Technologie dla nowoczesnej armii

Przez

8 kwietnia 2017

Maciej Borecki, członek zarządu Fabryki Broni „Łucznik” – Radom sp. z o.o., o odrodzeniu polskiej zbrojeniówki, rozwoju branży oraz intensyfikacji eksportu

To znak czasów, że jesteśmy w fabryce broni, do niedawna miejscu strzeżonym i niedostępnym dla osób postronnych, a co dopiero mediów. Dzisiaj możemy mówić otwarcie o technologiach, urządzeniach, planach, eksporcie etc.
W dzisiejszych czasach przemysł zbrojeniowy, pomimo swojej specyfiki i zadań wytyczanych przez Ministerstwo Obrony Narodowej, związanych z bezpieczeństwem państwa, podobnie jak inne gałęzie przemysłu, kieruje się uniwersalnymi zasadami biznesowymi.

Odrodzenie polskiej zbrojeniówki to też zmiana modelu zarządzania w Fabryce Broni w Radomiu?
Podstawą odrodzenia polskiej zbrojeniówki było włączenie w struktury Polskiej Grupy Zbrojeniowej wszystkich polskich spółek o profilu zbrojeniowym. Taki model usprawnia zarządzanie. Obecnie zarząd Fabryki Broni stawia na specjalistów, ludzi z kompetencjami i doświadczeniem, oraz rozwój lean manufacturing, dzięki któremu zoptymalizujemy procesy i zwiększymy wydajność.

Jaka była pana droga do sektora zbrojeniowego?
Z sektorem zbrojeniowym jestem bezpośrednio związany od ubiegłego roku. Od dłuższego czasu interesowałem się tym rynkiem i produktami. Wcześniej pracowałem jako manager w Totalizatorze Sportowym. Zarząd PGZ powołał mnie na stanowisko członka zarządu Fabryki Broni ze względu na moje doświadczenie w prowadzeniu dużych projektów wdrożeniowych. Koordynowałem również projekty marketingowe z obszaru Grupy Wyszehradzkiej – z firmami z Czech, ze Słowacji i z Węgier. Biorąc pod uwagę plany fabryki związane z eksportem oraz marketingiem na rynku cywilnym z zakresu zarządzania pozwolą mi realizować te właśnie zadania. Prezes Adam Suliga jest inżynierem o dużym doświadczeniu w obszarze organizacyjno- technicznym i produkcyjnym. Muszę powiedzieć, że dzięki temu dobrze ze sobą współpracujemy i wzajemnie uzupełniamy w modelu zarządzania.

Czy kierowanie firmą z sektora zbrojeniowego różni się czymś, myślę o modelu zarządzania, od prowadzenia firmy cywilnej?
Gdybyśmy pokazali postronnej osobie, która nie wie, co produkujemy w fabryce, jedynie poszczególne elementy karabinków, nie domyśliłaby się, że tutaj produkuje się broń, tylko np. maszyny do szycia. To samo dotyczy modelu zarządzania, który jest podobny do tego, jaki stosuje się w innych firmach produkcyjnych. Jedyna różnica, niewynikająca z faktu, że produkujemy broń strzelecką, to świadomość, że realizujemy produkcję na rzecz obronności kraju, a naszymi głównymi odbiorcami jest Wojsko Polskie i służby mundurowe. I od tego, jak układa się nasza współpraca z wojskiem, bardzo wiele zależy. Obecnie MON stwarza fabryce bardzo dobre warunki i perspektywy rozwoju, pozwalające przy stałych zamówieniach planować innowacje na przyszłość. Wydatki na zbrojenia w Polsce są na wysokim poziomie. Polska armia się modernizuje, a my bierzemy udział w tym procesie. Jednocześnie planujemy pracę nie tylko najbliższe trzy–cztery lata, lecz także w dłuższej perspektywie. Już dziś musimy odpowiedzieć sobie na pytania: Jak będziemy funkcjonować po zakończeniu procesu modernizacji Wojska Polskiego w obszarze naszego Jakie mamy plany na dalszy rozwój przedsiębiorstwa? Dlatego intensywnie pracujemy nad alternatywnymi rynkami zbytu, obszarami i możliwościami, które pozwolą funkcjonować fabryce na wysokim poziomie w przyszłości.

