.
Strona główna Blog Strona 381

Filary strategii

    Przez
    Darek D
    -
    ManagerOnline

    Podstawowymi hasłami nowej strategii są: aktywność, rozwój, klient, efektywność (ARKE). Co się kryje za tymi słowami?
    Główne założenie naszej strategii to mentalna i operacyjna przeprawa Grupy Kapitałowej PERN z czasów wygodnego monopolisty do portu, który nazywa się nowoczesność. Skrót ARKE, który pojawił się przecież przypadkowo, dobrze jednak oddaje ducha zmian czekających naszą organizację. W istocie zmierzamy bowiem do przeobrażenia PERN w nowoczesną firmę usługową, która będzie mogła nie tylko odpowiedzieć na wyzwania XXI wieku, lecz także spełniać wysokie standardy technologiczne, organizacyjne, informatyczne, a tym samym pewniej niż kiedykolwiek gwarantować bezpieczeństwo energetyczne kraju i zajmować ważne miejsce w rozwoju polskiej gospodarki. Nasze otoczenie biznesowe zmienia się w szybkim tempie, a my chcemy zarówno dostosować Grupę PERN do tych zmian, jak i znaleźć się na szczycie tej fali. Tylko w ten sposób zapewnimy bezpieczny rozwój dla firmy, pracowników oraz odpowiednie relacje z naszymi kontrahentami i właścicielem.

    Jak zamierzacie to osiągnąć?
    Bardzo ważne jest ostateczne zerwanie z mentalnością urzędniczą, która zakorzeniła się przez lata w państwowych firmach, i stworzenie z naszymi pracownikami oraz managerami aktywnej, sprawnej, kreatywnej i ambitnej drużyny. Żeby ta drużyna efektywnie i skutecznie działała, musi mieć odpowiednią motywację i organizację, a więc musimy zbudować odpowiedni system motywacyjny i dostosować strukturę do współczesnych standardów. Wreszcie, co nie mniej ważne, musimy przejść na wyższy o dwa piętra poziom informatyczny. Dodajmy do tego umocnienie pozycji rynkowej przez prorozwojowe inwestycje oraz nowoczesne podejście do klientów.

    Więc gdyby miał pan wymienić filary strategii…
    Powiedziałbym: ambitna, aktywna drużyna, którą chcemy stworzyć z naszych pracowników i managerów, tak by utożsamiali się z nowymi kierunkami rozwoju PERN; rozwój poprzez selektywne inwestycje prowadzące do umocnienia naszej pozycji rynkowej; klient, dla którego chcemy zbudować ofertę powiązaną z nowoczesnym podejściem, a wszystko tworzone bardzo efektywnie.

    Kiedy ten proces się rozpocznie?
    To już się dzieje. W ślad za opracowaniem nowej strategii ruszyliśmy ze zmianą struktury. Równocześnie intensywnie szukamy synergii w spółkach grupy kapitałowej. Konieczność zmiany struktury – podobnie jak w przypadku strategii – wynikła z niezbędnych dostosowań do dynamicznego, coraz bardziej wymagającego otoczenia. Klienci spółki stawiają wysokie wymagania w zakresie ciągłego zmniejszania kosztów usług oraz poprawy jakości obsługi. Oczekują od nas sprawnej reakcji na ich potrzeby, chcą współpracować w kulturze biznesowej i partnerskiej, a nie urzędowej. Poza tym stara struktura najzwyczajniej się zdezaktualizowała – stąd konieczność jej uproszczenia, na którą odpowiedzieliśmy. Reasumując, postawiliśmy sobie ambitny cel, aby w perspektywie czterech lat osiągnąć efektywność pracy przynajmniej na poziomie europejskich koncernów.

    Grupa Kapitałowa PERN się modernizuje, zwiększa efektywność, aby zrealizować zaplanowane cele. Jakie cele do roku 2020 wyznacza organizacji nowa strategia?
    Celów strategicznych nie jest dużo, ale są za to bardzo konkretne. Wszystkie są zwymiarowane, mają precyzyjnie określone wielkości i różnią się od wielu spektakularnych planów ogłaszanych z hukiem tym, że zostaną zrealizowane, choć wcale nie będzie to łatwe. Najważniejsze to: utrzymanie obecnego, bardzo wysokiego poziomu przesyłu ropy oraz wzrostu tłoczenia paliw płynnych, zwiększenie pojemności magazynowych, poprawa elastyczności przesyłu i dostosowanie naszej infrastruktury do rosnących wymagań rynku w zakresie bezpieczeństwa, elastyczności i dywersyfikacji. Naturalnie naszym nadrzędnym celem jest gwarancja bezpieczeństwa energetycznego kraju w zakresie dostaw ropy naftowej. Istotny jest również stały wpływ dywidendy do właściciela.

    A w tym obszarze sporo się dzieje, coraz więcej ropy naftowej płynie do polskich rafinerii tankowcami. Jesteście na to przygotowani?
    Obowiązkiem każdego zarządu – w najlepiej pojętym interesie zarówno firmy, jak i jej pracowników – jest patrzeć w przyszłość i dostosować szenie elastyczności przesyłu oznacza m.in. zwiększenie przepustowości na odcinku pomorskim, a więc z Gdańska do polskich i niemieckich rafinerii, zwiększenie pojemności magazynowych na ropę naftową, m.in. budowę dwóch zbiorników w Gdańsku – co oznacza większą elastyczność przeładunku z morza. Dodajmy do tego Terminal Naftowy w Gdańsku, którego pojemności są zarezerwowane na dwa lata do przodu, i budowę drugiego etapu terminalu dedykowanego chemii, a może… ropie naftowej.

    To oznacza, że II etap budowy Terminala Naftowego w Gdańsku nie będzie dedykowany paliwom?
    Nie będzie. Nie chcemy konkurować z naszymi kluczowymi klientami, jakimi są polskie rafinerie, tylko z nimi współpracować.

    W dzisiejszych czasach ważnym elementem rozwoju jest innowacyjność. Czy Grupa PERN ma w tym obszarze jakieś plany?
    Zarówno plany, jak i sukcesy. Nasza spółka córka Centrum Diagnostyki Rurociągów i Aparatury jako jedna z pierwszych firm na świecie skonstruowała czterocalowe tłoki diagnostyczne: KALIBRAK 100 i KORSONIC 100. To najmniejsze tłoki diagnostyczne na świecie. Będą służyć do badania stanu technicznego rur o średnicy 10 cm przeznaczonych do transportu cieczy i gazów. Do tej pory rur o takich średnicach nie badano – uszkodzone elementy były po prostu wymieniane. Jednak ich uszkodzenia wychodziły na jaw dopiero w trakcie awarii. Dzięki nowym tłokom będzie można zapobiec takim zdarzeniom i tym samym zwiększyć bezpieczeństwo przesyłu oraz ograniczyć koszty. Mam nadzieję, że nasze urządzenia zostaną dobrze przyjęte przez rynek i wykorzystane przez polski przemysł. Jeśli się uda, wszyscy na tym skorzystamy.

    Innowacje zmieniają świat

      Przez
      Darek D
      -

      Obecnie Bosch realizuje program usług dla świata zintegrowanego w Internecie – 3S (Sensors, Software, Services) – obejmujący czujniki, oprogramowanie i usługi. Jak podkreśla prezes Grupy Bosch dr Volkmar Denner, każda sprzedaż sprzętu powinna skutkować sprzedażą uzupełniających go usług. Internetowa integracja samochodów z domami, a nawet całych miast jest możliwa, ponieważ prawie 50 proc. wszystkich grup produktów elektronicznych koncernu jest wyposażone w opcję komunikowania się za pośrednictwem globalnej sieci. Bosch jest jedynym na świecie przedsiębiorstwem, które działa na wszystkich trzech poziomach koncepcji Internetu Rzeczy, oferując kluczowe technologie, m.in. czujniki i oprogramowanie, a równocześnie opracowuje bazujące na nich nowe usługi. Ponadto w marcu firma uruchomiła własną chmurę obliczeniową Bosch IoT Cloud, w ramach której oferuje różnorodne aplikacje z zakresu zintegrowanej mobilności, zintegrowanego przemysłu i budynków.

      Koncern wprowadził na rynek wiele produktów i rozwiązań dla świata zintegrowanego w sieci, np. czujniki rejestrujące wolne miejsca w systemie Park & Ride. To lekarstwo na codzienny stres milionów kierowców, którzy zastanawiają się, gdzie znajdą najbliższe wolne miejsce parkingowe. Czujniki zintegrowane w 15 parkingach Park & Ride zlokalizowanych wzdłuż trasy kolei miejskiej S2 i S3 w Stuttgarcie będą informować, czy miejsce parkingowe jest wolne. Dane z czujników będą wysyłane przez Internet do chmury obliczeniowej Bosch IoT Cloud i dostępne na urządzeniach mobilnych. Kierowca, który wie, że bez problemu znajdzie wolne miejsce na parkingu P&R, chętniej przesiądzie się do pociągu, zamiast jechać do celu samochodem. Pozwoli to zmniejszyć korki w mieście.

      Kolejne innowacyjne rozwiązanie dotyczy wolnych miejsc parkingowych dla kierowców samochodów ciężarowych. Tego rodzaju parkingi, zlokalizowane przy autostradach, są przeważnie przepełnione, szczególnie nocą. O tej porze wzrasta też zagrożenie kradzieżami. Bosch oferuje spedytorom, operatorom flot i kierowcom pracującym na własny rozrachunek usługę Book-and-Park (Rezerwuj i Parkuj), udostępniając informacje o bezpiecznych miejscach parkingowych i możliwość ich zarezerwowania. Jeżeli kierowca będzie szukał wolnego miejsca, to pojazd przekaże jego aktualną lokalizację i wyśle zapytanie do systemu. Następnie zostanie wyszukane miejsce w okolicy, a system nawigacyjny pokieruje ciężarówkę na wskazany parking.

