Flota może być mniej kosztowna

Moto

Przez

9 grudnia 2016

Pod względem rozwoju rynku flotowego Polska należy do najdynamiczniej rozwijających się krajów na Starym Kontynencie

Coraz szersza paleta usług wynajmu pojazdów sprawia, że krajowi przedsiębiorcy, wybierając właściwe rozwiązania zarządzania flotą, spoglądają z większą uwagą w stronę samochodów ekologicznych i wynajmu typu car-sharing. W tym rynku swoją szansę widzą także firmy zajmujące się outsourcingiem parku maszyn, które potrafią uszyć na miarę ofertę nawet dla jednoosobowej firmy.

Rynek wynajmu długoterminowego jeszcze 10 lat temu był około czterokrotnie mniejszy niż obecnie, a samochody firmowe użytkowane w ten sposób stanowiły znikomą część nowych aut kupowanych przez przedsiębiorców. W 2016 roku już więcej niż co szósta firma w Polsce zdecydowała się na użytkowanie swojej floty w formule wynajmu długoterminowego. Firmy branży CFM mają ogromne pole do popisu. Sprzyja temu kształt polskiego rynku nowych samochodów branych w leasing. Biorąc pod uwagę dane za pierwsze półrocze 2016 r., polski sektor leasingowy wyróżnił się w gronie sześciu największych rynków leasingowych (Wlk. Brytania, Niemcy, Francja, Włochy, Szwecja, Polska) najwyższą, bo 17,7-procentową dynamiką. Warto także odnotować, że na koniec 2015 r. europejski rynek wzrósł o 9,4 proc. (rok do roku), podczas gdy dynamika polskiego rynku wyniosła 16,3 proc. i była wyższa od wzrostów wypracowanych przez pierwszą piątkę. Co stanowi o takiej sile wzrostu?

Przede wszystkim zwiększone zainteresowanie nie tylko ze strony wielkich koncernów, ale także firm z sektora MŚP. I patrząc na oferty firm zajmujących się obsługą parków flotowych, to one są w głównej mierze adresatem ofert branży CFM. Kusi ona swoich potencjalnych klientów oszczędnościami, jakie płyną z obsługi floty przez firmy zewnętrzne.

Krótko czy długo?
Wynajem długoterminowy to tylko jedna z wielu usług. Jeśli chodzi o popularność poszczególnych usług tej formy wynajmu, to rok 2016 potwierdza utrzymujące się od wielu lat tendencje rynkowe. Full Service Leasing (leasing operacyjny z pełną obsługą serwisową), gwarantujący przedsiębiorcom pełen outsourcing floty, a więc zewnętrzne finansowanie oraz obsługę serwisową i administracyjną, stanowi w łącznej flocie firm PZWLP zdecydowanie największy, bo aż blisko 70-procentowy udział. Full Service Leasing pozwala na maksymalne wykorzystanie pożytków płynących z wynajmu długoterminowego pojazdów. W zakresie finansowania pojazdów firma unika zamrażania znacznych środków na zakup floty. Jeśli zaś chodzi o obsługę serwisową i administracyjną, to dostawca usług CFM przejmuje na siebie wszystkie uciążliwe obowiązki związane z autami służbowymi – od ich rejestracji, przez naprawy, przeglądy, ubezpieczenia, likwidację szkód, a kończąc na odprzedaży po zakończeniu użytkowania. Dzięki uwolnieniu własnych zasobów potrzebnych do obsługi floty oraz preferencyjnym stawkom uzyskiwanym przez firmy wynajmu długoterminowego w zakresie zakupu np. części zamiennych czy opon, przenoszonym na klienta, przedsiębiorca oszczędza od kilku do kilkunastu procent łącznych kosztów związanych z flotą.

A co, jeśli samochód to narzędzie pracy potrzebne od czasu do czasu? Jest na to sposób – wynajem krótkoterminowy. Samochody w tym przypadku dostępne są od jednego dnia – klient może wynająć samochód nawet na kilka godzin. Międzynarodowe uznane firmy wynajmu zapewniają swoim klientom odpowiedni standard usług, choćby przez dostępność szerokiego przekroju klas i marek pojazdów. Wynajem krótkoterminowy w dużych firmach wiąże się także z elastycznością rozumianą na wiele sposobów. Po pierwsze, klient może wybrać jeden samochód albo nawet kilkadziesiąt dostępnych w krótkim czasie. Po drugie, może wypożyczać kolejne samochody w różnych lokalizacjach. Po trzecie, może oddać lub wymienić samochód na pojazd innej klasy. W początkowym okresie wynajmu może to być klasa kompakt, następnie – choćby przez krótki czas – pojazd 9-osobowy, by na koniec wrócić do pierwotnego wyboru lub skorzystać z auta wyższej klasy. Elastyczność wynajmu w takim przypadku wiąże się także z brakiem dodatkowych kosztów w razie skrócenia lub wydłużenia wynajmu.

Car-sharing
Oblicze miejskiej motoryzacji w Polsce może zmienić car-sharing – system pozwalający wypożyczać samochody równie łatwo, jak miejskie rowery. Klienci korzystający z niego nie muszą się martwić o tankowanie, ubezpieczenie, mycie czy kwestie techniczne. Szacuje się, że car-sharing jest opłacalny dla wszystkich, którzy pokonująsamochodem poniżej 10 tysięcy kilometrów rocznie. Dlatego oferta po skalkulowaniu może być korzystna nie tylko dla osób prywatnych, ale także przedsiębiorców. Oczywiście, posiadanie własnej floty jest bardzo przydatne, ale po co ją utrzymywać, jeżeli pracownicy się bardzo przydatna w sytuacji krytycznej, gdy pojazd służbowy uległ awarii lub brał udział w stłuczce.

Ważnym argumentem za car-sharingiem jest to, że użytkownicy wypożyczanych aut często mogą korzystać z buspasów i są zwolnieni z opłat parkingowych (wynajęte auta mają zazwyczaj własne place postojowe lub miasto przeznacza dla nich część własnych miejsc parkingowych). W Polsce nie jest to jeszcze istotne, ale elektrycznym modelem można wjechać do stref w centrach miast, gdzie nie wpuszcza się samochodów spalinowych lub konieczne jest wykupienie drogiej winiety.

A może ekoflota?
Niezależnie od formy wynajmu, coraz większą uwagę zarówno klienci, jak i firmy oferujące użyczenie pojazdów, kierują w stronę ekologii. Na rynku polskim pojawiły się pierwsze oferty dotyczące leasingu aut napędzanych elektrycznie. Jest to odpowiedź na ciągle rosnące ceny paliw, a także stawiane przed producentami wymogi odnoszące się do ochrony środowiska. Nie bez znaczenia pozostają także przewidywania firm analitycznych, wskazujące, iż liczba aut elektrycznych wykorzystywanych przez firmy oraz użytkowników indywidualnych będzie się cały czas zwiększała. W polskich flotach coraz częściej spotkać można auta hybrydowe, pomimo że ich cena, przede wszystkim ze względu na skomplikowaną technologię, wciąż jest wyższa o 25-40 proc. od wersji z klasycznym napędem. Koszty eksploatacji hybryd są jednak niższe, co w połączeniu z polityką ekologiczną firm może przemawiać za ich zakupem. Jeszcze bardziej atrakcyjnie pod tym względem wyglądają samochody elektryczne. Koszt eksploatacji wiąże się jedynie z kosztem energii potrzebnej do naładowania baterii. Ocenia się, że w Polsce obecnie jest użytkowanych ok. 100 samochodów elektrycznych. Znajdują się one m.in. we flotach kilku funkcjonujących na naszym rynku firm.