Jakie znaczenie dla fabryki ma zamówienie dla polskiego wojska o wartości 350 mln zł?
To ważny kontrakt o kluczowym znaczeniu, co najlepiej obrazują dotychczasowe przychody przedsiębiorstwa. W ubiegłym roku, który był dobry dla naszej fabryki, osiągnęliśmy przychód bliski 80 mln zł. Plan na ten rok jest jeszcze bardziej ambitny. Na tym tle realizacja zamówienia na kwotę 350 mln zł to dla fabryki prawdziwe wyzwanie.

Wzrost przychodów spowodowany jest też zaopatrzeniem Wojsk Obrony Terytorialnej?
Prowadzący negocjacje z ramienia MON Inspektorat Uzbrojenia nie informuje nas, na jakie potrzeby negocjuje kontrakt. Natomiast liczba karabinków, które mają być zakupione, oraz komunikowana liczba żołnierzy Wojsk Obrony Terytorialnej pozwalają przypuszczać, że tam właśnie trafią te jednostki broni.

Moce przerobowe fabryki stale się powiększają.
Od roku 2014 jesteśmy w nowej fabryce, jednym z najnowocześniejszych tego typu obiektów w Europie. Część maszyn została tu przeniesiona ze starej fabryki. Od momentu przeprowadzki trwa proces sukcesywnej wymiany tych maszyn. Nowy park technologiczny ma znaczący wpływ na zwiększenie mocy produkcyjnych oraz jakość wytwarzanych detali. Maszyny konwencjonalne, gdzie następuje ręczna obróbka poszczególnych detali, są zastępowane maszynami numerycznymi. Dzięki tym zmianom, nie zwiększając znacząco zatrudnienia, zwiększamy produkcję. optymalizujemy moce produkcyjne, skracając przy tym czas oraz zmniejszając koszty produkcji detali. Na wydziale maszyn numerycznych obowiązuje trzyzmianowy system pracy. Obecnie poszukujemy technologów, informatyków, osób do obsługi maszyn numerycznych, serwisu itp.

Możemy otwarcie porozmawiać o produkowanym w Fabryce Broni sprzęcie?
Oczywiście, że możemy. Oferta jest szeroka, ale w tej chwili flagowymi produktami FB w Radomiu jest 5,56-milimetrowy karabinek szturmowy wz. 96 Beryl i 5,56-milimetrowy karabinek wz. 96 MiniBeryl. To są produkty, których głównymi odbiorcami i użytkownikami są Siły Zbrojne RP. Należy również wspomnieć o – produkowanym w kooperacji z niemieckim Carlem Waltherem – pistolecie samopowtarzalnym P-99, który jest dostarczany na wyposażenie służb mundurowych, głównie policji. Poza tym nasza oferta obejmuje również produkty z przeznaczeniem na rynek cywilny: Radom-Sport, MiniRadom-Sport, pistolety maszynowe BRS-99, wspominany już pistolet samopowtarzalny P-99, karabinek samopowtarzalny Beryl 22LR.

Oczekiwany karabinek MSBS będzie produkowany tutaj czy gdzie indziej?
To jest projekt Fabryki Broni i tutaj będzie produkowany. Oczekiwaniom na MSBS, czyli Modułowy System Broni Strzeleckiej, towarzyszą wielkie emocje. MSBS wraz z pistoletem PR-15 Ragun, nad którym pracujemy, stanowią ważny element projektu „Tytan” jako podsystem uzbrojenia polskiego żołnierza przyszłości. Ta broń jako pierwsza zostanie wdrożona do polskiej armii. Zarówno Raguna, jak i MSBS chcemy wprowadzić także na rynek cywilny. Pistolet Ragun przeszedł badania wstępne, które przeprowadziliśmy u nas, w fabryce. Z całą odpowiedzialnością możemy powiedzieć, że jest to produkt gotowy. Badania wstępne MSBS trwają i zakończą się w pierwszym kwartale tego roku. Wprowadzenie na wyposażenie Wojska Polskiego Raguna oraz MSBS będzie możliwe po zakończeniu procesu certyfikacji.