      Szczególnie wielu zwolenników szybko zdobędzie możliwość uzyskania ubezpieczeniowego bonusu dla rozważnych. Kierowcy, którzy zachowują się na drogach odpowiedzialnie, będą mogli otrzymać od jednego z dużych niemieckich towarzystw ubezpieczeniowych specjalny rabat na składkę ubezpieczeniową. Dział Bosch Automotive Aftermarket zaoferuje odpowiednie rozwiązanie techniczne. Wymaga ono zainstalowania w samochodzie jednostki CCU (Connectivity Control Unit). Przez złącze OBD jednostka będzie rejestrować dane dotyczące przyspieszenia, maksymalnej prędkości lub prędkości, z jaką pokonywane są zakręty. Dane te CCU prześle za pomocą wbudowanej karty SIM i sieci komórkowej do systemu komputerowego. Towarzystwo ubezpieczeniowe na podstawie przesłanych informacji stworzy profil kierowcy i w konsekwencji może zaoferować mu rabaty za ostrożność.

      Z myślą o zintegrowanym przemyśle Bosch proponuje załadunek pod stałym nadzorem. O ile podczas produkcji możliwy jest ciągły nadzór nad jakością produktów, o tyle dalsze etapy w łańcuchu dostaw często są trudne do zweryfikowania. W związku z tym Bosch oferuje bazujące na czujnikach rozwiązanie o nazwie TraQ (Tracking and Quality), które pozwala śledzić jakość produktów w całym łańcuchu dostaw – aż do odebrania przez klienta. Czujniki zintegrowane w opakowaniu lub produkcie rejestrują temperaturę, wstrząsy, natężenie światła lub wilgotność powietrza, a następnie przesyłają dane do chmury obliczeniowej. Gdy dzieje się coś niewłaściwego, sygnał alarmowy wysyłany jest klientom, dostawcom i wykonawcom usługi. Ponadto czujnik dostarcza dane lokalizacyjne, które pozwalają obliczyć przewidywany czas dostawy. Rozwiązanie zostanie wprowadzone na rynek w przyszłym roku

      .EK10_03.16a

      Bez wątpienia skazany na sukces jest system Bosch Smart Home umożliwiający integrację m.in. ogrzewania, oświetlenia, czujek dymu i sprzętu AGD za pomocą jednej platformy oraz sterowanie nimi przy użyciu smartfona lub tabletu. Najważniejszym elementem systemu Smart Home jest zainstalowana w domu centralna jednostka sterująca, odpowiedzialna za integrację poszczególnych komponentów ze sobą oraz z Internetem. Pozostałe elementy systemu to inteligentny termostat montowany na grzejnikach oraz czujniki drzwi i okien. Będąc w podróży, użytkownik systemu może za pomocą aplikacji sprawdzić temperaturę w domu.

      W przyszłych wersjach system będzie mógł wysłać informacje także w przypadku otwarcia okien lub drzwi. Można więc zrezygnować z instalowania osobnego alarmu antywłamaniowego. Warto wspomnieć, że w ramach Smart Home i Bosch IoT Cloud działa również rozwiązanie dla instalatorów urządzeń grzewczych. Mogą oni korzystać ze zdalnego dostępu do nich, aby w razie awarii dowiedzieć się, jakie są jej przyczyny. Dzięki temu serwisant może przygotować odpowiednią część zamienną i już przy pierwszej wizycie naprawić sprzęt.

      Godna odnotowania ciekawostka to bezprzewodowy monitoring jakości uprawy szparagów. Do ich wzrostu najdogodniejsza jest temperatura gleby wynosząca od 18 do 22 stopni Celsjusza. W związku z tym rolnicy przykrywają uprawy dwukolorową folią, która po jednej stronie jest biała, a po drugiej czarna. Aby zwiększyć temperaturę z nasłonecznienia, folia jest układana czarną stroną do góry – i na odwrót. Rozwiązanie zaproponowane przez start-up firmy Bosch, spółkę Deepfield Robotics, bazuje na sieci czujników temperatury. Są one rozmieszczone w glebie na różnej głębokości i mierzą jej temperaturę. Informacje trafiają do aplikacji zainstalowanej na smartfonie właściciela uprawy, który może śledzić krzywą temperatury gleby ze szczegółami, a w razie potrzeby szybko reagować.

      +EK0

      Miejsce w szeregu

      Przez
      Darek D
      -

      billet et tapette souris

      Taki doedukowany ekonomicznie rodak już ładnych kilka lat temu zorientowałby się, że z gospodarką kraju coś jest nie tak. Widać to jednak lepiej nie w ujęciu jednostkowym, osobistym, z natury bliższym każdemu człowiekowi i łatwiejszym do oceny, ale w globalnym, na „grubych” liczbach. Po prostu od kilku lat Polska zatrzymuje się w rozwoju. Wskaźnik przyrostu PKB pozostaje na poziomie zaledwie odtwórczym, bo za prawdziwie rozwojowy uznaje się procent wzrostu wyraźnie większy od 3, a o tym możemy tylko pomarzyć. Kraj najzwyczajniej drepcze w miejscu. Tu pojawia się pokusa szukania winnych, owo „ujawnić i ukarać”. Tymczasem winnych… nie ma. Pojazd wciąż jedzie po szynach, tyle że tor skręcił. Można się zgodzić, że przegapiono jakąś zwrotnicę, ale skąd motorniczy miał wiedzieć, że to akurat ta? Nie ma jednak powodu, by poruszać się po omacku, nie trzeba też wyważać otwartych drzwi. Dobrze wiemy, co się dzieje. Zjawisko, które dotyka Polskę, jest znane w teorii ekonomii pod nazwą pułapki średniego rozwoju (niektórzy wolą termin średniego dochodu, przy czym chodzi o dochód w skali brutto, krajowy). Dotknęło ono większości państw w relatywnie zbliżonej sytuacji, a tylko bardzo nielicznym udało się takiej pułapki uniknąć.

      Bardzo obrazowy jest przykład Brazylii. W połowie XX stulecia jej dochód narodowy (PKB) per capita wynosił tylko 17 proc. poziomu PKB Stanów Zjednoczonych, który był, jest i zapewne jeszcze długo będzie punktem odniesienia w tych sprawach. Ambitna Brazylia ruszyła wówczas w pościg i po 30 latach legitymowała się poziomem 40 proc. amerykańskiego. Piękny sukces, nieprawdaż? Tylko że po kolejnych 35 latach poziom PKB na głowę wynosi 28 proc. poziomu USA i różnica nadal ma tendencję do powiększania się.

      Rozgrywki ligowe
      Ekonomiści od dawna wiedzą, o co chodzi, ale pełny opis i sam termin „pułapka średniego rozwoju” pochodzą sprzed zaledwie 10 lat, a fundamentalna praca naukowa dotyczyła gospodarek Azji Południowo-Wschodniej. W tamtejszych krajach pod koniec minionego wieku dobrze działał model oparty na eksporcie przy wykorzystaniu taniej siły roboczej. W nowym stuleciu takie proste recepty przestały być skuteczne, głównie na skutek konkurencji jeszcze tańszej pracy w Chinach. W szerszym ujęciu gospodarka każdego kraju przynależy do grupy słabo, średnio lub wysoko rozwiniętych. Rozwijają się wszystkie, ale w różnym tempie. W ostatnich latach, po zapaści 2008 roku, gospodarki słabe notują roczne 5-procentowe przyrosty, gospodarki średnie 3–4 proc., a kraje najbogatsze rozwijają się najwolniej, o 0,7 proc. w skali roku.

      Pomiędzy wspomnianymi grupami zachodzą nieustanne przepływy. Na przestrzeni kilkudziesięciu lat, od drugiej wojny, widać zaś, że o ile z grupy trzeciej do drugiej awansować jest dość łatwo, o tyle z drugiej do pierwszej udaje się tylko nielicznym. Można odnieść wrażenie, że grupę bogatą od średniej izoluje jakaś niewidzialna przeszkoda, jakby szklany sufit. Po 1960 roku spośród setki średniaków do światowej pierwszej ligi przebiły się tylko dwie duże gospodarki – Hiszpania i Korea (chyba wiadomo która). Oprócz nich awansowały jeszcze tylko kraje mniejsze, z gospodarką monokulturową (ropa!) lub o statusie specjalnym (Tajwan, Singapur, Hongkong). Ruch na tej autostradzie jest zresztą dwukierunkowy. Najbardziej spektakularnym przypadkiem jazdy pod prąd jest przypadek Argentyny. Trudno uwierzyć, ale 100 lat temu było to jedno z najbogatszych państw świata. Jeszcze kilka lat po drugiej wojnie Argentyna wyraźnie wyprzedzała Włochy i Hiszpanię. Te pierwsze wyprzedziły Argentynę w roku 1960, ta druga 20 lat później. Od tego momentu PKB Argentyny liczony na głowę mieszkańca stanął w miejscu na ponad 20 lat. W tym samym czasie w Portugalii wzrósł o 100 proc., a w Grecji o 50. A przecież sama Grecja to najnowszy przykład kryzysu „na własne życzenie”.

      Każda gospodarka ma swoje cechy szczególne, ale pewne zjawiska są uniwersalne. Modelowy rozwój ambitnych słabeuszy bierze się ze wzrostu produktywności dzięki rezerwom taniej, lecz nieźle kwalifikowanej siły roboczej. Rezerwy te uruchomione zostają wskutek zastrzyku inwestycyjnego. Polska doznała takowego po sławnym 1989 roku. Te pieniądze pozwalają na import nowszych (ale nie najnowszych!) technologii. Owocem są gwałtowny wzrost eksportu i poczucie obfitości. Szczęście to trwa aż do osiągnięcia poziomu PKB per capita na poziomie 17–19 tys. dol. Wówczas dla gospodarki zapala się żółte, a po chwili czerwone światło. Okazuje się, że w sąsiedztwie są kraje mające tańszą siłę roboczą i tam teraz płynie kapitał. Pracujące jeszcze maszyny stają się coraz starsze. Nie ma już rezerw na rynku pracy, a pracownicy, nawet najmniej fachowi, domagają się kolejnych podwyżek. Eksport staje się trudniejszy, gdyż produkty, w masie generyczne (odtwórcze), nie są nowoczesne i nie mają łatwo rozpoznawalnych marek. W trybach zgrzyta piasek.