Czy to się opłaca?
Zaletą samochodów elektrycznych, z którą nie sposób dyskutować, jest koszt ich eksploatacji. Przejazd 100 km to jedynie koszt ok. 6 zł, gdzie w przypadku samochodu klasycznego na pokonanie tego samego dystansu trzeba przeznaczyć 30-45 zł. Mniej zachęcająca z kolei jest na pewno cena zakupu. Samochody elektryczne są o minimum 50 proc. droższe od porównywalnej klasy pojazdów spalinowych. Ceny dostępnych na polskim rynku aut elektrycznych, w zależności od marki i modelu, zaczynają się od ok. 80 tysięcy złotych. Wysoka cena jest tłumaczona przede wszystkim wprowadzaniem na rynek nowoczesnej i bardzo drogiejw opracowaniu technologii. Z czasem, wraz ze wzrostem sprzedaży i produkcji tego typu pojazdów, ceny ich zakupu będą sukcesywnie spadały. Zasięg aut elektrycznych jest tylko pozornie mały. Badania elektrycznej mobilności w Europie coraz częściej wykazują, że pozwala on na codzienną eksploatację przy ładowaniu baterii co 2-3 dni. Poruszamy się przecież głównie w ruchu miejskim, najczęściej pokonując krótkie dystanse w drodze do i z pracy. Polska, jak do tej pory, odbiega pod względem wspierania rozwoju ekologicznych flot i ekologicznej motoryzacji ogółem. W naszym kraju istnieje jedynie ok. 30 komercyjnych punktów ładowania samochodów elektrycznych oraz 200 punktów utworzonych przy regionalnych agencjach rozwoju regionalnego.

Dla porównania – w Norwegii auto elektryczne można naładować w 3,7 tys. punktów, w Niemczech jest to 2 tys. miejsc, w Holandii 1,7 tys. punktów, a we Francji 1,6 tys. Do przyśpieszenia rozwoju naszego rynku w tym zakresie konieczne jest wprowadzenie odpowiednich mechanizmów prawnych, które skutecznie zachęcą przedsiębiorców i firmy do wprowadzania ekologicznych flot. Poza „zielonym wizerunkiem”, do inwestowania w tego typu rozwiązania potrzebują również ułatwień, przekładających się na wymierne korzyści finansowe. Rozwój ekologicznych flot pojazdów w firmach leży tak naprawdę w interesie wszystkich. Pojazdy firmowe stanowią bowiem już dzisiaj znaczną część ogółu samochodów jeżdżących po polskich drogach. W związku z tym od tego, jak bardzo będą ekologiczne, w dużym stopniu będzie zależał stan naszego środowiska naturalnego.

Monitoring ofert producentów
Według najbardziej aktualnych wyliczeń federacji Leaseurope, wartość europejskiego rynku leasingu w I połowie 2016 r. wzrosła o 13,2 proc. w stosunku do tego samego okresu ubiegłego roku. Na podstawie informacji zebranych od krajowych stowarzyszeń leasingowych, bardzo dobre dane spływają także z polskiego rynku, który wykazał się w tym okresie wysoką, bo 17,7-procentową dynamiką wzrostu. Od kilku lat IBRM SAMAR obserwuje stały wzrost udziału klientów instytucjonalnych w sprzedaży pojazdów. Ten rok nie różni się od pozostałych. Od początku roku firmy kupiły i zarejestrowały niemal 23 proc. więcej aut w porównaniu do analogicznego okresu ubiegłego roku. Koniec roku to oferta wyprzedażowa i kolejna okazja do zwiększonych zakupów, które już wkrótce znajdą odzwierciedlenie w podsumowaniu wyników rocznych. Okres od października do grudnia, podobnie jak w latach poprzednich, ma więc ponownie szansę stać się najlepszym kwartałem roku.

Klucz do sukcesu

Manager 360°

Przez

Darek D

7 grudnia 2016

Piotr Sukiennik, dyrektor generalny FM Logistic w Polsce, o rozwoju rynku logistycznego, specyfice działania firm rodzinnych i pozytywnych efektach inwestycji zagranicznych w naszym kraju

Zakres pańskich obowiązków powiększył się ostatnio znacząco. Zarządza pan nie tylko polskim oddziałem FM Logistic, lecz także całym obszarem obejmującym Czechy, Słowację, Węgry i kraje bałtyckie.
To kolejny etap nie tyle mojej kariery, ile dynamicznego rozwoju biznesu FM Logistic w naszym kraju. Warto przypomnieć, że jest to francuska firma rodzinna, która należy do czołówki światowej branży logistycznej. Jej międzynarodowa ekspansja to kapitalny temat na case study sukcesu w biznesie. Spółka powstała 50 lat temu. Założyli ją Claude i Edmond Faure oraz szwagier drugiego z braci – Jean-Marie Machet. Co ciekawe, Claude Faure nadal jest aktywnym managerem, pełni funkcję honorowego szefa rady nadzorczej. Firmą kieruje przedstawiciel drugiego pokolenia – Jean- -Christophe Machet. W skład grupy – obok FM Logistic – wchodzi jeszcze Bati Logistic, będąca właścicielem budynków (centrów dystrybucji).

Skoro już mówimy o inwestycjach – dzięki FM Logistic Mszczonów zmienił się w tętniące życiem centrum biznesu.
To ciekawa historia. Wejście firmy do Polski w pewnym sensie wymusili jej klienci. Wszystko zaczęło się od budowy fabryki Mars w Kożuszkach koło Sochaczewa. Był to ważny partner biznesowy FM Logistic już w latach 80. Mars potrzebował obsługi logistycznej, więc trzeba było znaleźć miejsce na budowę nowej platformy, czyli centrum magazynowo-obsługowego. Energiczny burmistrz Mszczonowa, Józef Grzegorz Kurek, potraktował to jako szansę dla miasta i zaprosił na spotkanie przedstawicieli firmy. Samochód z francuską rejestracją zainteresował jednego z miejscowych wałkoni, który otworzył drzwi auta i ukradł znajdujące się w nim walizki. Niewiele brakowało, by rozmowy zostały zerwane, ale burmistrz zapewnił gości: „W ciągu godziny bagaże zostaną zwrócone”. Tak też się stało. W efekcie w Mszczonowie najpierw powstała nasza platforma, potem pojawiły się kolejne firmy. Najlepszą ilustracją rozwoju miasta są: dwukrotny wzrost liczby mieszkańców, nowe baseny termalne, powstający wielki park rozrywki i… fantastyczny trzyprocentowy wskaźnik bezrobocia.

Czym różni się wielka firma rodzinna od typowej korporacji?
Widzę same plusy, ale przede wszystkim możliwość szybkiego podejmowania decyzji. To też dbałość o pracowników. Średni staż pracy w naszej firmie to 6,5 roku. Ja sam związałem się z FM Logistic 20 lat temu, gdy miałem 27 lat. Zaczynałem w jednostce transportowej, wkrótce potem zostałem szefem dywizji, a w 2004 r. dyrektorem operacyjnym. Od 2010 r. jestem dyrektorem generalnym. Wiele osób, które zaczynały w tym samym czasie, pełni dziś odpowiedzialne funkcje. Konieczność zdobywania umiejętności i wiedzy o funkcjonowaniu firmy dotyczy również potomków jej właścicieli. Wróćmy jednak do pytania o rodzinny charakter biznesu. Jak już wspomniałem, to nie pieniądze są tu najważniejsze. Gdy pojawiła się pogłoska, że firmę zamierza kupić duży amerykański fundusz, rodzina Faure wystosowała list do pracowników dementując tę informację. Bardzo istotne są też budowane latami relacje z partnerami biznesowymi. W kontekście wieloletniej współpracy daje to doskonałe efekty. Rodzinne firmy nie ulegają presji giełdy i inwestorów. Dzięki temu mogą zupełnie inaczej traktować klientów niż typowe korporacje. Liczy się dla nich nie tylko zysk dzisiaj, lecz także idea współpracy, która generuje dalszy rozwój i obustronne korzyści nawet przez dziesięciolecia. Słowem – właściciele firm rodzinnych planują z myślą o kolejnych pokoleniach.