MSBS jest kompletnie nową konstrukcją?
To jest całkowicie innowacyjny projekt, stworzony przez inżynierów fabrykii specjalistów z Wojskowej Akademii Technicznej. Najważniejsze w tej nazwie jest określenie „modułowy”. Chodzi o łatwość przekonfigurowania, np. z wersji kolbowej na bezkolbową. Modułowy System Broni Strzeleckiej daje każdemu użytkownikowi możliwość wymiany między innymi lufy na krótszą. Użytkownik będzie mógł sam zmieniać modułową konstrukcję bez specjalnych narzędzi i bez pomocy rusznikarza, dostosowując tym samym broń do swoich indywidualnych potrzeb, celu, zadania czy wymagań pola walki.

Jakiś czas temu z polskiego rynku broni zniknęły polskie produkty. Łatwiej kupić zagraniczny sprzęt niż polski. Czy to się zmieni?
Przez ostatnie trzy lata Fabryka Broni w dużej mierze zajęła się produkcją tylko dla jednego głównego odbiorcy cy, czyli dla MON. Sprzedaż broni dla odbiorców indywidualnych nie była zadowalająca. Filozofia obecnego zarządu jest inna, zmieniamy podejście do rynku cywilnego. Oczywiście uważamy, że strategicznym partnerem Fabryki Broni jest i nadal będzie Wojsko Polskie, ale chcemy oferować nasze produkty także innym klientom instytucjonalnym, takim jak służby mundurowe, a także klientom rynku cywilnego. Polak, który ma pozwolenie na broń i strzela z broni sportowej, mógłby strzelać z takiej, w jaką wyposażony jest polski żołnierz.

Czy cena broni produkowanej w FB jest konkurencyjna w porównaniu z innymi markami obecnymi na rynku?
Tak, oferujemy dobre produkty za dobrą cenę. Jestem przekonany, że nasze produkty są konkurencyjne pod wieloma względami. Przykładem może być karabinek sportowy MSBS w wersji cywilnej, który nie tylko będzie technologicznie bardziej zaawansowanym produktem jakościowo, lecz także dzięki innowacjom, jakie wprowadziliśmy, będzie wyprzedzał konkurencję o krok. Co ważne, będzie atrakcyjny także cenowo.

Design broni jest ważny. Fabryka Broni ma własnych designerów czy korzysta z usług kogoś z zewnątrz?
Wygląd jest równie ważny jak ergonomia. W Fabryce Broni mamy dział konstrukcyjny, który ma za zadanie sprawić, by broń nie tylko była jak najlepsza pod względem technicznym czy ergonomicznym, lecz także aby wyglądała atrakcyjnie. Chciałbym w tym miejscu pochwalić zespół konstruktorów FB i WAT, ponieważ i z Polski, i zagranicy zbieramy bardzo pochlebne recenzje designu zarówno karabinka MSBS, jak i pistoletu Ragun.

Jakość, tradycja i dobra marka pomagają w eksporcie?
Fabryka Broni ma bardzo dobrą markę na całym świecie. Staramy się intensyfikować naszą obecność na zagranicznych rynkach – stawiamy na eksport. Tu, w Radomiu, przyjmujemy delegacje z wielu krajów, których przedstawiciele znają nie tylko nasze poprzednie modele broni, lecz także nowe produkty. Niewątpliwie naszą siłą są tradycja i wieloletnie doświadczenie, czego przykładem jest legendarny pistolet vis opatrzony znakiem FB w trójkącie. Beryl uznawany jest za jedną z najbardziej zaawansowanych modyfikacji systemu AK-47. Wzbudza ogromne zainteresowanie za granicą. Kolejnym krokiem jest MSBS, który znajdzie się w pierwszej kolejności na wyposażeniu polskiej armii, a następnie armii innych państw. Jestem przekonany, że będzie hitem eksportowym w skali nie tylko Fabryki Broni, lecz także całej Polskiej Grupy Zbrojeniowej.