      Koniec bajki
      Wszystkiego tego doznaliśmy i doznajemy nad Wisłą. Polska notuje w tej dekadzie tempo wzrostu niższe niż w dwóch poprzednich, a w kolejnej – według większości prognoz – dynamika PKB jeszcze spadnie. Według danych za 2014 rok zajmujemy pod względem dochodów 48. miejsce wśród 200 państw klasyfikowanych przez Bank Światowy. Gdy w 1990 roku polski robotnik zarabiał w godzinę mniej niż 1 euro, dziś jest to 8–9 euro. Wprawdzie Niemiec zarabia 40 euro, ale po drugiej stronie mapy łatwo o tańszego pracownika. Im dalej, tym taniej, a w zglobalizowanej ekonomii geograficzna odległość nie jest ważną barierą.

      Nagle okazuje się też, że poziom inwestycji w skali całej gospodarki był i jest rażąco niski. Przez ostatnie 20 lat ich udział w PKB nie przekraczał
      20 proc., gdy tymczasem dla stabilnego rozwoju minimum to 25 proc. Prawda, że te skąpe inwestycje były niezwykle efektywne, ale to jest właśnie cecha gospodarek zmierzających w stronę ślepej uliczki. Ulegliśmy też jako społeczeństwo urokowi pięknych wskaźników pierwszych lat transformacji. Brały się one także z czystej arytmetyki, z niskiego poziomu startu, gdy łatwo o efektowne przyrosty. A ten poziom był naprawdę niski. Trudno uwierzyć, że w 1950 roku zrujnowana jeszcze Polska miała PKB na głowę na poziomie hiszpańskiego, a wyższy od portugalskiego i greckiego. Gdy my żegnaliśmy się z socjalistycznym rajem modelu radzieckiego, Portugalia i Grecja miały dwa razy, a Hiszpania 2,5 razy większy PKB na osobę. Dla pełnego obrazu do listy dopisać trzeba jeszcze niski poziom edukacji (jedyne dwa polskie uniwersytety ujmowane w światowych rankingach właśnie obsunęły się do piątej setki…), małe nakłady na rozwój i dużą szarą strefę. Pułapce rozwojowej, obok jej wymiaru ekonomicznego, towarzyszy pułapka mentalna. Pojawia się poczucie krzywdy, zaczyna się wskazywanie winnych wśród swoich i obcych, stroszenie piórek, populizm. Ten wątek pozostawmy jednak socjologom oraz psychologom i wróćmy do rachunków.

      W tył zwrot
      Pytanie brzmi teraz tak: Skoro nie udało się uniknąć pułapki, to czy można z niej wyjść, zanim się zamknie? Ależ tak – odpowie ekonomista. Potrzebne są tylko wielkie inwestycje i wzrost poziomu oszczędności jako baza dla inwestycji. To jednak porada wysoce teoretyczna, mało przydatna w praktyce. Kluczem są przedsiębiorstwa. Dotąd są w większości niedrogimi poddostawcami, a muszą nauczyć się konkurować unikatowymi kompetencjami. Potrzebują do tego własnych krajowych centrów badawczo-rozwojowych, lepszych pracowników i managerów, a także poczucia stabilizacji.
      Nadal zapraszajmy zagranicznych inwestorów, oni są potrzebni nawet najbogatszym. Jednak jeszcze bardziej potrzebny jest silny sektor firm wytwórczych, w których cały proces decyzyjny odbywać się będzie w kraju. Takie firmy istnieją, ale głównie w sektorze państwowym i ich samodzielność bywa iluzoryczna. Do tego potrzebne są warunki tworzone przez centrum gospodarcze, a w węzłowych sprawach nawet polityczne. Znając realia, można twierdzić, że Polsce potrzebna jest skokowa poprawa sprawności działania instytucji publicznych. To zaś wymaga odpowiedniego podglebia i tu właśnie w pierwszej roli wystąpić musi czynnik polityczny.

      Ciekawe, są już widoczne pierwsze znamiona takiego wpływu. Akcenty w planie Morawieckiego wydają się dobrze postawione. Konieczne jest zastrzeżenie – „plan Morawieckiego” to określenie dosyć nieprecyzyjne. Raz odnosi się do ogłoszonego latem dokumentu nazwanego Strategią na rzecz odpowiedzialnego rozwoju, kiedy indziej do wszystkich wypowiedzi i zapowiedzi wicepremiera. Tutaj rozumiemy je w szerszym znaczeniu. Mateusz Morawiecki planuje reindustrializację Polski. Drogą do tego ma być generowanie oszczędności, co jest fundamentem rozwoju opartego na kapitale krajowym. Ma to na celu i zabezpieczenie przyszłych wydatków socjalnych w warunkach dołka demograficznego, i stworzenie funduszy inwestycyjnych dla gospodarki. Oszczędności te łączyć mają pieniądze ciułaczy, ale także miliardy leżące na kontach firm. Obiecujące wydaje się zwłaszcza rynkowe uruchomienie wartości nieruchomości dotąd leżących jakby poza rynkiem. Zaistnienie silnych w skali międzynarodowej, nowoczesnych polskich firm nie jest mrzonką. Można wyobrazić je sobie w, na przykład, sektorze spożywczym, bardzo silnym i dziś jako całość, jednak nadmiernie rozdrobnionym i niedofinansowanym.

      Państwo biznesmenem
      Państwo ma stać się aktywnym właścicielem (wreszcie!) swoich produkcyjnych włości. Wokół Banku Gospodarstwa Krajowego – oby nazwa ta nie była nadal tylko żywym zabytkiem… – powsta mają fundusze i grupy kapitałowe angażujące się w coraz bardziej obiecujące przedsięwzięcia. Życzyć sobie należy, aby niejako przy okazji rozwiązany, a może przecięty, został wreszcie węzeł na styku państwowe-prywatne. Wicepremier Morawiecki najwyraźniej nie widzi problemu w występowaniu państwa w roli aktywnego inwestora i decydenta. To zasadniczy odwrót od doktryny państwa jako „nocnego stróża”, reduty ultraliberałów. W istocie świat zna rozmaite rozwiązania. We wspomnianej już jako przykład długofalowego sukcesu Korei Południowej gospodarka sterowana była przez silne państwo, wręcz z cechami autorytaryzmu. Można to oczywiście tłumaczyć czynnikami kulturowymi i historycznymi, ale powodzenie Korei jest faktem, a z liczbami trudno dyskutować. Nawet zdaniem szefów prywatnych firm państwo jako właściciel może dawać przedsiębiorstwu przewagę. W niedawnym badaniu PricewaterhouseCoopers wskazuje się na takie możliwości, jak wspieranie projektów społecznych, budowa infrastruktury i wzmacnianie stabilności w czasach kryzysu. Obawy dotyczą natomiast głównie destrukcji wartości firmy, gdy nieprzestrzegane są najlepsze praktyki, występują korupcja i nieefektywność.Wicepremier ma wyraziste poglądy polityczne, ale nie wynika z nich doktrynalne podejście do gospodarki. Można nie być entuzjastą linii politycznej rządu PiS, ale Mateuszowi Morawieckiemu należy życzyć powodzenia, bo ono się wszystkim opłaci.

      Bat na dłużników Grupa BIK dla MŚP

        Przez
        Darek D
        -
        ManagerOnline

        Istnieje wiele możliwości sprawdzenia, czy kontrahent jest wiarygodny finansowo i terminowo spłaca ciążące na nim zobowiązania. Można posiłkować się opiniami znajomych lub informacjami o danej firmie zamieszczonymi w Internecie, można też poprosić ją o udostępnienie zaświadczenia o niezaleganiu z płatnościami na rzecz budżetu państwa. Za najbardziej skuteczne uchodzi jednak skorzystanie z Rejestru Dłużników Biura Informacji Gospodarczej (BIG), w którym znajdują się zarówno informacje negatywne o zaległościach przeterminowanych ponad 60 dni w wysokości co najmniej 500 zł, jak i informacje pozytywne o płatnościach terminowych. W połowie bieżącego roku BIG InfoMonitor dysponował ponad 5,3 mln informacji o płatnościach niemal 544 tys. przedsiębiorstw.

        To jednak nie wszystko, bo współpracując z BIG InfoMonitor, można pozyskać też informacje rejestrowane przez Biuro Informacji Kredytowej (BIK) o spłacalności kredytów danego przedsiębiorstwa. Baza BIK w połowie br. dysponowała danymi o 1,8 mln kredytów należących do 890 tys. przedsiębiorstw, w tym o 1,0 mln czynnych kredytów blisko 670 tys. przedsiębiorstw. W największym stopniu wśród kredytobiorców reprezentowane są firmy z sektora Handel detaliczny (15 proc.) oraz Handel hurtowy (9 proc.). Liczni wśród kredytobiorców są również przedstawiciele branż: transportowej, budowlanej i opieki zdrowotnej. Aż 61 proc. kredytów bankowych bazy BIK Przedsiębiorca należy do firm z zaledwie 10 działów gospodarki. Jeśli chodzi o kredyty przeterminowane powyżej 90 dni, to z bazy BIK Przedsiębiorca wynika, że największy odsetek firm z problemami widać w dziale Wydobywanie węgla kamiennego i brunatnego (aż 60 proc.), w Produkcji wyrobów tytoniowych (50 proc.) oraz w dziale Wytwarzanie i przetwarzanie koksu oraz produktów rafinacji ropy naftowej (29,6 proc.).

        Informacja o kredytach i jakości ich spłaty jest tym bardziej pożądana, że – jak pokazują analizy BIG InfoMonitor – w sytuacji problemów z płynnością finansową na liście priorytetów płatności raty kredytowe znajdują się dużo wyżej niż zobowiązania wobec innych przedsiębiorców. Zgodnie z hierarchią płatności przedsiębiorstw w pierwszej kolejności regulowane są składki ZUS i podatki oraz wynagrodzenia pracowników, za nimi raty kredytów i leasingu, a dalej inwestycje, rachunki za media, czynsz i wynajem lokalu. Dopiero na końcu listy znajdują się zobowiązania wobec kontrahentów.