Rynek logistyczny w Polsce rozwija się w szybkim tempie…
Nasza dynamika jest jeszcze lepsza – wynosi 6–10 proc. rocznie. Dobrze ilustrują to liczby. FM Logistic zaczynało działalność w naszym kraju z 30-osobowym zespołem. Ja pojawiłem się w kolejnym roku, gdy było już 120 pracowników, dziś mamy ich aż 3 tys. Należałoby doliczyć do nich około 1,5 tys. kierowców, którzy działają na naszą rzecz. Dysponujemy platformami o łącznej powierzchni 550 tys. mkw. W przyszłym roku przybędzie kolejne 50 tys. mkw. Nasze główne platformy, oprócz Mszczonowa, gdzie zresztą niedawno oddaliśmy do użytku nowoczesny budynek biurowy, ulokowane są w Błoniu, Pruszkowie, Tomaszowie Mazowieckim, Piotrkowie Trybunalskim, Wolborzu, Katowicach i Olszowej. Nasz powód do dumy to specjalistyczne magazyny typu „fresh”, w których przechowuje się towary w temperaturze 2–6 st. C oraz mrożonki w temperaturze –25 st. C. Bardzo poważne wymogi muszą też spełniać magazyny przeznaczone do obsługi produktów farmaceutycznych. W dziedzinie logistyki kontraktowej jesteśmy polskim liderem. Pod względem obrotów zajmujemy trzecią pozycję. Dzieje się tak dlatego, że nasze obroty to po połowie magazynowanie i transport. Tymczasem nasi konkurenci skupiają się na usługach transportowych, które stanowią dla nich około 90 proc. obrotów. I jeszcze jedna ważna sprawa – możemy się pochwalić wyjątkową lojalnością klientów. Kiedy pojawiają się problemy na rynku, staramy się je rozwiązywać wspólnie. Oczywiście, zależy nam na pozyskiwaniu nowych zleceń, ale firmy, które podjęły z nami współpracę wiele lat temu, są dla nas szczególnie ważne.

Pańskie wieloletnie doświadczenie i sukcesy w dziedzinie zarządzania zaowocowały m.in. nagrodą Manager Award, której laureatami są top managerowie. Co pańskim zdaniem stanowi klucz do sukcesu w tej dziedzinie?
Przede wszystkim trzeba umieć słuchać współpracowników i lokować ich umiejętności w taki sposób, by najlepiej służyły firmie. Bardzo ważny jest duch zespołu, umiejętność doskonałej kooperacji w dobrych i trudnych chwilach. Na to jednak trzeba pracować latami. Nie wolno zapominać o takich kwestiach, jak wsparcie, motywacja i poczucie satysfakcji. Przecież pół życia spędzamy w pracy. Cenię typową dla firm rodzinnych regułę wiązania się z pracownikami na długie lata. Żartobliwe hasło o „pracy od matury do emerytury” nabiera sensu, gdy widzi się na co dzień, jak doskonale radzą sobie specjaliści o długim stażu. Jakoś nie mogę uwierzyć w lojalność wobec firmy w przypadku osób, które uważają za swój cel zmianę pracy raz na dwa–trzy lata. Cieszę się, gdy spotykam codziennie współpracowników, z którymi zaczynałem 20 lat temu.

Co lubi Piotr Sukiennik?

Zegarek na co dzień używa iWatcha, nie zapomina też o swoim ulubionym Tag Heuerze
Ubrania Hugo Boss
Wypoczynek Portugalia i zachodnie wybrzeże USA
Kuchnia włoska, francuska
Restauracja warszawskie: Delicja Polska i Bistro de Paris
Samochód służbowe Audi A6
Hobby podróże i motoryzacja

Music Forever

Ludzie

Przez

Darek D

6 grudnia 2016

Piotr Kabaj, dyrektor generalny oraz prezes Warner Music Poland i na Europę Wschodnią, o tym, jak rozwijał się krajowy rynek fonograficzny, a także o przejęciu Polskich Nagrań

Stanowczo zbyt rzadko pojawiają się na naszych łamach przedstawiciele arcyciekawej branży rozrywkowej. Proszę powiedzieć, na czym polega wyjątkowość tego biznesu?
Trudno tu o proste analogie do klasycznej działalności gospodarczej. Tym, co decyduje o sukcesie, jest talent artysty, z którym współpracujemy. Jeżeli płyta nie spodoba się słuchaczom, to nawet najintensywniejsze działania marketingowe nie przyniosą pożądanych efektów. Nie muszę chyba wyjaśniać, że współpraca z twórcami nie jest prosta – każdy ma własną wizję rozwoju kariery, promocji płyt, kontaktów z mediami itp. To branża, której reguł można się nauczyć wyłącznie w praktyce.

A jak pan trafił do tego biznesu, bo chyba nie ma szkoły, która kształci managerów P2P?
Przypadkiem, tak jak większość młodych przedsiębiorców w okresie przemian ustrojowych. Byłem aktywnym uczestnikiem tego przełomu, ponieważ jako absolwent ekonomii UW pracowałem w ówczesnej Konsultacyjnej Radzie Gospodarczej przy Premierze. Na początku 1990 r. wspólnie z dwoma kolegami postanowiliśmy wydać śpiewniki z szantami i założyliśmy firmę Pomaton z kapitałem początkowym w wysokości 1 tys. dol. A to z kolei skłoniło nas do kontaktu z Jackiem Kaczmarskim, któremu zaproponowaliśmy opublikowanie autorskich śpiewników, na co się od razu zgodził. Potem podczas rozmowy zapytał nas, czy znamy kogoś, kto mu wyda kasety z programami „Dzieci Hioba” i „Kosmopolak”, ja na to odpowiedziałem, że my możemy się tym zająć. Trochę zdziwiony zapytał: „Dlaczego wy?”. Ja na to, że może nam zaufać. Na to stwierdził, że najpierw musi czegoś się o nas dowiedzieć. Zadzwonił do ówczesnego szefa klubu Riviera-Remont Marka Karlsbada, który nas zarekomendował. I tak rozpoczęła się nasza współpraca z tym wielkim artystą. Podjęliśmy się produkcji kaset, choć zarówno ja, jak i dwaj moi wspólnicy – koledzy ze szczepu harcerskiego 23. WDH „Pomarańczarnia”, Tomasz Kopeć i Piotr Kostro – nie mieliśmy pojęcia, jak to się robi. Dzięki ekspedientce z firmowego sklepu z kasetami JAM trafiłem do Janusza Tworzyńskiego, który jako jedyny na ówczesnym rynku dbał o jakość nagrań. Swoje kasety przegrywał z szybkością 1 do 1, podczas gdy inni stosowali system 1 do 128… Okładki, które i dziś wyglądają świetnie, zaprojektowała Blanka Łątka. Największy problem mieliśmy z naklejkami na kasety. Kiedy uporaliśmy się już z tym wszystkim, zaczęła się sprzedaż. Sam woziłem śpiewniki i kasety pożyczoną od ojca toyotą corollą 1.8 D na kolejne koncerty Jacka Kaczmarskiego i razem z Tomkiem Kopciem sprzedawaliśmy nasze wydawnictwa podczas trasy koncertowej. Sprzedaż przekroczyła nasze oczekiwania. W związku z tym, po rozliczeniu się z Jackiem Kaczmarskim, pozostałą gotówkę przeznaczyliśmy na inwestycje w firmę.