Czy macie wyznaczane cele, wysokość obrotu, plan do wykonania tak jak w normalnych cywilnych biznesach?
Jeżeli chodzi o procesy budowania planów sprzedaży, produkcji, finansów, to gdybyśmy produkowali zupełnie inny asortyment, np. telefony, to w założeniach nie byłoby żadnej różnicy. Jesteśmy normalną firmą i nie różnimy się od sąsiadujących z nami firm zasadami funkcjonowania i zarządzania.

Co będzie hitem sprzedaży, poza MSBS, za pięć lat?
MSBS i PR-15 Ragun staną się niebawem częścią uzbrojenia polskiej armii. Oczywiście pracujemy nad kolejnymi projektami, myśląc nie tylko o tym, co będzie za pięć lat, lecz także za kolejnych 10. To będą kolejne odmiany karabinka MSBS, kolejne odmiany pistoletu Ragun, kolejne modele wybranych jednostek broni. W tym momencie na rynkach, które bierzemy pod uwagę, w tym na największym rynku broni cywilnej, dominują pistolety. Mamy kilka projektów w fazie zaawansowanego rozwoju, które uzupełnią naszą rodzinę produktów. W ciągu najbliższych lat będziemy pracowali nad kolejnymi udoskonalonymi konstrukcjami. Podobnie było z Berylem. Obecnie produkujemy trzecią wersję tego karabinka. Beryl był wielokrotnie modernizowany i rozwijany. Podobnie będzie z MSBS, zgodnie z powiedzeniem: there is always something to improve. Ponadto jak już wspomniałem, prowadzimy intensywne działania w celu rozszerzenia oferty dla rynku cywilnego.

Jak scharakteryzowałby pan trendy, którymi pokieruje się branża w przyszłości?
Kierunek naszego biznesu najlepiej pokazuje MSBS. To, co produkuje konkurencja, nie dorównuje pełnej modułowości, jaką oferuje system MSBS. Uważam, że przyszłość należy do konstrukcji łatwo modyfikowalnych. To, co nas czeka zarówno w tej, jak i w każdej innej gałęzi biznesu, to optymalizacja kosztów przy zachowaniu wysokiej jakości. Dlatego oferujemy nowoczesne technologie dla nowoczesnej armii.

Szukając własnej drogi

Ludzie

Przez

Darek D

7 kwietnia 2017

W poprzednich artykułach zaprezentowałem główne zasady budowania marki osobistej oraz narzędzia, które pomagają nam poznać samych siebie

Bogatsi o tę wiedzę możemy przystąpić do wyznaczenia swojej wizji i misji oraz określenia wartości, jakimi kierujemy się w swoim życiu i na podstawie których zamierzamy budować naszą markę. To bardzo ważne, by szczerze określić swoje wartości, ponieważ marka osobista oparta na sztucznych lub nieakceptowanych wewnętrznie wartościach nie będzie autentyczna i prędzej czy później będzie tylko wizerunkiem, w dodatku sztucznie wykreowanym.