        Biuro Informacji Kredytowej (BIK)

        Działa od 1997 roku i jest największym w kraju zbiorem danych o historii kredytowej klientów banków i SKOK, dotyczących 100 proc. rynku kredytowego w Polsce i znacznej części rynku firm pożyczkowych. W BIK zgromadzone są informacje o 137 mln rachunków należących do 23 mln klientów indywidualnych. W ciągu ponad 18 lat działalności BIK udostępniło swoim użytkownikom ponad 380 mln raportów kredytowych.

        Biuro Informacji Gospodarczej (BIG) InfoMonitor
        W ramach prowadzonego rejestru firma, należąca do Grupy BIK, przyjmuje, przechowuje i udostępnia informacje gospodarcze nie tylko o przeterminowanym zadłużeniu, lecz także o terminowych płatnościach osób i firm. Umożliwia również dostęp do baz Biura Informacji Kredytowej i Związku Banków Polskich.

        Gdy kontrahent się zadłuży
        Baza BIG InfoMonitor, pomocna w weryfikowaniu wiarygodności kontrahentów, jest też bardzo pomocnym narzędziem do mobilizowania niesolidnych partnerów biznesowych do oddania przeterminowanego długu. Jest to prosty i niedrogi sposób wzmacniania windykacji, po który sięga już co 10. przedsiębiorstwo aktywnie odzyskujące swoje należności. Sama zapowiedź możliwości wpisu dłużnika do rejestru przekazana na formularzu BIG przynosi skutek w wielu przypadkach. Przedsiębiorcy zdają sobie sprawę, że negatywny wpis w bazie podważa reputację i wiarygodność finansową firmy-dłużnika. Może skutecznie przeszkodzić w prowadzeniu biznesu, stanowiąc np. przeszkodę w uzyskaniu kredytu lub podpisani kolejnego kontraktu. Jak wynika z statystyk BIG InfoMonitor, na każde 1 tys. zgłoszonych spraw 155 kończy się częściową lub całkowitą spłatą długu. A każdy 1 zł wydany na powiadomienie przypominające dłużnikowi o wpisie jego zaległości do bazy przynosi 17 zł odzyskanego długu.

        Mądry przedsiębiorca po szkodzie
        Warto to wszystko wiedzieć, bo co trzecia firma z powodu płatności opóźnionych przez odbiorców traci w ciągu roku do 20 tys. zł, co 10. nawet powyżej 50 tys. zł, ale, co gorsza, niemal połowa nie umie oszacować ponoszonej straty – wynika z badania przeprowadzonego na zlecenie Rejestru Dłużników BIG InfoMonitor oraz BIK. Co w praktyce oznacza znalezienie się w gronie firm z opóźnionymi płatnościami od kontrahentów? O 10 dni dłuższe oczekiwanie na płatność od odbiorców niż w firmach bez zatorów płatniczych. Przedsiębiorstwa odczuwające zatory płatnicze rejestrują na swoim koncie płatności po średnio 28 dniach, w pozostałych firmach już po 18 dniach. Przeciętnie do kas przedsiębiorstw z zatorami wpływa z ponad 60-dniowym opóźnieniem 125 zł na każde wystawione na fakturze 1 tys. zł – wynika z badania. W tej sytuacji nie dość, że tylko połowa firm robi cokolwiek, a druga liczy jedynie na łut szczęścia, to nawet ci, którzy deklarują prewencję, mówią głównie o działaniach po fakcie. Próbują zdyscyplinować niesolidnych kontrahentów do dokonania płatności poprzez „częsty kontakt, przesyłane wezwania” (25 proc. wskazań), „blokują dostawy” (13 proc.) lub „podejmują działania windykacyjne i kroki prawne” (11 proc.).

        Sprawdzanie rzetelności płatniczej kontrahenta, które zawsze powinno poprzedzić nawiązanie współpracy, znalazło się dopiero na czwartym miejscu. Wskazało je tylko 11 proc. ankietowanych i było ono mniej popularne niż zabezpieczenie się sprzedażą towaru za przedpłaty (18 proc.). Analiza opinii przedsiębiorców wskazuje, że przedstawiciele mikro-, małych i średnich firm bardziej niż na prewencję stawiają na relacyjność. Jak wynika z badania, w zdecydowanej większości mają zaufanie do swoich partnerów biznesowych (82 proc.), często towarzyszą temu nawet dobra osobista znajomość (72 proc.) oraz przekonanie, że mogą liczyć na pomoc i wyrozumiałość partnerów biznesowych w razie przejściowych problemów finansowych (51 proc.). Niemal połowa wierzy też, że doskonale orientuje się w sytuacji finansowej firm, z którymi współpracuje. Co, jak weryfikuje życie, nie zawsze się sprawdza.

        Ścieżki komercyjnej digitalizacji

          Przez
          Darek D
          -

          „It is time for us to go on the offensive” – to cytat z opublikowanej w maju średnioterminowej strategii Orange Polska. Jak w praktyce będzie wyglądała ta ofensywa?
          Postanowiliśmy wykorzystać bardziej aktywnie nasze wyjątkowe atuty. Rynek prostych usług powoli się kończy, klienci oczekują rozwiązań kompleksowych, konwergencji technologii przewodowych i bezprzewodowych oraz opartych na nich nowoczesnych produktów. Dotyczy to zarówno klientów indywidualnych, jak i biznesowych. Stąd nasze inwestycje w technologię światłowodową i zaawansowane usługi technologiczno-komunikacyjne (ICT) dla biznesu. W ciągu najbliższych lat chcemy stać się dla klientów operatorem pierwszego wyboru, ze względu na różnorodność i atrakcyjność naszej oferty.

          Jednym z kluczowych kierunków ofensywy jest rozwój koncepcji mikrorynków. Rolą opiekunów lokalnych społeczności jest jak najlepsze poznanie ich oczekiwań i dopasowanie oferty do specyficznych potrzeb. Na pierwszy rzut oka wydaje się, że nie ma to wiele wspólnego z komercyjną digitalizacją, za którą pani odpowiada.
          Rozpoznawalność i siła marki budowane są głównie za pomocą przekazu reklamowego i działań wizerunkowych. Mają one istotny wpływ na decyzje zakupowe. Jednak o długofalowym zadowoleniu usługobiorcy decydują przede wszystkim atrakcyjność pakietu usług, a także jakość i dostępność obsługi. Chcemy być jak najbliżej naszych klientów, służyć im pomocą i poradą. Jednym z założeń strategii cyfrowej jest wzrost roli automatyzacji i samoobsługi. Przy czym przez samoobsługę rozumiemy też sytuację, kiedy klient i jego doradca siadają wspólnie przy ekranie komputera i dokonują wyboru optymalnej oferty. Takie podejście sprawia, że klient czuje się docenionym i rozumianym partnerem.

          Digitalizacja tak wielkiego i złożonego organizmu, jakim jest Orange, z pewnością nie jest zadaniem prostym. Zmiany technologiczne wymagają modyfikacji procesów biznesowych, zmiany mentalności pracowników i szerszej współpracy międzydziałowej. Jak to wygląda w praktyce?
          Współczesny klient oczekuje, że będzie obsługiwany przez inteligentne przedsiębiorstwo, które zapewnia właściwy przepływ informacji i potrafi wyciągnąć odpowiednie wnioski z posiadanych danych. Przed podjęciem decyzji zakupowej klient może się wahać, zasięgać opinii w punktach sprzedaży, sprawdzać ofertę na stronach internetowych. Jeśli jesteśmy w stanie prześledzić wszystkie interakcje i poznać jego potrzeby, łatwiej będzie nam nawiązać dialog i dopasować ofertę do oczekiwań. W klasycznie zorganizowanej firmie istnieją piony, departamenty i działy, które realizują swoje własne zadania i plany. Często pracownicy nie są zainteresowani, czym zajmują się koledzy z innych komórek, lub nie mają czasu na to, aby się tego dowiedzieć. Digitalizacja znosi te bariery, dzięki przepływowi informacji widzimy, co robią klienci, a także jakie działania realizują nasi koledzy. Powstają zespoły zadaniowe, międzydziałowe, funkcjonujące jakby w poprzek tradycyjnych struktur.

          Nadrzędnym celem tych zmian wydaje się spójna komunikacja z klientem bez względu na to, czy przegląda stronę internetową Orange, rozmawia z konsultantem w pobliskim punkcie obsługi czy z pracownikiem infolinii. Osiągnięcie takiej synergii działań na pewno nie jest zadaniem łatwym?
          Rzeczywiście, wymaga to sporego wysiłku. Jeśli chodzi o przepływ informacji pomiędzy różnymi punktami i systemami w firmie, konieczne jest zrealizowanie wielu projektów integracyjnych w warstwie IT, aby docelowo organizacja miała możliwość przetworzenia surowych faktów „w locie” i zdolność natychmiastowej dystrybucji informacji o rekomendowanym działaniu. Załóżmy, że klient zalogował się do swojego konta w eBOK i przejrzał przygotowaną dla niego ofertę, a następnie odwiedził sklep internetowy i długo studiował inny rodzaj oferty. Kiedy zjawi się w salonie, doradca na podstawie uzyskanej rekomendacji będzie dobrze przygotowany do rozmowy i zamiast tracić czas na prezentację oferty, która klienta nie zainteresowała, od razu przejdzie do propozycji, która będzie uwzględniała aktualne potrzeby danej osoby. Ten proces przetwarzania informacji nazywamy Next Best Action.