Tak zaczynało wiele firm, które dziś należą do krajowej czołówki.
Nasza firma fonograficzna przez pierwsze lata funkcjonowała w wynajętym mieszkaniu, w którym z okna widzieliśmy dom gen. Jaruzelskiego. Już wówczas zaczęliśmy działać na rzecz przestrzegania praw autorskich. W 1992 r. zorganizowaliśmy pamiętny pierwszy koncert antypiracki na Agrykoli… Zdawałem sobie sprawę, że jeśli ta kwestia nie zostanie załatwiona, to nigdy nie powstanie w Polsce normalny rynek fonograficzny. Właśnie z tego powodu powołany został ZPAV, którego do dziś jestem wiceprzewodniczącym.

Jaki impuls spowodował tak szybki rozwój Pomatonu?
W 1992 r., gdy nasz udział w rynku wynosił 0,5 proc., skontaktował się z nami Tony Salter z EMI, który szukał partnera biznesowego w naszym kraju. I znów dopisało nam szczęście – dzięki temu, że kilka lat spędziłem z rodzicami w Szwajcarii, biegle mówiłem po francusku, a Tony Salter znał ten język. W styczniu 1993 r. pojechaliśmy na Midem do Cannes, by dopracować szczegóły umowy z EMI, która oznaczała dla nas prawdziwy przełom. Z rozbawieniem wspominam pierwszy transport płyt z EMI, który odebraliśmy w Kolonii latem 1993 r. wysłużonym polonezem truckiem, budząc zdumienie pracowników tej szacownej firmy…

Nie byłoby jednak prawdziwego sukcesu bez krajowych artystów.
To prawda. Dzięki sprzedaniu 70 tys. kaset z musicalem „Metro” mogliśmy odebrać auta z komisu, gdzie je wstawiliśmy, by ratować cash flow. Potem pojawiły się „Dzieci rewolucji” T.Love, albumy Edyty Górniak, Anity Lipnickiej i wielu innych znakomitych twórców. Zdarzało się, że ważne kontrakty podpisywaliśmy za sprawą przypadku. Na przykład Maanam trafił do Pomatonu między innymi dlatego, że od czasu do czasu grałem w koszykówkę z Kamilem Sipowiczem i dystrybuowaliśmy wydawnictwa firmy Kamiling.

Zaczynał pan od Pomatonu, by w końcu zostać szefem Warner Music Poland.
Stało się tak za sprawą wielu zmian właścicielskich typowych dla dzisiejszego rynku, na którym pierwsze skrzypce grają duże fundusze inwestycyjne i korporacje międzynarodowe. Zmiany, jakie zachodziły w Polsce, stanowiły efekt decyzji podejmowanych na najwyższy szczeblu w USA i Wielkiej Brytanii. W 2007 r. EMI Music Group został przejęty przez fundusz inwestycyjny Terra Firma, który w 2011 r. stracił EMI na rzecz Citibanku za niespłacane kredyty. Citibank wystawił EMI na sprzedaż i część muzyczna została sprzedana Universal Music. Na szczęście dla nas komisja antymonopolowa Unii Europejskiej nakazała Universalowi odsprzedać 10 filii w Europie, w tym polską firmę, innej firmie muzycznej. Dzięki temu zostaliśmy w 2013 r. kupieni przez Warner Music Group. Czas zmian nie był dla nas łatwy, ponieważ straciliśmy część katalogu. W Polsce musieliśmy dokonać fuzji dwóch firm, a wkrótce potem trzeciej, ponieważ zdecydowaliśmy się kupić Polskie Nagrania.

Była to głośna transakcja, która wywołała liczne komentarze niewiele mające wspólnego z biznesem.
Polskie Nagrania, firma o fantastycznym dorobku, nie umiały się dostosować do nowej rzeczywistości gospodarczej. Zgodnie z decyzjami z lat 80. miały być głównym producentem płyt winylowych w krajach socjalistycznych. Decydenci nie wzięli jednak pod uwagę, że świat podbijał wówczas nowy standard – CD. W efekcie kosztowne maszyny przeznaczono na złom, a prawie cała 550-osobowa załoga została zwolniona. Gdy w maju ub.r. podpisywaliśmy umowę zakupu, było już tylko 15 pracowników. Przez wiele lat firma walczyła o przeżycie. Kierował nią syndyk, który zachowywał się jak sprawny manager i tylko dlatego udało się uniknąć kompletnej upadłości. Od czerwca 2014 r. pojawiały się ogłoszenia prasowe o przetargu na zakup Polskich Nagrań, począwszy od 16,4 mln, a skończywszy na 8,1 mln zł. Gdy dowiedziałem się o ostatniej ofercie, pomimo urlopowego w naszej branży sezonu, czyli w styczniu 2015 r., w trzy tygodnie wykonaliśmy due diligence i uzyskałem zgodę centrali w Nowym Jorku na przystąpienie do przetargu. Oprócz nas był jeden oferent, ale wycofał się z przetargu pół godziny przed jego rozpoczęciem. Od strony finansowej wszystkie kwestie zostały szybko rozwiązane. Znacznie trudniejsza okazała się sprawa archiwum Polskich Nagrań, stanowiącego element dziedzictwa narodowego. Zgodnie z ogłoszeniem przetargowym jesteśmy zobowiązani do przekazania Narodowemu Archiwum Cyfrowemu dokumentów archiwalnych i oryginalnych taśm matek nagrań, po uprzednim ich zdigitalizowaniu, zachowując oczywiście prawo do wydawania tych wszystkich nagrań. To zresztą stanowiło główny element transakcji.

Obecnie dokonujemy digitalizacji całego podstawowego katalogu 8,5 tys. taśm pod kątem CD i sprzedaży cyfrowej, ale też zdecydowaliśmy się wydać najciekawsze płyty w wersji winylowej, korzystając bezpośrednio z taśm analogowych. Szczególnie cieszy mnie reedycja rewelacyjnej serii Polish Jazz, której logo zaprojektował Rosław Szaybo, najznakomitszy w branży fonograficznej grafik, wieloletni dyrektor artystyczny CBS w Londynie, autor okładek najbardziej znanych światowych wykonawców. Dzięki temu, że nawiązaliśmy z nim kontakt, zaprojektował okładkę listopadowej premiery nowego albumu T.Love.

Co poza serią Polish Jazz ukaże się w ramach reedycji?
Mamy szerokie plany. Opublikowaliśmy już serię kilku składanek z okazji 60-lecia Polskich Nagrań, które świetnie zostały przyjęte przez rynek. Przygotowaliśmy cztery CD Urszuli Sipińskiej, zremasterowane nagrania Czesława Niemena i Ireny Santor, trzy płyty winylowe Marka Grechuty. Znakomicie została przyjęta reedycja płyty na winylu „1976: A Space Odyssey” Zbigniewa Wodeckiego, której nowa wersja – nagrana przez artystę wspólnie z duetem Mitch & Mitch – była niedawno wielkim przebojem. To dopiero początek.