Moja wizja
Określenie swojej wizji jest wyznaczeniem punktu, do którego chcemy dotrzeć w założonym czasie. Nasz „wewnętrzny GPS” należy dobrze ustawić, żebyśmy wiedzieli, gdzie dokładnie zmierzamy, i byśmy po drodze nie zbaczali z drogi. Znane jest powiedzenie Seneki: „Gdy nie wiesz, do którego portu płyniesz, żaden wiatr nie jest dobry” i ta sentencja doskonale opisuje istotę określania swojej wizji. Wyznaczając swoją wizję, najlepiej wyjść od pytania: „Dlaczego?”. To, zdawać by się mogło, proste pytanie, jednak często odpowiedź na nie stwarza problemy. Ile jest sytuacji, gdy tak naprawdę nie wiemy, dlaczego coś robimy lub ktoś każe nam coś zrobić. Takie pytania o sens pewnych procesów często pojawiają się w korporacjach, gdzie wewnętrzne procedury regulują wiele obszarów, których nie rozumieją do końca pracownicy. Wyzwaniem wówczas dla managerów jest przekonanie pracowników do sensu realizowanych działań. Takie same mechanizmy działają na poziomie indywidualnym, wiele osób wie, co i jak robi, jednak trudno jest im często odpowiedzieć na pytanie, dlaczego i po co to robią. Każdy z nas pewnie znalazł się w takiej sytuacji.

Dlatego właśnie należy sformułować wizję własnej działalności, by wiedzieć dokładnie, dlaczego mamy robić to, co robić chcemy. Nie bez przyczyny o Elonie Musku, twórcy Tesli mówimy, że to wizjoner. Jest on bowiem doskonałym przykładem tego, jak dobrze określona wizja wpływa na jakość pracy, ale także postrzegania osoby przez środowisko zewnętrzne. Zwykle wyznaczamy sobie cele cząstkowe, dzięki którym osiągamy pojedyncze sukcesy. A czy kiedykolwiek zastanawiałeś się nad celem głównym twojego życia? Może to właśnie odpowiednia chwila na taką refleksję. Często boimy się myśleć, że możemy wiele osiągnąć, stawiając sobie na siłę ograniczenia. Nie bójmy się wielkiego myślenia. Prawdziwi wizjonerzy to marzyciele, którzy nie boją się wielkości własnych wizji. Elon Musk, gdyby nie był marzycielem i miał, dosłownie, przyziemne pomysły, nie stworzyłby SpaceX ani nie planowałby podboju kosmosu, a Mark Zuckerberg nie zrewolucjonizowałby podejścia ludzi do komunikacji i budowania wirtualnych społeczności, tworząc Facebooka.

Zjedz słonia po kawałku
Wiele osób ma problem z tym, że mając wizję i określone wielkie cele, nie wie, jak strategicznie do tego podejść, jak realizować mniejsze cele, w tym przypadku dobrze zastosować metodę, którą określa znane porzekadło „Jak zjeść słonia? Po kawałku” i którą wszystkim polecam. Kluczem do sukcesu jest dzielenie swoich wielkich celów na mniejsze zadania i konsekwentne ich realizowanie. W opozycji do tych, którzy mają wizję, są osoby, które skupiają się na realizacji codziennych, małych celów, zapominając o wyznaczeniu sobie długofalowej wizji, która nadawałaby ich działaniom głębszy sens. Takie osoby często mają problem z „wchodzeniem w ślepe zaułki”, które ich przez to ograniczają. Na swoich szkoleniach często robię proste ćwiczenie – proszę, aby uczestnicy przedstawili się tak, jakby przenieśli się w przyszłość o pięć lat i osiągnęli już swój cel. Wtedy pytam ich, jak się czują. Dla większości samo mówienie o swoich wymarzonych celach w aspekcie dokonanym jest już niesamowitym doświadczeniem, które dodaje siły i wiary we własne możliwości. Dlaczego pięć lat? Ponieważ to akurat nie za długi i nie za krótki czas na osiągnięcie efektów. To dlatego nawet firmy czy instytucje zwykle w swoich planach uwzględniają właśnie taki okres na realizację założonej wizji. Wiele osób stosuje też technikę wizualizacji, która pomaga nam wyobrazić sobie swoje cele. Nie będę oczywiście radził realizacji tego, jak do swoich marzeń podszedł znany youtuber i mówca motywacyjny Łukasz Jakóbiak, który tworząc fałszywą scenografię, „zwizualizował” swoją wizytę w programie Ellen DeGeneres, czym wzbudził sporo kontrowersji.

