co tu dużo mówić – nie była to moja ulubiona rola życiowa, więc odetchnęłam z ulgą wracając do „Trójki” .

– Prowadziła pani szereg audycji, które słuchacze pamiętają do dziś, jak choćby słynny program „Pani Magdo, pani pierwszej to powiem”.

– Dzięki tej audycji opublikowałam dwie książki. Byłam też autorką „Twarzą w twarz”, „Naszego Parnasu”, „Polityk też człowiek” oraz licznych „Klubów Trójki”. Wiele uwagi poświęcałam pracy z młodymi reporterami, co docenił ówczesny szef i mianował mnie kierownikiem pasm dziennych.

– I taki był początek pani kariery jako managera…

– To mocno powiedziane. Myślę, że zarządzaniem zajęłam się później, kiedy jako dyrektor „Trójki” stwierdziłam z przerażeniem, że kasa jest pusta. Był marzec, a z rocznego budżetu zostały marne resztki. Zaczęłam – jak wspomniałam wcześniej – od oszczędności, ale to nie wystarczało. Postanowiłam więc zarabiać. Podstawowym sposobem na zarabianie są konkursy SMS-owe. Problem w tym, że nienawidzą ich i nasi dziennikarze, i słuchacze. Najpierw musiałam więc przekonać kolegów, że „Trójka” nie ucierpi z tego powodu. Zaczęliśmy od sympatycznego żartu. Wojciech Mann zgodził się odczytać życzenia przekazane przez uczestników konkursu, które zostały wysłane z okazji Dnia Matki. Potem opublikowaliśmy na stronie internetowej zdjęcia dziennikarzy z dzieciństwa. Trzeba było odgadnąć, kogo przedstawiają. Słuchacze zaakceptowali takie zabawy, a zwłaszcza konkurs „Prawda to, czy fałsz?”. Dzięki temu przeżyliśmy najtrudniejsze chwile. Kolejny dochód przyniosły nam umowy sponsorskie. A na koniec zdobyliśmy dodatkowe 800 tys. zł w ramach zbiórki publicznej, której organizacja z formalnego punktu widzenia była bardzo trudna.

– Dzięki temu „Trójka” mogła znów rozwinąć skrzydła.

– Również dzięki pomocy artystów, którzy za koncerty na Myśliwieckiej nie pobierali wynagrodzenia. Kiedy stwierdziłam, że nie stać nas na finansowanie audycji poza Warszawą, miasta, które tradycyjnie odwiedzaliśmy, zdecydowały się pokryć te koszty. Oczywiście, dbałość o finanse to nie wszystko – potrzebna jest nam promocja. Dlatego dziś robimy wszystko żeby o „Trójce” było głośno. Nasze ostatnie benefisy Wojciecha Manna i Marka Kondrata zostały zauważone przez wszystkie media.

– Mówi pani o tym z ogromną pasją.

– Nie potrafię inaczej. Kiedy zostałam zdymisjonowana, zaproponowano mi tworzenie tematycznych kanałów internetowych. W związku z tym, że kocham „Trójkę” i kocham pracować, przygotowałam w krótkim czasie 15 kanałów trójkowych.

– To niezły pomysł na przyciągnięcie słuchaczy, zwłaszcza młodych, którzy nie widzą świata poza Internetem. Dlaczego nie nadajecie wspaniałych adaptacji powieści, przecież audiobooki święcą triumfy.

– Zgadzam się, że warto by odświeżyć i zaprezentować na nowo cykl „Codziennie powieść w wydaniu dźwiękowym”, czy też „Teatrzyk Zielone Oko”. Nie straciły one nic ze swej atrakcyjności. Jednak prawa autorskie są tak drogie, że nie stać nas na takie powtórki.

– Miejmy nadzieję, że „Trójka” ma już za sobą najgorsze zakręty związane z upolitycznieniem i walką o tzw. słuchalność, która kilka lat temu zniszczyła większość z tego, co lubią wierni słuchacze.

– Badanie słuchalności radia nie opiera się na radiometrii. Nie dysponujemy, tak jak telewizje, precyzyjnym narzędziem badawczym. W przypadku radia słuchalność liczy się na podstawie deklaracji rozpoznawalności marki. Tak więc, gdy wokół „Trójki” wybucha burza, wskaźnik ten natychmiast rośnie. Nie znaczy to przecież, że dobrze się dzieje. Mimo wszystko jednak, w tym szaleństwie jest metoda.

– Plany na przyszłość?

– Planuję kolejne benefisy, koncerty–niespodzianki, jak ten dla naszych podopiecznych – 200 dzieci z rodzinnych domów dziecka – w pałacu prezydenckim, z udziałem pary prezydenckiej. Zrobię wszystko, żeby „Trójka” była coraz bardziej atrakcyjna, żeby „Trójkowy znak jakości” był przepustką dla młodych artystów do wielkiego świata. Będę wymyślała nowe projekty, ale też hołubiła to, co składa się na legendę naszej anteny.

Co lubi Magda Jethon?

Zegarki – mają dla niej znaczenie tylko z powodu designu. Uważa je za coś w rodzaju bransoletki

Wypoczynek – ciepłe kraje. Notorycznie wraca na Teneryfę. Nie wyobraża sobie spokojnych, wiejskich wakacji

Ubrania – sama projektuje, czasem też szyje

Biżuteria – wyłącznie własnej produkcji

Kosmetyki – Shiseido, perfumy Chanel Mademoiselle

Samochód – jest wierna Hondzie, ma piąty samochód tej marki

Hobby – „Nie chcę powiedzieć, że praca, choć tak właśnie jest”. „Nauczyła się” gry na fortepianie – ulubiona forma muzyczna – ragtime