Tak więc, nawiązując do wspomnianych wcześniej dyskusji, wiele hałasu o nic.
To chyba najlepsza pointa.

Przez ponad ćwierć wieku jest pan szefem wydawnictwa muzycznego. Co wydaje się panu najistotniejsze w dziedzinie zarządzania?
Jestem głęboko przekonany, że na wyniki przekładają się takie wartości jak demokratyczne relacje w zespole oraz transparentność decyzji, zwłaszcza jeśli chodzi o sposób wynagradzania i premiowania. Moi podwładni tylko raz mnie zaskoczyli negatywnie – gdy podczas jednego ze spotkań zaproponowali mi, żeby na drzwiach umieścić tabliczki ze stanowiskami, a na parkingu wyraźnie oznaczyć, do kogo należy określone miejsce. Moja reakcja była spokojna i ostateczna, powiedziałem im, aby spadali, więcej nie przychodzili do mnie z takimi drobiazgami i na tym, na szczęście, skończyły się tego rodzaju pomysły. W naszej firmie wszyscy mówią sobie po imieniu i każdy ma prawo czuć się najważniejszy, gdy dobrze wykonuje swoje zadania.

Co lubi Piotr Kabaj?

Zegarek obecnie: Hamilton i Montblanc, wcześniej: Tag Heuer
Pióro Montblanc, ale nigdy długopis. Jest zwolennikiem wiecznych piór
Ubrania Massimo Dutti
Wypoczynek Cap Ferret koło Bordeaux, gdzie można zjeść najlepsze ostrygi na pięknej plaży, pijąc wino z Saint-Émilion. Bardzo też lubi Toskanię i Kalifornię
Kuchnia śródziemnomorska
Hobby podróże. Oczywiście muzyka – od Pink Floyd, którego zawsze był wielkim fanem, do Coldplay. Osobiście zna wielu muzyków z czołowych zespołów

Wygodne informacje

Inwestycje

Przez

Darek D

6 grudnia 2016

Risk Management Work process.Picture Trader working Market Report Document Touching Screen Tablet.Using Worldwide Graphic Icons,Stock Exchange Reports.Business Project Startup.Horizontal,Flares Effect — Risk Management Work process.Picture Trader working Market Report Document Touching Screen Tablet.Using Worldwide Graphic Icons,Stock Exchange Report.Business Project Startup.Horizontal,Flares Effect

Od początku 2017 r. notowane na GPW spółki będą musiały wypełniać nowy obowiązek polegający na publikowaniu sprawozdań zawierających informacje niefinansowe

Jest to efekt dyrektywy 2014/09/UE, która powinna zostać implementowana do polskiego prawa poprzez nowelizację ustawy o rachunkowości. Raportowanie informacji niefinansowych nie będzie nowością dla 20–30 największych spółek, które już dziś, a często od wielu lat sporządzają tzw. raporty CSR, raporty społeczne, raporty odpowiedzialności korporacyjnej. Dla ponad stu podmiotów problematyka ta jest jednak zupełnie nowa. Wejście w świat raportowania niefinansowego jest trudniejsze niż kolejne rozszerzenie obowiązków dotyczących sprawozdań finansowych. Musimy bowiem zająć się obszarami, które prawdopodobnie nigdy nie były monitorowane w naszej spółce. Co więcej, musimy najpierw ustalić, o jakie obszary chodzi. Sprawozdania finansowe są opracowywane na podstawie precyzyjnych zapisów ustawy o rachunkowości oraz MSR i MSSF. W przypadku informacji niefinansowych dyrektywa pozostawia emitentowi wybór uznanego standardu, który chce zastosować przy tworzeniu swojego raportu. Wśród spółek, które już dziś raportują kwestie niefinansowe, największą popularnością cieszą się wytyczne G4 opracowane przez GRI (Global Reporting Initiative). Te spółki w 2017 r. i w kolejnych latach prawdopodobnie będą kontynuowały dotychczasowy tryb raportowania. Nauczenie się raportowania według G4 może być jednak dużym wyzwaniem dla pozostałych spółek. Dlatego Stowarzyszenie Emitentów Giełdowych i Fundacja Standardów Raportowania podjęły inicjatywę stworzenia Standardu Informacji Niefinansowych (SIN), który ma być dostosowany do potrzeb notowanych na GPW emitentów. Tworzony przez zespół kilkunastu ekspertów i konsultowany jesienią 2016 r. z instytucjami i organizacjami rynku kapitałowego SIN ma być standardem łatwym w użyciu i prostym do zastosowania przez każdą spółkę, która jeszcze nie raportowała informacji niefinansowych, a od 2017 r. musi zacząć to robić.

SIN składa się z kilkunastostronicowej głównej części standardu oraz kilku aneksów, które zawierają uzupełnienia, wyjaśnienia i rozwinięcie poszczególnych bardziej skomplikowanych treści. Taka konstrukcja umożliwia stosunkowo proste zapoznanie się z problematyką raportowania informacji niefinansowych nawet osobom, które nigdy się tym wcześniej nie zajmowały. SIN jest więc dobrym początkiem dla spółek, które zaczynają raportowanie informacji niefinansowych. Jednym z najważniejszych zagadnień, od których zaczynamy przygotowania do raportowania informacji niefinansowych, jest ustalenie, co będziemy raportować. Polega ono na określeniu istotności (ang. materiality) poszczególnych obszarów i zagadnień. Przecież dla jednej spółki istotniejsze będą kwestie środowiskowe (bo wpływa znacząco na przyrodę wokół swoich zakładów produkcyjnych), a dla innej sprawy pracownicze lub społeczności lokalnej (np. gdy chodzi o dewelopera wpływającego istotnie na otoczenie swoich inwestycji). Odpowiednie badania i testy istotności trzeba więc przeprowadzić na etapie ustalania, co powinno zawierać nasze sprawozdanie. W SIN jeden z aneksów będzie miał szczegółową matrycę, dzięki której będziemy mogli sprawdzić, jakie obszary, a nawet które konkretnie wskaźniki, są istotne w przypadku spółki z naszej branży. Nie zastąpi to oczywiście samego badania istotności (przecież spółki różnią się między sobą nawet w obrębie jednej branży, np. deweloperzy mieszkaniowi i komercyjni), ale może ułatwić jego zaplanowanie i przeprowadzenie.

SIN zawiera też przykładowe wskaźniki, które można zastosować do opisu poszczególnych obszarów działalności spółki oraz do mierzenia efektów wprowadzonych strategii i polityki. Ich lista nie jest na tym etapie kompletna. W grudniu 2016 r. Komisja Europejska powinna wydać wytyczne dotyczące wskaźników, a wówczas te zawarte w projekcie SIN być może zostaną odpowiednio dostosowane. Przede wszystkim jednak to spółka sama powinna dobrać wskaźniki, które najlepiej przedstawiają jej obraz. Wytyczne Komisji Europejskiej i przykłady zawarte w SIN powinny więc stanowić inspirację dla osób przygotowujących raport niefinansowy.