Zdefiniuj swoje wartości i misję
Drugim istotnym obszarem w określeniu swojej roli jest wyznaczenie misji. Misja to nic innego jak tylko deklaracja naszej roli w życiu, czyli tego, kim chcemy być, co chcemy osiągnąć, w jaki sposób chcemy to osiągnąć. By to było jednak możliwe, trzeba dokładnie zdefiniować wartości, jakie przyświecają naszemu życiu. Rodzina, praca, zdrowie, szczęście, odwaga, Bóg, mądrość, sprawiedliwość, wolność, sukces, lojalność, uczciwość. To tylko kilka wartości, które ludzie najczęściej wskazują. Podczas szkoleń zwykle proszę uczestników o stworzenie swojej listy wartości i nadanie im ważności. Wiele osób przyznaje, że pierwszy raz w usystematyzowany sposób podchodzi do wartości, które wyznają, i może zastanowić się, co tak naprawdę jest dla nich najważniejsze. Zatem zastanów się, jakimi wartościami ty na co dzień się kierujesz, i nadaj im hierarchię ważności. Jeśli dysponujesz już swoją listą wartości, to czas przejść do zdefiniowania swojej misji. Mówiąc wprost, misja to nasza filozofia życiowa, która wskazuje, co w życiu jest dla nas ważne, co daje nam poczucie spełnienia, i odpowiada na pytanie, po co to robimy. Są różne podejścia do tworzenia własnej misji, a jednym z nich jest szukanie metafor życia. I tak dla niektórych: „Życie to nieustanna wędrówka”, dla innych „Życie jest jak gra, albo ty ustalasz reguły, albo stajesz się pionkiem w cudzej grze”, a dla jeszcze innych „Życie jest jak zdobywanie szczytów”. Porównań może być wiele, ważne jest natomiast to, by porównanie było zgodne z wartościami, jakimi się kierujemy.

Jedni nie wyobrażają sobie innej pracy niż na etacie, chcąc mieć poczucie stabilizacji, ochrony i względnego spokoju. Dla innych z kolei największą wartością jest wolność i chęć samodzielnego decydowania o swoich wyborach. Takie osoby dużo częściej decydują się na założenie własnego biznesu i realizowanie siebie w oparciu o to, co w życiu jest dla nich ważne. To też element kreowania własnej misji. Richard Branson, na którego przykład powoływałem się w poprzednich artykułach, jest wierny swojej osobistej misji, ale także misji, którą określił dla wszystkich swoich przedsiębiorstw. Dzięki temu firmy skupione w ramach marki Virgin traktowane są jako wspólna idea, a nie tylko przedsiębiorstwa. Tą ideą jest znajdowanie sposobów, które pomagają ludziom spędzić przyjemnie czas – najlepiej w miejscach, gdzie się tego nie spodziewają.

Z pewnością nasza misja w miarę zdobywania nowych doświadczeń będzie się rozwijać i ewoluować. Warto jednak rozpocząć od jej zdefiniowania na poziomie ogólnym, który stanowić będzie punkt wyjścia do rozwijania. Są osoby, które uważają, że nie ma sensu tworzyć długofalowych wizji ze względu na nieprzewidywalność obecnej rzeczywistości. Na zjawisko nieprzewidywalności i kruchości obecnego systemu zwraca uwagę Nassim Nicholas Taleb w swoich książkach „Antykruchość” i „Czarny łabędź”. Oczywiście życia nie można zaplanować w 100 proc., zawsze zdarzają się nieprzewidziane sytuacje lub okoliczności, ale musimy wiedzieć, jak właśnie wtedy należy się zachować i co zrobić, jak elastycznie podejść do tego, co nam się przydarzyło. W tym właśnie pomaga wizja oparta na wartościach, które wyznajemy. Tak właśnie działa nasz wewnętrzny GPS – wiemy, dokąd zmierzamy, ale nigdy nie możemy być pewni, co nas spotka po drodze. Czy to jednak oznacza, że nie warto planować ani ruszać we własną drogę?