          Next Best Action brzmi bardzo intrygująco. Kojarzy mi się z ideą inteligentnego dialogu między firmą a klientem: firma analizuje sposób korzystania klienta z usług, dopasowuje na tej podstawie ofertę i sposób komunikacji. Jednak jej najciekawsze cechy to chyba elastyczność i dopasowanie do kontekstu – tak jak w prawdziwej dyskusji, gdy etapami dochodzimy do finalnej wersji. Czy możliwy jest inteligentny dialog z 22 mln klientów?
          Skala naszych obecnych operacji jest ogromna. W ciągu roku rejestrujemy dziesiątki milionów różnych transakcji z naszymi klientami, a liczba odwiedzin domeny Orange.pl sięga 25 mln miesięcznie. Przetworzenie tak ogromnego wolumenu danych w czasie adekwatnym do potrzeb biznesowych, żeby nie powiedzieć w czasie rzeczywistym, wymaga dużych możliwości obliczeniowych i wydajnych algorytmów analitycznych. Koncepcję Next Best Action realizujemy na podstawie technologii firmy SAS Institute. Z SAS, który jest niekwestionowanym liderem w dziedzinie analityki biznesowej, współpracujemy od wielu lat, a do realizacji koncepcji Next Best Action wykorzystujemy dedykowane technologie analityki czasu rzeczywistego.

          Budowana od wielu lat kultura analityczna przynosi spodziewane efekty, jednak wspieranie żywego dialogu z klientami wymaga większej automatyzacji. Jak w Orange modyfikujecie procesy i narzędzia analityczne?
          Wraz z nadejściem ery Big Data, czyli analityki predykcyjnej opartej na dużych wolumenach danych, pojawiła się konieczność większej automatyzacji procesu modelowania danych w celu efektywnego podejmowania decyzji i działań, często w czasie rzeczywistym. Wiele firm jest ciągle na etapie eksperymentowania z Big Data. My ten etap mamy już za sobą. W Orange Polska działa specjalny zespół, który wdraża modele analityczne Big Data w procesy biznesowe i przynosi nam to już dziś wymierne korzyści. Działania te mają istotny wpływ na proces budowania relacji z klientem. W przypadku koncepcji Next Best Action wszystko dzieje się dziś tak szybko, że decyzje często muszą być podejmowane przez maszyny, bez udziału człowieka. Analitycy przygotowują statystyczne modele decyzyjne, jednak później, po ich wdrożeniu i uruchomieniu, działają w znacznym stopniu autonomicznie i dzięki rozbudowanej logice dopasowują rekomendowane działania do aktualnego kontekstu. To fundamentalna zmiana sposobu wykorzystania analityki w naszej firmie.


          W jaki sposób wpływa ona na działanie firmy i jakie korzyści przynosi klientom?
          Przede wszystkim wymaga nowego spojrzenia na procesy biznesowe i odpowiedniego osadzenia analityki w tych procesach. Konieczna jest również zmiana podejścia i mentalności analityków, konsultantów i managerów odpowiedzialnych za kontakty z klientami. Dlatego obecnie przechodzimy
          największą od lat transformację modelu operacyjnego firmy. Mocno upraszczamy procesy obsługowe i logistyczne, aby oferty konwergentne, łączące technologię mobilną i stacjonarną z rozszerzonym kontentem, np. TV, mogły być uruchamiane w ciągu 24 godzin. Dążymy do tego, aby tradycyjne
          i cyfrowe kanały kontaktu płynnie się uzupełniały. Jednym z praktycznych przykładów łączenia kanałów offline z online jest sieć nowoczesnych Smart Store Orange. Mamy już 11 takich punktów, a klienci bardzo sobie chwalą zaproponowaną w nich formę obsługi i sprzedaży, np. możliwość elektronicznej rezerwacji miejsca w kolejce, umówienia się na wizytę w salonie poprzez stronę WWW, odbioru o dowolnej porze zamówienia złożonego w sklepie internetowym i opcję wideorozmowy z doradcą z contact center. Digitalizacja dotyczy nie tylko obszaru relacji z klientem, lecz także modelu funkcjonowania firmy. Przeszliśmy prawie całkowicie na elektroniczny obieg dokumentów. Jednym z bardzo udanych projektów w tym zakresie jest cyfryzacja HR. Każdy z naszych pracowników może dziś dosłownie jednym kliknięciem myszki samodzielnie wygenerować swoje zaświadczenie o zarobkach.


          Patrząc z szerszej perspektywy na cyfrową transformację, jakie nadzieje wiążecie z gwałtownym rozwojem Internetu Rzeczy? Czy są już jakieś praktyczne zastosowania tej technologii? Jakie są plany na najbliższą przyszłość?
          Internet Rzeczy to obiecujący rynek. Według dostępnych analiz w 2018 roku będzie więcej urządzeń podłączonych do sieci niż smartfonów. Dla Orange Polska to duża szansa. Staramy się aktywnie ją wykorzystywać i mamy już pierwsze doświadczenia. Jako jedyni na rynku jesteśmy w stanie dziś zaoferować kompleksowe rozwiązania łączące technologię stacjonarną i mobilną. Mamy rozwiązania do monitoringu  floty samochodowej, liczników elektrycznych oraz sieci wodno-kanalizacyjnej. Oferujemy również usługę i urządzenia do monitoringu domów i mieszkań. Na szeroką skalę wdrażamy rozwiązania z obszaru Smart City, obejmujące m.in. zarządzanie energią, przepływem wody, komunikacją w miastach. Te rozwiązania wdraża należąca do Orange Polska spółka Integrated Solutions.

          Czy w ramach tak szeroko rozumianej cyfryzacji próbujecie wykorzystać potencjał start-upów? Czy spółka dostrzega korzyści płynące z tego typu współpracy i realizuje własne programy inkubacyjne lub inne inicjatywy w tym zakresie?
          W dzisiejszych czasach każdy marzy o powtórzeniu sukcesu Ubera, Zalando lub Netfliksa. Historie tych spektakularnych dokonań rozpalają wyobraźnię młodych wynalazców. Jednak prawda jest taka, że za większością z nich stoi ogromne wsparcie finansowe, a często również technologiczne. Dlatego od 2014 roku prowadzimy program Orange Fab, nasz własny inkubator start-upów, w ramach którego poszukujemy rozwiązań technologicznych związanych z bezpieczeństwem w sieci, Internetem Rzeczy, a także rozwojem różnego rodzaju aplikacji. Program skierowany jest bezpośrednio do start- -upów technologicznych. Do tej pory w Polsce odbyły się trzy edycje Orange Fab z udziałem ponad 300 firm. W tym roku uruchomiliśmy dodatkowo tzw. Orange Fab non stop. To nowa opcja, którą kierujemy do start-upów z rozwiązaniami pod konkretne potrzeby naszego biznesu. Koncentrujemy się tu na wspólnej pracy nad zaawansowanymi technologicznie produktami i usługami, będącymi w końcowej fazie wdrażania. Mamy już kilka znaczących efektów tej współpracy. Ponadto, w ramach konkursu BIHAPI (Business Intelligence Hackathon API), dajemy studentom i deweloperom możliwość budowania aplikacji i usług z wykorzystaniem udostępnionych otwartych interfejsów programowania (API).

          Podsumowując, jakie znaczenie dla Orange Polska ma przejście w świat digital?
          Jesteśmy firmą technologiczną i trudno jest wyobrazić sobie inną perspektywę rozwoju dla Orange niż ciągłe poszukiwanie innowacyjności. Mamy dziś do czynienia z nowym klientem, którego oczekiwania są efektem nie tylko szybkiego rozwoju i adopcji technologii. W dużej mierze zmiana siły i struktury nabywczej konsumentów wynika z wejścia na rynek pracy nowego pokolenia, które zamiast portfela ma smartfon. Dlatego dzisiaj rynek jest w stanie wrzenia, w fazie gwałtownych zmian i kompleksowej transformacji biznesowo-technologicznej. Daje ona możliwość budowania przewagi konkurencyjnej nie tylko na podstawie innowacyjnego produktu lub usługi, ale poprzez możliwość dostarczenia jak najlepszego i nowatorskiego  doświadczenia klientowi. Taka transformacja wymaga skutecznej strategii na cyfrowe czasy. Tak właśnie rozumiemy naszą komercyjną digitalizację.

          Z perspektywy pani doświadczeń we wdrażaniu cyfrowej strategii co jest największym wyzwaniem, a co największym zagrożeniem? Jakich rad udzieliłaby pani managerom, którzy stają przed podobnym zadaniem?
          Wśród największych wyzwań mogę wymienić zmianę kultury organizacyjnej. Odchodzenie od hierarchicznego modelu struktury i wyodrębnianie zespołów zadaniowych wymaga zmiany sposobu myślenia zarówno managerów, jak i pracowników. Tradycyjny sposób prowadzenia biznesu jest mocno zakorzeniony w firmach o silnej i złożonej strukturze i w zderzeniu z nowoczesnymi modelami biznesowymi wywołuje poczucie niepewności. Warto zadbać o edukację i umożliwić managerom i pracownikom aktywne uczestnictwo w zachodzących zmianach. To dobra i pewna inwestycja w ludzi. Zmiany są nieuchronne, a ich tempo wzrasta z każdym dniem. Pamiętajmy, że wszystko, co może stać się cyfrowe, stanie się cyfrowe – to tylko kwestia czasu.

          XXVI Forum Ekonomiczne w Krynicy Wyzwania dla Europy

          Przez
          Darek D
          -

          XXV Forum Ekonomiczne_Sesja Inauguracyjna_Jak zbudować silną Europę Strategie dla przyszłości

          Właśnie tu toczy się dialog o przyszłości Europy i świata, odbywają się nieformalne rozmowy europejskich przywódców, padają ważne deklaracje polityczne, sprawdzany jest – tak niezbędny w biznesie – poziom zaufania do krajów oraz tworzą się fundamenty międzynarodowej współpracy gospodarczej. Misją krynickich spotkań jest tworzenie korzystnego klimatu dla rozwoju współpracy politycznej i gospodarczej na naszym kontynencie. Od prawie ćwierćwiecza na Forum Ekonomiczne w Krynicy przyjeżdżają prezydenci oraz premierzy, ministrowie i urzędnicy państwowi, liderzy najważniejszych instytucji oraz organizacji międzynarodowych, prezesi największych firm i biznesmeni, ekonomiści oraz naukowcy, a także działacze organizacji pozarządowych i twórcy. Ze względu na udział elit politycznych, gospodarczych i intelektualnych z całego świata oraz szerokie zainteresowanie ze strony mediów Forum w Krynicy od początku istnienia jest porównywane do Światowego Forum Ekonomicznego w szwajcarskim Davos oraz nieformalnie nazywa się je Davos Europy Środkowo-Wschodniej.