Obowiązek publikowania sprawozdań niefinansowych jest narzucony przepisami prawa europejskiego. Warto jednak do niego podejść jak do szansy, która umożliwi kierownictwu spółki spojrzenie na nią pod nowym, innym kątem. Doświadczenie firm, które już rozpoczęły raportowanie informacji niefinansowych, są jednoznacznie pozytywne – proces przygotowania do tej sprawozdawczości pozwolił na uporządkowanie wielu obszarów, uzyskanie oszczędności w innych, a w wielu punktach organizacji uruchomił procesy innowacyjne, które w dłuższej perspektywie przyczyniają się do przyspieszenia wzrostu gospodarczego

Szybko do przodu

Manager 360°

Przez

Darek D

5 grudnia 2016

Fot.: Radoslaw NAWROCKI 2016 WSZELKIE PRAWA AUTORSKIE ZASTRZE¯ONE ----------------------------------------------------------------------------------- przed publikacj¹ proszê o kontakt: 602 240 470 nawrocki.r@gazeta.pl =========================================== ALL RIGHTS RESERVED before any publication, please contact me at: +48 602 240 470 nawrocki.r@gazeta.pl

Marc Boderke, CEO Mercedes-Benz Polska, Austria i Czechy, o nowej strategii koncernu, spektakularnym wzroście sprzedaży w Polsce i fabryce w Jaworze

Sam mówi pan o sobie, że jest „new kid on the block” w kontekście regionu, którym obecnie zarządza.
Oczywiście, że tak; ponieważ z Mercedesem – jako koncernem – jestem związany od 1995 roku, czyli przez całe moje życie zawodowe. Z wykształcenia jestem inżynierem, ale na studiach nie koncentrowałem się na teorii, tylko na pracy inżynierskiej. Moją pasją zawsze były samochody. Spędzałem przy nich każdą wolną chwilę, grzebiąc w mechanizmach, spawając jakieś elementy. Często kapał na mnie gorący olej, do dziś mam blizny na ramionach. Kiedy dostałem do naprawy pierwszego Mercedesa, zafascynowała mnie technologia i poziom technicznych rozwiązań, klasa rzemiosła. I wtedy podjąłem decyzję, że po skończeniu studiów będę pracował w tej właśnie firmie.

W połowie lat 90. niełatwo było o dobrą pracę.
Miałem szczęście, bo dostałem się na staż do Mercedesa. Pracowałem w różnych działach i miałem okazję przyglądać się produkcji w Indiach, a następnie w dziale badawczo-rozwojowym. W 1997 roku rozpocząłem pracę przy projektowaniu schematów rozwoju produktów, które miały być wprowadzone w przyszłości. W tym czasie zająłem się nową generacją SLR-a, ikoną wśród modeli Mercedesa. Cztery lata później zostałem senior managerem odpowiedzialnym za model Klasy C.

Sukces Klasy C to pana osobisty sukces.
Gdy ktoś pyta o liczbę moich dzieci, odpowiadam, że mam troje. Trzynastoletniego syna Nicolasa, jedenastoletnią córkę Laurę i liczącą 9 lat Klasę C, czyli generację W204. Nad Klasą C pracowałem od samego początku aż do zamknięcia projektu. Trzeba było wtedy być nie lada wizjonerem, aby przewidzieć, a nawet wyznaczyć pewne trendy, które miały obowiązywać za kilka lat. Z perspektywy czasu można powiedzieć, że Klasa C, stworzona przez nasz 10-osobowy zespół przy współpracy ze stylistami i inżynierami, była ważnym krokiem w zmianie postrzegania marki. Poprzednia generacja Klasy C uchodziła za konserwatywną i nudną. Nam udało się stworzyć auto komfortowe, a zarazem sportowe, co wcześniej wydawało się zadaniem niewykonalnym ze względu na konflikt interesów w inżynierii pojazdów.

Mercedes-Benz Polska, który w tym roku obchodzi 20-lecie istnienia, jest firmą, która osiągnęła ogromny sukces rynkowy. Jak pan ocenia perspektywy rozwoju rynku polskiego. Z tego co zauważyłem, polski rynek samochodowy jest wyjątkowo emocjonalny. Polacy mają pełne emocji podejście do technologii i nasza marka doskonale wpasowuje się w te oczekiwania. Mercedes jest gwarantem najnowszych i najlepszych technologii, którymi interesują się nasi polscy klienci. Najbardziej wymiernym przykładem naszego sukcesu w Polsce są wyniki sprzedażowe. W roku 2015 odnotowaliśmy 25-procentowy wzrost sprzedaży w porównaniu do roku 2014. Tegoroczna dynamika sprzedaży pozwala nam spodziewać się do końca roku 36-procentowego wzrostu w porównaniu do ubiegłego roku. Interesujący jest fakt, że 10 proc. ogólnego wolumenu sprzedanych aut stanowią wersje AMG, a pozostałe to najczęściej samochody z bardzo bogatą wersją wyposażenia. Powiększył się też znacząco rynek Premium – w pierwszym półroczu tego roku o 33 proc. Zamierzamy też silniej zaistnieć w firmowych flotach. Jednym słowem, rynek polski jest bardzo obiecujący i w najbliższych latach należy się spodziewać jeszcze większych wzrostów.

500 milionów euro Mercedes-Benz zainwestuje w polskim Jaworze. Co miało wpływ na taką strategiczną decyzję koncernu?
Mercedes inwestuje w Polsce, bo postrzega ją jako kraj o stabilnym otoczeniu prawnym i gospodarczym. Ogromne znaczenie mają konkurencyjne warunki towarzyszące tej inwestycji. Innowacyjne silniki czterocylindrowe nowej generacji będą powstawać w środowisku dobrze funkcjonującej logistyki, sprawnej sieci komunikacyjnej i zmotywowanych, dobrze wykształconych pracowników. Oczywiście, istotnym elementem są koszty, które są konkurencyjne. Jestem zadowolony z tej inwestycji, bo pokazuje, jak ważna jest dla nas Polska, ale też jak my jesteśmy ważni dla waszej gospodarki. Ta decyzja spowodowała, że wniesiemy dzięki tej inwestycji jednoprocentowy wkład do polskiego eksportu przewidywanego na rok 2020. Fabryka ma zatrudnić co najmniej 500 pracowników i dać dodatkową pracę dla 3 tys. podwykonawców.

Jest pan odpowiedzialny za region CE od pół roku. Jakie różnice odnajduje pan w zachowaniach klientów z Polski, Austrii czy Czech do marki Premium, jaką jest Mercedes.
Dodałbym do tego porównania jeszcze Japonię i Kanadę, gdzie pracowałem dla naszego koncernu. W Japonii posiadanie Mercedesa jest określone terminem must-have. Jak już wspomniałem, w Polsce Mercedes w ostatnich latach zanotował bardzo duże wzrosty, wiele większe niż nasza konkurencja. I dlatego naszym głównym celem będzie utrzymanie pozycji lidera, bo jesteśmy najbardziej innowacyjni i dysponujemy najlepszym zapleczem naukowo-technicznym. To powoduje, że stale rośnie zainteresowanie naszą marką. Jak już wspomniałem, w Polsce sprzedają się auta z najlepszym wyposażeniem. Podobnie w Austrii, gdzie spodziewamy się 50-procentowego wzrostu sprzedaży. Te wzrosty dotyczą także segmentu Premium. W Austrii nasze modele Klasy C Cabrio albo GLC Coupé w zasadzie nie mają konkurencji. Chcemy tam zostać numerem jeden w segmencie Premium. Tendencja wzrostowa jest spowodowana także przełomową zmianą, jaka nastąpiła w pozycjonowaniu Mercedesa.

Przełomową zmianą?
15 lat temu Mercedes-Benz był ekskluzywną, ale konserwatywną marką. Po wprowadzeniu nowych technologii, innowacyjnego designu staliśmy się w wielu krajach marką cool, jak iPhone. Zmiany spowodowały, że w 2011 roku w Kanadzie znaleźliśmy się w gronie pięciu najbardziej ukochanych marek, wyprzedzając nawet iPhone’a. W tym czasie rozwinęliśmy najnowocześniejsze technologie, co zaowocowało pojazdem autonomicznym. Mało kto wie, że pionierem autonomicznego pojazdu nie było Silicon Valley, tylko Mercedes, którego auto Klasy S w 2012 roku przejechało pierwsze – w historii motoryzacji – kilometry bez udziału kierowcy. Rok później zbudowaliśmy prototyp samochodu, który na odcinku 100 km, z Pforzheim do Mannheim, zachowywał się przewidywalnie dzięki specjalnym czujnikom i zastosowanemu programowi. Dzisiaj nasze samochody Klasy E mogą się poruszać autonomicznie, zmieniać pasy ruchu, wykonywać manewry, hamować i reagować na sytuacje krytyczne. Czujniki są tak ulokowane, że mogą analizować na bieżąco sytuację na drodze.

Na paryskich targach Grupa Daimler AG ogłosiła nową strategię – EQ Generation/CASE. Co znaczy CASE i co to oznacza dla Grupy w najbliższych latach?
CASE – te cztery litery strategiczne mają kształtować przyszłość Mercedesa. „C” jak Connected, czyli połączenie kierowcy z samochodem, połączenie auta z infrastrukturą i połączenie samochodu z samochodem. W ten sposób nasze auto może, na przykład, wyszukiwać wolne miejsca parkingowe w pobliżu, albo zarezerwuje nam miejsca w ulubionej knajpie. „A” jak autonomiczna jazda, która prawnie jest dozwolona jeszcze w bardzo ograniczonym zakresie, a już możliwa technicznie. „S” jak dzielenie się, czyli car-sharing – tak jak w modelu Car2go, czyli w dowolnym punkcie miasta można za pomocą aplikacji na smartfonie wypożyczyć auto na jakiś określony czas i odstawić je też w dowolnym miejscu. Obecnie Mercedes jest największym dostawcą tej usługi na świecie. Ostatnia litera „E” oznacza zaangażowanie się koncernu w elektryfikację napędów samochodowych, tak aby w roku 2025 w naszej ofercie znalazło się 10 pojazdów elektrycznych.

Pracował pan jako manager w Kanadzie, Japonii, Skandynawii. Jakie doświadczenia, które zdobywał pan w tych krajach, są dla pana ważne dzisiaj?
Najważniejsze jest to, aby być przekonanym wewnętrznie, iż marka, jaką się reprezentuje, jest najlepsza. Kiedy zajmowałem się moim pierwszym Mercedesem, wiedziałem już, że to jest moja marka, to jest mój samochód. Takie przekonanie bardzo pomaga, bo powoduje, że jesteśmy autentyczni. Pracuję w organizacji, która reprezentuje 130-letnią tradycję, stanowi historię światowej motoryzacji. Dlatego odpowiem trochę przewrotnie, że największym moim doświadczeniem jest to, iż nie mam wątpliwości i wykonuję swoją pracę z pasją, sercem i zaangażowaniem, które jest bardzo istotne w każdej pracy, a w managerskiej szczególnie. Jeżeli motorem napędowym jest pasja, a nie pieniądze, to jest ogromna szansa, że powstaną produkty i dzieła ponadczasowe.

Co lubi Marc Boderke?

Zegarek IWC Portuguese
Wypoczynek „Jestem eksplorerem. Odkrywam nowe miejsca.”
Kuchnia „W tym przypadku też jestem eksploratorem. Gdziekolwiek byliśmy z rodziną na świecie, zawsze poznawaliśmy, odkrywaliśmy lokalną kuchnię. Na przykład japońską, tak znakomitą, że trafiła na listę niematerialnego dziedzictwa kultury UNESCO. Teraz odkrywam i oswajam się z polską kuchnią, która jest świetna. Może moja słabość do waszej kuchni wypływa z faktu, że moja rodzina pochodzi z Wrocławia…”
Samochód „Gdy jestem w nastroju sportowym, to moim wymarzonym pojazdem jest A45 AMG, emocjonalny, a zarazem najmocniejszy kompakt na świecie. A w nastroju wycieczkowym zdecydowanie wybieram G63 AMG.”
Hobby „Moja praca jest moją pasją, a zarazem hobby. Pracuję w Mercedesie, bo tego chciałem, ta marka była moja pasją i pozostaje w wolnych chwilach. Mam starego Mercedesa, którego restauruję i wszystko to robię sam. Poza tym kocham wyzwania. Ostatniego lata wraz z moim 13-letnim synem odbyliśmy pieszą wędrówkę w Alpach, ze schroniska do schroniska, poprzez doliny. Lubię podróżować. Będąc w Japonii wspiąłem się z dziećmi na szczyt Fuji”.

Wymiana kadr w Netii

Zmiany Kadrowe

Przez

Darek D

4 grudnia 2016

Z zarządu Netii, niezależnego operatora telekomunikacyjnego, odszedł Cezary Chałupa. Manager w zarządzie zasiadał od kwietnia ubiegłego roku – wcześniej został dyrektorem generalnym rynku klientów biznesowych. Do Netii trafił z GTS Poland, gdzie był dyrektorem sprzedaży. Karierę zaczynał w branży IT w krakowskim Comarchu. Później w Prokomie był Account Managerem. Z IT przeszedł do branży telekomunikacyjnej, przez siedem lat pracował w Orange Polska (dawniej PTK Centertel), m.in. jako dyrektor departamentów sprzedaży korporacyjnej i kluczowych klientów. Po odejściu Cezarego Chałupy sprzedażą dla biznesu zajął się Aster Papazyan, od 2 listopada nowy dyrektor generalny rynku B2B w Grupie Netia. Za sobą na ponad dekadę doświadczeń w pracy w spółkach technologicznych i innowacyjnych. Przez siedem lat był związany z polskim oddziałem Della jako dyrektor sprzedaży, a później prezes i dyrektor generalny. Był dyrektorem sprzedaży rynku B2C w Orange Polska, a ostatnio dyrektorem zarządzającym w firmie easyPack, operatorze paczkomatów InPost. Netia w pierwszym półroczu tego roku zwiększyła nieznacznie przychody – do 777,4 mln zł w porównaniu z 769 mln zł w pierwszym półroczu 2015 r. Zysk operacyjny spadł z 16,3 mln zł do 12,9 mln zł, a zysk netto wzrósł do 13,5 mln zł z 7,8 mln zł. Netię kontroluje Zbigniew Jakubas, jeden z najbardziej znanych polskich biznesmenów.

Andrea Simoncelli oficjalnie w Generali

Zmiany Kadrowe

Przez

Darek D

3 grudnia 2016

Mniej więcej trzech kwartałów potrzebowała Komisja Nadzoru Finansowego by wyrazić zgodę na objęcie przez Andreę Simoncelliego stanowiska prezesa Generali Towarzystwa Ubezpieczeń i Generali Życie Towarzystwa Ubezpieczeń. W rzeczywistości manager zarządzał spółkami od początku roku 2016 jako – oficjalnie – country manager. Zastąpił wtedy Roberta Sokołowskiego, nieszablonowego szefa stawiającego na innowacyjne rozwiązania ubezpieczeniowe i otwartego na opinie oraz pomysły pracowników.