          Dzieje krynickiego Forum
          Swoją historią Forum Ekonomiczne w Krynicy sięga początku lat 90., uważane jest więc za rówieśnika przemian politycznych i gospodarczych w Europie Środkowo-Wschodniej oraz początku integracji europejskiej krajów naszego regionu. Co więcej, konferencja nie tylko omawia przemiany w naszym regionie, lecz także te przemiany kształtuje. Od samego początku organizatorem krynickiego Forum jest Fundacja Instytut Studiów Wschodnich. Właśnie z inicjatywy jej przewodniczącego, działacza Solidarności, ówczesnego posła na Sejm RP, sądeczanina Zygmunta Berdychowskiego w 1992 roku w Krynicy odbyła się pierwsza konferencja, która stała się początkiem tradycyjnych jesiennych Forów Ekonomicznych. Na pierwsze spotkanie przyjechało około 100 uczestników: przedstawicieli świata polityki i biznesu, głównie z Polski. To wydarzenie zasadniczo różniło się od tych, których świadkami jesteśmy obecnie. Tematyka pierwszego Forum skupiała się przede wszystkim na współpracy Polski z jej nowo powstałymi sąsiadami na wschodzie: Litwą, Ukrainą i Białorusią, które niedawno uzyskały niepodległość, a także Rosją, która próbowała otrząsnąć się po upadku imperium radzieckiego. Jednakże z roku na rok Forum w Krynicy poszerzało zarówno zasięg terytorialny, zapraszając wielu zagranicznych gości, jak i obszar tematyczny, stając się na przełomie XX i XXI wieku istotną platformą wymiany doświadczeń między krajami Europy Środkow-Wschodniej.

          NX2A8858W kolejnych latach formuła krynickich spotkań wielokrotnie się zmieniała, a pole tematyczne zostało uzupełnione o nowe wyzwania, z którymi musiały się zmierzyć Polska i jej sąsiedzi, takie jak kwestie dotyczące członkostwa w UE oraz NATO, solidarność europejska, współczesne zagrożenia dla bezpieczeństwa państw Europy, w tym zagrożenia terrorystyczne, globalizacja gospodarki światowej oraz kryzysy ekonomiczne, transparentność i walka z korupcją, innowacje i nowe technologie, problemy ekologii, demografia i kwestie różnorodności społecznej etc. Równolegle z rozwojem aktywności polityki zagranicznej Polski zmieniała się także geografia tematyczna Forum, wychodząc poza granice krajów Europy Środkowej oraz Wschodniej i sięgając państw Europy Zachodniej, Północnej i Południowej, Bałkanów, USA i Kanady, państw Bliskiego Wschodu oraz Azji Centralnej, Indii i Chin, dalekowschodnich tygrysów oraz Ameryki Południowej.

          Goście Forum Ekonomicznego
          Rosnący z roku na rok prestiż krynickiego Forum potwierdza udział wysokiej rangi osobistości życia politycznego i ekonomicznego z Polski i zagranicy. Warto podkreślić, że uczestnictwo w Forum Ekonomicznym stało się tradycyjną pozycją we wrześniowych terminarzach prezydentów i premierów Polski. Na przestrzeni lat Krynicę także odwiedzili: przewodniczący Komisji Europejskiej José Manuel Barroso, przewodniczący Parlamentu Europejskiego Jerzy Buzek, prezydent Niemiec Horst Köhler, premierzy Włoch Mario Monti i Massimo D’Alema oraz Hiszpanii José Maria Aznar i José Luis Zapatero.

          Jeżeli chodzi o Europę Środkową i Wschodnią, w krynickich spotkaniach uczestniczyli m.in.: prezydent Czech Václav Havel, prezydenci Litwy Dalia Grybauskaitė, Vytautas Landsbergis, Valdas Adamkus i Algirdas Brazauskas, prezydenci Chorwacji Stjepan Mesić, Ivo Josipović i Kolinda Grabar Kitarović, prezydent Słowenii Milan Kučan, prezydent Serbii Boris Tadić, prezydent Macedonii Ǵorge Iwanow, prezydenci Ukrainy Wiktor Juszczenko i Petro Poroszenko, prezydent Estonii Toomas Hendrik Ilves, prezydent Łotwy Vaira Vīķe-Freiberga, prezydent Gruzji Micheil Saakaszwili,
          premierzy Czech Mirek Topolánek i Jan Fischer, premierzy Słowacji Mikuláš Dzurinda i Robert Fico, premierzy Węgier Viktor Orbán i Gordon Bajnai, premierzy Ukrainy Wiktor Janukowycz i Arsenij Jaceniuk, premier Łotwy Valdis Dombrovskis, premier Mołdawii Vladimir Filat. Krynickie Forum gościło także noblistów w dziedzinie ekonomii Edmunda Phelpsa i Reinharda Seltena oraz znanych ekonomistów, m.in. Petera Schiffa i Alessandro Profumo. Ostatnie, XXV Forum Ekonomiczn w 2015 roku zgromadziło w Krynicy ponad 3 tys. gości z około 60 krajów świata. Medialną obsługą wydarzenia zajmowało się ponad pół tysiąca dziennikarzy z kilkudziesięciu państw, a opinie forumowiczów były cytowane przez czołowe media światowe i szeroko omawiane przez środowiska eksperckie.

          XXV Forum Ekonomiczne_Polska w następnej dekadzie.Głos liderów biznesu.
          W ramach spotkań krynickich odbywa się prawie dwieście wydarzeń: sesji plenarnych, debat, dyskusji panelowych podzielonych na kilkanaście ścieżek tematycznych, prezentacji, spotkań z twórcami kultury oraz imprez rekreacyjnych. Od 1999 roku Forum wręcza prestiżowe nagrody, przede wszystkim w kategorii Człowieka Roku. Wyróżniano nią szczególne dla regionu Europy Środkowej i Wschodniej osobistości. Laureatami tytułu Człowiek Roku uhonorowani zostali m.in. Jan Paweł II, José Manuel Barroso, Lech Wałęsa, Aleksander Kwaśniewski, Bronisław Komorowski, Valdas Adamkus, Micheil Saakaszwili, Donald Tusk, Julia Tymoszenko, Wiktor Juszczenko, Vladimir Filat, Mikuláš Dzurinda, Robert Fico. Z kolei tytuł Firma Roku w ciągu ostatnich kilkunastu lat został przyznany czołowym spółkom, takim jak PKN Orlen, węgierski koncern paliwowy MOL, czeskie przedsiębiorstwo energetyczne ČEZ, PERN Przyjaźń, Giełda Papierów Wartościowych w Warszawie oraz PZU.

          UE 2016 – zjednoczeni czy podzieleni?
          Tegoroczne XXVI Forum Ekonomiczne odbędzie się w Krynicy-Zdroju w dniach 6 –8 września. Temat przewodni obrad „Europa w obliczu wyzwań – zjednoczeni czy podzieleni?” odzwierciedla obecną sytuację na świecie. Goście tegorocznej konferencji wymienią swoje poglądy w dziedzinie aktualnej sytuacji politycznej, w tym podsumują efekty lipcowego szczytu NATO w Warszawie, omówią miejsce Polski w Unii Europejskiej, odpowiedzą na pytania związane z przyszłością UE po Brexicie, zastanowią się nad współpracą państw Europy Środkowej i Wschodniej w dziedzinie bezpieczeństwa, przyjrzą się nowym formom współpracy krajów Grupy Wyszehradzkiej, skomentują bieżącą sytuację na Ukrainie oraz rolę tego kraju w relacjach Wschodu i Zachodu, a także ocenią przyszłość stosunków Polski z Federacją Rosyjską. W ramach tegorocznego Forum zostaną poruszone tematy związane z gospodarkąi zarządzaniem. Goście konferencji będą poszukiwać skutecznych sposobów na pokonanie obecnych wyzwań dla gospodarki światowej, przedyskutują przyszłość strefy euro, ocenią politykę energetyczną państw Europy Środkowej, zastanowią się nad wpływem wizerunku kraju na jego rozwój ekonomiczny, omówią przyszłość firm państwowych w gospodarce rynkowej, zastanowią się nad skutecznością różnych modeli zarządzania, a także odpowiedzą na pytanie, jak nowe technologie zmieniają świat biznesu.Kwestie społeczne także są ważną częścią krynickich spotkań. W tym roku forumowicze szczególną uwagę poświęcą polityce prorodzinnej w naszym regionie, a także omówią szanse i zagrożenia dla UE związane z kryzysem imigracyjnym.

          Organizatorem Forum Ekonomicznego w Krynicy-Zdroju jest Fundacja Instytut Studiów Wschodnich, obrady zaś są przygotowywane we współpracy z ponad 100 partnerami, wśród których znajdują się największe firmy z danych branż. Głównym partnerem Forum Ekonomicznego tradycyjnie jest województwo małopolskie.

          Fundamenty sukcesu

            Przez
            Darek D
            -
            WARSZAWA ZYGMUNT BERDYCHOWSKI INSTYTUT WSCHODNI FOT GRZEGORZ KAWECKI 18/6/2002 GK/310/2002

            Tematem przewodnim tegorocznego, XXVI Forum Ekonomicznego w Krynicy są problemy, które obecnie ma Europa.
            Kwestia: zjednoczeni czy podzieleni po Brexicie nabrała szczególnego znaczenia. Podczas Forum, nawiązując do tradycji z końca lat 90., odbędzie się spotkanie Grupy Wyszehradzkiej, która ma szansę wypracować wspólne stanowisko wobec zagrożeń, które w Unii pojawiły się w ostatnich latach.

            Oznacza to obecność wielu najważniejszych przedstawicieli władzy z naszej części Europy…
            Nie lubię ujawniać jakichkolwiek szczegółów, zanim goście, których się spodziewamy, pojawią się w Krynicy. Trudno mieć za złe premierowi, że zatrzymała go jakaś ważna, niespodziewana sprawa.

            Tak się jednak składa, że zawsze podczas Forum można zobaczyć prominentnych polityków reprezentujących zarówno władzę, jak i opozycję, szefów największych firm i instytucji.
            Dobrze, że pan o tym wspomina. Pozycję Forum budowaliśmy przez ponad ćwierć wieku. Nie znaczy to jednak, że trzymamy się utartych wzorców. W tym roku zdecydowaliśmy się zmienić formę spotkań, starając się im nadać bardziej dynamiczny charakter. Klasyczna forma panelu wymaga odświeżenia poprzez choćby krótkie, wyraziste prezentacje. Obrady będą miały inny niż dotąd, mniej konserwatywny charakter. Będzie też więcej bloków programowych. Chcemy zaprezentować gościom sukcesy i plany na przyszłość polskich championów biznesu. Wręczymy też nagrody dla najlepiej rokujących start-upów. Wspólnie z Ministerstwem Rozwoju chcemy stworzyć tym młodym firmom możliwość prezentacji projektów, co pomoże im zdobyć nowych partnerów lub inwestorów. Atrakcyjnie zapowiadają się także wystawy związane z promowanymi projektami.

            W ub. roku w Krynicy pojawiło się 3 tys. gości z Polski i zagranicy.
            W związku z tym przez wiele miesięcy prowadziliśmy prace przygotowawcze, które dotyczyły zagadnień merytorycznych, kompletowaliśmy także biogramy i zdjęcia uczestników Forum, które tradycyjnie co roku zamieszczamy w języku polskim i angielskim w obszernej publikacji. Przed rokiem znalazło się w niej 2 tys. biogramów. Nie muszę chyba wyjaśniać, jak wiele wymagało to pracy. Nie uwzględniliśmy tylko tych gości, którzy wysłali zgłoszenia zbyt późno. Na marginesie – lista uczestników powstaje od kwietnia i zamykana jest pod koniec sierpnia, na kilka dni przed Forum.

            Trudno w jednej rozmowie wymienić wszystkie tematy Forum – jest ich tak dużo.
            O kilku z nich warto jednak wspomnieć. Kilkuset uczestników zapowiedziało udział w Forum Bezpieczeństwa, podczas którego ważne miejsce zajmą kwestie współczesnego terroryzmu i cyberbezpieczeństwa. Podobnie jak w ubiegłym roku wiele wydarzy się zapewne podczas licznych wykładów, paneli i prezentacji Forum Ochrony Zdrowia. Podczas Forum odbędzie się 190 wydarzeń merytorycznych, jego program liczy 300 stron. Mamy kilkudziesięciu partnerów medialnych, z największymi światowymi mediami na czele, takimi jak np. Reuters. Rekordowa jest też liczba partnerów biznesowych, dzięki którym jesteśmy w stanie sfinansować Forum. Co roku budujemy Centrum Kongresowe, które wykorzystywane jest dwa razy. Odbywają się w nim wydarzenia Forum Ekonomicznego, a bezpośrednio po zakończeniu Forum w ciągu jednej nocy zmienia ono całkowicie swój charakter i staje się bazą organizowanego przez nas Festiwalu Biegowego, w którym w ub. roku wzięło udział 6,6 tys. osób.

            W ciągu zaledwie kilku lat udało się panu wykreować jedną z najważniejszych imprez biegowych w naszym kraju.
            Sam biegam od dawna i promuję tę dyscyplinę sportu, więc jest to dla mnie powód do radości. Festiwal Biegowy to impreza, w której sam chciałem zawsze uczestniczyć. Jest wielowątkowa, z szeroką ofertą dla uczestników, na którą składają się: 30 konkurencji biegowych, warsztaty i seminaria dla biegaczy, jeden z największych targów sprzętu sportowego, koncerty, strefy aktywności i zabawy. Wydarzenie dynamicznie się rozwija – lista zgłoszeń do tegorocznej edycji to już blisko 10 tys. osób, a zapisy cały czas trwają. Realizacja tego przedsięwzięcia jest złożona, ale to bardzo dobrze zainwestowane czas i pieniądze.

            Forum Ekonomiczne nie jest jedyną ważną konferencją organizowaną przez Fundację Instytut Studiów Wschodnich.
            Przygotowania do Forum Ekonomicznego trwają przez cały rok i gwarantuje to stałe zatrudnienie 50 wysoko wykwalifikowanym osobom. Dodatkowo, już bezpośrednio przed konferencją, wspomaga nas wielu pracowników rekrutowanych specjalnie na ten czas oraz liczne firmy obsługujące Forum. Model ten – choć w mniejszej skali – świetnie sprawdził się w przypadku Europejskiego Kongresu Samorządowego, który zorganizowaliśmy już dwukrotnie. W kwietniu tego roku do Krakowa przybyło 1,4 tys. przedstawicieli samorządów, administracji publicznej, nauki i biznesu, którzy dyskutowali m.in. o funduszach unijnych, czystym powietrzu, a szczególnie gorący okazał się temat racjonalizacji kosztów działalności, zwłaszcza w kontekście kultury i służby zdrowia. Ostrożne prognozy pozwalają nam liczyć na udział 1,8 tys.–2 tys. osób w kolejnym kongresie. Na styczeń przyszłego roku planujemy następną edycję Forum Polska-Ukraina w Rzeszowie, a później Forum Inwestycyjne w Tarnowie.

            Na koniec chciałbym panu pogratulować Grand Prix nagrody Manager Award – jury doceniło pańskie wybitne sukcesy w dziedzinie zarządzania, których najznakomitszym przykładem jest międzynarodowy sukces Forum Ekonomicznego w Krynicy.
            Dziękuję, bardzo mnie ucieszyło to wyróżnienie. Dla mnie sukces to jednak nie tylko kwestia pracy i kierowania firmą. Stawiam sobie wysoko poprzeczkę także w aktywności sportowej. Po wielu latach udało mi się zdobyć Koronę Ziemi. Ostatni był McKinley, na który wszedłem 4 lipca 2015 roku.

            Co lubi Zygmunt Berdychowski?

            zb

            Hobby Jest zdobywcą Korony Ziemi. Pytany, czy następne wyzwanie, które przed sobą postawił, to Korona Himalajów, odpowiada z uśmiechem: „Dlaczego nie?”. Planuje zdobycie Czo Oju o wysokości 8201 m n.p.m. Przygotowuje się również do konkurencji Iron Run – dziewięciu biegów na dystansie 145 km, który trzeba pokonać w trzy dni. Na ostatni na swojej liście, siódmy, najwyższy szczyt siedmiu kontynentów, czyli McKinley na Alasce, wszedł na początku lipca 2015 roku. Była to jego druga próba wspięcia się na tę górę, po raz pierwszy planował ją zdobyć w 2010 roku, ale pokonały go choroba wysokogórska i nieprawdopodobny chłód. Doszedł wtedy do wysokości 4,4 tys. m n.p.m. To jednak nie Denali, jak nazywają szczyt Indianie, było jego najtrudniejszą wspinaczką. Najpoważniejszym wyzwaniem okazał się Mount Everest, wymagający nieprawdopodobnej wytrzymałości i doskonałego przygotowania.

            Strategia rozwoju

              Przez
              Darek D
              -

              MaciejLewMirski2040WEBJak zdefiniowałby pan misję i rację istnienia PGZ?
              Polska Grupa Zbrojeniowa to jedna z największych firm w Polsce. Zatrudniamy łącznie ponad 17 tys. pracowników, roczne obroty to zaś 5 mld zł. Jesteśmy firmą, która łączy w jeden organizm praktycznie cały państwowy sektor obronny. Patrząc na postępującą koncentrację w światowym biznesie, uważamy, że takie działanie ma głęboki sens. Oczywiście będziemy również szukali wewnątrz Grupy efektów synergii między naszymi spółkami, nie bez znaczenia dla naszych klientów pozostaje też to, że będąc jednością, możemy składać kompleksowe oferty, nie ograniczając się do wąskich specjalizacji poszczególnych spółek.

              Na jakim poziomie jest obecnie eksport polskiej zbrojeniówki?
              Zdecydowanie zbyt niskim. Wzrost jego udziału w ogólnym bilansie firmy to jeden ze strategicznych priorytetów zarządu, w którym mam zaszczyt pracować. Oprócz zadań związanych ze wzrostem stopnia bezpieczeństwa Polski, co można osiągnąć m.in. poprzez poprawę jakości uzbrojenia naszej armii, usilnie pracujemy nad poprawą naszej oferty biznesowej. Rynek przemysłu obronnego ma charakter globalny, co w naturalny sposób oznacza dla nas wzrost eksportu. Staramy się intensyfikować naszą obecność za granicą i myślę, że wkrótce będziemy mogli mówić o konkretnych efektach tych działań.

              Wydaje się, że do tej pory eksport i sektor zbrojeniowy były tematami wstydliwymi, a czasami nawet tabu. Państwu udaje się tej gałęzi przemysłu nadawać ludzką twarz.
              Utajnianie informacji w dużej mierze wynika ze specyfiki naszej branży. Pragnę jednak zauważyć, że praktycznie w każdym sektorze gospodarki firmy starają się chronić wrażliwe dane na swój temat. Poza tym, tak jak w każdej innej dziedzinie, kluczowi są ludzie – nie inaczej jest u nas. Ze względu na ambitne zadania, jakie stawia przed nami właściciel, reprezentowany przez ministra obrony narodowej, staramy się obecnie przyciągnąć do nas jak najwięcej młodych i zdolnych ludzi. Połączenie ich zapału z wiedzą, jaka już jest zgromadzona w ramach PGZ, na pewno da niesamowite efekty.Jako firma czujemy się też odpowiedzialni społecznie. Lada chwila zaczyna działalność nasza fundacja, której pierwszym projektem będzie objęcie opieką osób represjonowanych ze względu na ich udział w wydarzeniach radomskich w 1976 roku. To dla nas bardzo ważne.