Andrea Simoncelli z wykształcenia jest prawnikiem po Uniwersytecie Rzymskim i ekonomistą z dyplomem także rzymskiego Uniwersytetu Luiss. Przez 13 lat zajmował wysokie stanowiska kierownicze pracując dla Fiata. Był m.in. wiceprezesem i CFO firmy ubezpieczeniowej Fiat Toro w Turynie. Zarządzał spółką Fiat Insurance w Polsce, stał na czele zarządów firm Fiat Seguros w Brazylii i francuskiej firmy ubezpieczeniowej Le Continent. W grupie Generali był prezesem i przewodniczącym Komitetu Wykonawczego Generali Osiguranje w Serbii, prezesem tej samej firmy w Czarnogórze, odpowiadał za fundusze emerytalne w Serbii i Rumunii.

Poczta Polska wspiera e-biznes

Manager 360°

Przez

Darek D

2 grudnia 2016

Sypniewski Przemyslaw_PW_06 — 22.06.2016 Warszawa, n/z Przemyslaw Sypniewski prezes Poczta Polska fot. Piotr Waniorek/zelaznastudio.pl

Rok 2016 będzie rekordowy pod względem liczby przesyłek. Sprzyja temu rozwój rynku e-commerce i pieniądze z 500+. Firmy logistyczne, takie jak Poczta Polska, już się przygotowały do zwiększonego ruchu

Firmy wysyłają miesięcznie setki, a nawet tysiące paczek – 33 proc. przedsiębiorców nadaje do 500 przesyłek miesięcznie, a prawie co dziesiąta firma powyżej 5 tys. – wynika z badania ARC Rynek i Opinia wśród uczestników rankingu e-Gazele Biznesu, konkursu dla najszybciej rozwijających się małych i średnich firm e-commerce. A przesyłek może być znacznie więcej. Sklepy internetowe już sygnalizują zwiększony ruch, tłumacząc go wzrostem zamożności Polaków i napływem pieniędzy z Programu 500+.

Dla każdej e-firmy…
E-handel stał się największym i najszybciej rozwijającym się rynkiem w Polsce, bardzo ważnym również dla firm logistycznych, takich jak Poczta Polska, a prawie wszystkie firmy badane przez ARC Rynek i Opinia prognozują, że rynek e-commerce w perspektywie pięciu kolejnych lat jeszcze wzrośnie. Okazało się też, że Poczta Polska jest najpopularniejszym operatorem logistycznym wśród e-Gazel. Z jej dostaw korzysta 58 proc. uczestników rankingu. Usługi są najczęściej wybierane przez najmniejsze firmy, zwłaszcza prowadzone w formie jednoosobowej działalności gospodarczej.

– Poczta Polska może zaoferować mniejszym e-firmom największą sieć dystrybucji w kraju, szybkie i zaufane usługi logistyczne oraz możliwość promocji zarówno w placówkach pocztowych, jak i w cyfrowych kanałach komunikacji. Zapewniamy dostęp do wszystkich klientów w Polsce – również tych, którzy dopiero wchodzą do e-świata – podkreśla Przemysław Sypniewski, prezes Poczty Polskiej.

Spółka dostosowuje swoje usługi do dwóch grup klientów: e-przedsiębiorców i osób, które kupują ich produkty. Tych pierwszych obsługuje głównie w rzeczywistości wirtualnej, zapewniając im pełen pakiet usług – od korzystnej umowy, przez wygodne konto i ubezpieczenie, po marketing online. Przesyłka jest już dostarczana w świecie rzeczywistym, dlatego Poczta Polska umożliwiła sklepom internetowym, platformom do e-handlu i klientom biznesowym nadawanie paczek z opcją odbioru w jednym z 7 tys. punktów.

– Klienci chcą mieć jak największą możliwość wyboru dogodnych dla siebie miejsc do odbioru e-zakupów. Dlatego naszym głównym celem w segmencie e-commerce jest zapewnienie jeszcze większej wygody odbioru przesyłek. Systematycznie więc poszerzamy naszą sieć o kolejne punkty partnerskie – tłumaczy Przemysław Sypniewski.

Paczka w punkcie
Spółka, oprócz dostaw kurierskich „door to door”, umożliwiła odbiór paczek nie tylko w jednej z ponad 4,1 tys. placówek pocztowych, ale również na tysiącu stacji paliw PKN Orlen. Teraz, dzięki porozumieniu o współpracy z Ruchem, sieć poszerzyła się do 7 tys. punktów. To efekt wzrostu zainteresowania odbiorem przesyłek w punkcie odbioru o 200 proc. tylko w pierwszym kwartale tego roku. Wiele osób woli bowiem decydować o miejscu i czasie odbioru przesyłki przy okazji zakupów lub powrotu do domu.

– Z badań wynika, że adresatom zależy przede wszystkim na elastycznej formie odbioru paczek, dlatego stale rozwijamy naszą sieć, poszerzając ją o placówki partnerskie – przyznaje Przemysław Sypniewski.Zapewnia też, że to nie koniec rozwoju. Celem jest poszerzenie sieci dystrybucji do 10 tys. punktów już w przyszłym roku. Pod tym względem konkurencji nie ma. InPost dysponuje na razie 2 tys. paczkomatów, przesyłki UPS i GLS można odbierać w 1,5 tys. punktów, DHL w 1,4 tys. punktów.

Szybka przesyłka
Usługi Poczty Polskiej przyspieszają. 80 proc. przesyłek dociera do punktów odbioru następnego dnia roboczego, a maksymalny czas oczekiwania na przesyłkę trwa dwa dni robocze. Każda z nich jest ubezpieczona do wysokości 1 tys. złotych. Klient jest informowany kilkukrotnie np., wiadomościami sms-owymi – w momencie nadania przez sklep internetowy, dotarcia przesyłki do punktu oraz po trzech dniach od dotarcia przesyłki do punktu. Status przesyłki można śledzić online na stronie internetowej Poczty Polskiej. Paczki będą czekały na odbiór do siedmiu dni, a klienci zostaną poinformowani o czekającej przesyłce sms-em. Zakres usług objętych umową obejmuje najpopularniejsze usługi paczkowe Poczty Polskiej: Paczka24 i Paczka48, Pocztex Kurier48, Pocztex Ekspres24. Poczta Polska ma również swój udział w e-handlu zagranicznym.

Handel transgraniczny
– E-przedsiębiorcy nie ograniczają się dziś jedynie do rodzimego rynku. Handel transgraniczny to przyszłość polskich e-sklepów i Poczty. Perspektywa odtworzenia jedwabnego szlaku otwiera dla nas gigantyczny rynek chiński. Jako Narodowy Operator Pocztowy zamierzamy odegrać rolę głównego partnera logistycznego w tym przedsięwzięciu. Mamy nadzieję, że z polską pocztą do Chin trafią polscy przedsiębiorcy – zapowiada Przemysław Sypniewsk. Rozbudowa sieci dystrybucji to nie jedyny sposób wspierania e-biznesu przez Pocztę Polską.
– Poczta Polska buduje wspólnie z państwem platformę e-administracji. Z tej platformy już dziś korzystają nasi przedsiębiorcy – mowa o Envelo. W przyszłości będzie to miejsce, w którym e-obywatel, e-klient i e-przedsiębiorca załatwią swoje sprawy urzędowe, zrobią zakupy, zareklamują usługi. Adres wirtualny i realny będą przenikać – podsumowuje Przemysław Sypniewski.

1...367368369...441 Strona 368 z 441

Ważne Informacje

Co się dzieje 25 maja 2026

Ostatnie dni rejestracji na Sustainable Economy Summit 2026: Bądź świadkiem wręczenia „Sustainable Economy Diamonds” Już tylko siedem dni dzieli nas od rozpoczęcia XII edycji „Sustainable...