              Czy mamy szanse zaistnieć w międzynarodowym łańcuchu dostaw? Czy nasze towary są atrakcyjne dla dużych graczy, takich jak Niemcy i USA?
              Ależ my już istniejemy w tym łańcuchu. Wystarczy wspomnieć ostatnio zrealizowany kontrakt na Rosomaki wysłane na Bliski Wschód i działania eksportowe na wymagającym rynku amerykańskim Nitro-Chemu oraz Fabryki Broni „Łucznik”. Jak deklarowałem wcześniej, myślimy poważnie o naszej obecności międzynarodowej i będziemy chcieli ten model rozwijać dwojako – zarówno przez stałą poprawę swoich produktów i usług, jak i pracę w konsorcjach z międzynarodowymi partnerami. Temu służą listy intencyjne, które ostatnio zawieramy, chociażby z Raytheonem. Ten ostatni jest o tyle wart podkreślenia, że w ramach jego realizacji, przy czym chodzi tu o system obrony przeciwrakietowej, połowa działań będzie realizowana w Polsce – w spółkach PGZ. Jest to bardzo nowoczesne i w zasadzie nigdzie na świecie niespotykane rozwiązanie, aby aż tak wysoki poziom prac był realizowany przez przemysł państwa zamawiającego. To wielki sukces – nie tylko nasz, lecz także naszych partnerów, gdyż ta kooperacja będzie owocna dla obu stron. Stawiamy również na innowacyjność, stąd inicjatywy współpracy z wiodącymi polskimi uczelniami technicznymi.

              Zapowiadał pan odejście od umów agencyjnych. Dlaczego?
              To bardzo proste. W naszym modelu biznesowym zakładamy bezpośrednie docieranie do klientów końcowych. Chcemy też uniknąć sytuacji patologicznych związanych z nieuczciwymi pośrednikami. Od każdej reguły są jednak wyjątki i jeżeli dana firma zaprezentuje nam wartość dodaną z podjęcia takiej współpracy, to nie wykluczamy jej a priori. Warunki są jednak jasne – ma to być opłacalne biznesowo.

              Uczestnictwo w wystawach i targach to szansa na większą sprzedaż i nowe kontakty. Na tegorocznym MSPO reprezentacja PGZ będzie bardzo mocna.
              Międzynarodowy Salon Przemysłu Obronnego to impreza mająca już swoją tradycję. Jako najważniejszy gracz tego sektora nie możemy pozwolić sobie na lekceważenie wystawy z takim potencjałem. Nasza obecność na MSPO jest odzwierciedleniem pozycji PGZ w krajowym sektorze obronnym – jest to również miejsce, gdzie w jednym czasie z naszą kompleksową ofertą może się zapoznać kilkaset oficjalnych delegacji.

              Dużą wagę przywiązuje pan i PGZ do współpracy z polskimi uczelniami, także tymi cywilnymi.
              Jak już wspomniałem, wynika to z kolejnego filaru przyjętej przez nas strategii, czyli innowacyjności. Jako firma rdzennie polska w pierwszej kolejności nastawiamy się na wykorzystanie rodzimej myśli technicznej. Patrząc na rozwój tej współpracy, myślę, że będziemy w stanie zaskakiwać świat oryginalnymi rozwiązaniami made in Poland.

              Czy ostatnie decyzje na szczycie NATO mają przełożenie na rozwój polskiego przemysłu obronnego?
              Bardziej jest to kwestia zmian, jakie zachodzą we współczesnym świecie. NATO, jako sojusz obronny, nie może pozostawać na nie obojętnym, a wyrazem tego są deklaracje złożone w trakcie szczytu tej organizacji w Warszawie. Jednak nawet będąc członkiem tak znaczącego sojuszu, trzeba realnie myśleć o własnych możliwościach. I tutaj zaczyna się rola PGZ, która stawia przed sobą zadanie wzrostu potencjału polskiej armii poprzez dostarczanie jej najnowocześniejszego sprzętu najwyższej jakości. Jako przykład wymienię chociażby najnowszy produkt z Radomia – Modułowy System Broni Strzeleckiej (MSBS), który może stać się jednym z podstawowych elementów wyposażenia polskich żołnierzy, ale także naszym hitem eksportowym.

              Kondycja finansowa firmy stale się polepsza. Kiedy będzie satysfakcjonująca?
              Stan naszych finansów jako korporacyjnej spółki matki wynika wprost z kondycji naszych spółek. Z biznesowego punktu widzenia można powiedzieć, że nigdy nie będzie zadowalająca, bo zakładamy stałe doskonalenie się. Naszym planem jest stworzenie dynamicznej grupy obronnej, która będzie się liczyła w tym biznesie w skali globalnej. Zakładamy, że efektem tych działań będzie także stała poprawa kondycji finansowej Grupy. Przy tej okazji warto też zwrócić uwagę na rolę przemysłu obronnego w polskiej gospodarce, co jest akcentowane również w materiałach sygnowanych przez wicepremiera Mateusza Morawieckiego (Strategia na rzecz Odpowiedzialnego Rozwoju). W pełni podzielamy jego pogląd, że sektor obronny ma szansę stać się jednym z kół zamachowych polskiej gospodarki. Na wydatki związane z obroną ma być przeznaczane nie mniej niż 2 proc. PKB, z tym że w roku 2020 ma to być 2,2 proc., a docelowo w roku 2030 – 2,5 proc. To kwoty niebagatelne. Warto również zwrócić uwagę, że do roku 2020 ma powstać dokument pt. Narodowa polityka zbrojeniowa, który określi warunki rozwoju polskiego przemysłu obronnego, możliwości zwiększenia eksportu a także możliwości współpracy między biznesem a uczelniami w kwestiach związanych z obronnością. Będziemy aktywnie wspierać powstawanie tego dokumentu.

              Czy aparat państwowy może skutecznie pomóc w zdobywaniu nowych rynków?
              Zdecydowanie tak. Szczególnie jest to istotne w takiej branży jak nasza, gdzie mamy do czynienia z kontraktami bardzo wysokiej wartości oraz szczegółowymi regulacjami. Staramy się na bieżąco współpracować z polskimi ataszatami za granicą oraz Ministerstwem Spraw Zagranicznych. Z dużą satysfakcją stwierdzam, że nasze postulaty i konkretne prośby spotykają się tam ze zrozumieniem i że otrzymujemy stamtąd oraz z polskich placówek dyplomatycznych za granicą bardzo konkretne wsparcie

              Co lubi Maciej Lew-Mirski?MaciejLewMirski2054WEB

              Zegarek „Rzeczywiście, mam słabość do pięknych zegarków. Wydzieliłem dla nich specjalne miejsce w domu, a w nim honorową pozycję zajmuje klasyczny Tag Heuer Carrera”.
              Wypoczynek „Z wypoczynkiem jest zdecydowanie trudniej, gdyż bardzo dużo czasu zabierają mi praca i częste wyjazdy zagraniczne, nierzadko w bardzo odległe zakątki globu. Naprawdę potrafię wypoczywać tylko z moją rodziną. Miejsce i forma mają charakter drugorzędny dopóty, dopóki wokoło są ciepła woda, plaża i palmy”.
              Kuchnia „Zdecydowanie śródziemnomorska pod każdą postacią”.
              Samochód „Aktualny samochód to służbowe volvo XC90 II, pieszczotliwie ochrzczony przez mojego czteroletniego syna Rosomakiem”.
              Hobby „Obecnie moją pasją jest praca zawodowa, czyli obrót produktami przemysłu obronnego”.

              1...380381382...442Strona 381 z 442

              Ważne Informacje

              Pierwszy raport wpływu Dassault Systèmes

              Co się dzieje
              Dassault Systèmes publikuje pierwszy raport wpływu, podkreślając rolę wirtualnych bliźniaków w działaniach na rzecz zrównoważonego rozwoju Firma Dassault Systèmes opublikowała pierwszy raport wpływu, przedstawiający...

              AURA, LEO i MARIE, wirtualni towarzysze Dassault Systèmes, już dostępni na 3DEXPERIENCE

              Co się dzieje
              Dassault Systèmes rozszerza natywną dla AI platformę agentową 3DEXPERIENCE o nowe umiejętności wirtualnych towarzyszy, wspierając ludzi we wspólnym projektowaniu Dassault Systèmes ogłosił udostępnienie na...

              Dassault Systèmes przejmie ArisGlobal, tworząc zintegrowaną platformę analityki AI dla branży life sciences, która...

              Co się dzieje
              Dassault Systèmes ogłosił podpisanie wiążącej umowy przejęcia ArisGlobal - wiodącego dostawcy platformy AI-native, wspierającej zarządzanie zgodnością z regulacjami przedsiębiorstw z branży life sciences. Zgodnie...

              Solidne wyniki finansowe Dassault Systèmes za drugi kwartał 2026

              Co się dzieje
              Firma Dassault Systèmes ogłosiła szacunkowe wyniki finansowe wg IFRS za drugi kwartał 2026 roku i pierwszą połowę roku, zakończoną 30 czerwca 2026 roku. Całkowite...

              Co się dzieje
              Ostatnie dni rejestracji na Sustainable Economy Summit 2026: Bądź świadkiem wręczenia „Sustainable Economy Diamonds” Już tylko siedem dni dzieli nas od rozpoczęcia XII edycji „Sustainable...

              Plastpol 2026 pokaże, jak zmienia się europejski przemysł tworzyw sztucznych

              Co się dzieje
              Cyfrowe fabryki, inteligentne maszyny, recykling i nowe materiały. Jubileuszowa edycja targów Plastpol od 19 do 22 maja w Kielcach stanie się miejscem prezentacji technologii,...
              © Copyright 2020-2026 - ManagerOnline