Kiedy trzeba zawołać fachowca

Przez

Darek D

6 kwietnia 2017

Grzegorz Kaczor, prezes firmy Fachmistrz, mówi o tym, jak szybko i bezstresowo poradzić sobie z drobnymi naprawami w domu i firmie

Zacznijmy od cytatu z piosenki Jonasza Kofty: „Bo dobry Bóg już zrobił, co mógł, teraz trzeba zawołać fachowca”. Czy to właśnie zainspirowało pana, by podjąć dodatkowe zajęcie? Z wykształcenia jest pan przecież ekonomistą i specjalistą w jednej z czołowych firm branży doradczej.
Rzeczywiście, od ponad 10 lat pracuję głównie dla największych podmiotów z sektora energetycznego. Pomysł, by stworzyć Fachmistrza, dojrzewał we mnie od dawna. Każdy, kto mieszka w swoich czterech kątach, własnych czy wynajętych, od czasu do czasu boryka się z drobnymi problemami technicznymi: wadliwą instalacją elektryczną, cieknącym kranem lub zepsutą zmywarką. To, co z pozoru wydaje się drobnostką, może kompletnie zdezorganizować życie rodzinne. Najpierw staramy się sami coś zrobić, żeby nie wypaść głupio przed żoną i dziećmi. Niestety, z reguły to tylko strata czasu i w efekcie podkopanie naszego autorytetu.

Zaczynamy więc szukać fachowca.
Zwykle w Internecie lub podpytujemy znajomych. Nie zdajemy sobie jednak sprawy z tego, że ten, kto pierwszy pojawi się na stronach WWW, wcale nie musi być najlepszy, np. w hydraulice, lecz jedynie zainwestował w pozycjonowanie w wyszukiwarkach i dostępnych bazach danych fachowców. Tym sposobem chce się wypromować i zarobić „na szybko”. Z zasady nie ufam takim rankingom internetowym. Szczególnie w dużych miastach rzetelni oraz kompetentni fachowcy są anonimowi i na ich znalezienie musimy poświęcić dużo czasu i energii.

I tu pojawił się pomysł Fachmistrza.
Stworzyliśmy swego rodzaju hub dla kompetentnych fachowców wielu specjalizacji (hydraulika, elektryka, ślusarstwo, dekarstwo, AGD, złote rączki, naprawy IT, kominiarstwo etc.) skoncentrowanych wokół usług dla domu i firmy. Naszym celem było zapewnienie klientowi jednego punktu dostępu do rozwiązania jego problemów technicznych w domu, dlatego powstało specjalne call center, gdzie konsultant Fachmistrza dobiera klientowi odpowiedniego fachowca z naszej bazy. Dzięki temu klient ma poczucie komfortu, szybko znajdując godnego
zaufania fachowca gwarantującego wysoki standard obsługi.

Fachmistrz działa trochę tak jak korporacja taksówkowa.
Rzeczywiście, to trafna analogia. Dawniej to, z kim i czym pojedziemy, było dziełem przypadku. Korporacje zapewniły nam wyższy standard i bezpieczeństwo świadczenia usługi. Skutecznie też wyeliminowały oszustów. Pomyśleliśmy, że nasz biznes powinien działać na tej samej zasadzie – zapewniać jeden punkt kontaktu, eliminować przypadkowość i dawać poczucie bezpieczeństwa.

Czyli powstała korporacja dobrych fachowców?
Dokładnie. Najważniejsze, że przyjęty przez nas model daje wymierne korzyści obu stronom: fachowcy nie muszą tracić czasu na poszukiwanie kolejnych zleceń i mogą się skupić na tym, co robią najlepiej. Z kolei klienci doceniają komfort i prostotę rozwiązania, wracają do nas, gdy mają kolejne problemy w domu czy firmie, i polecają nas znajomym.

Zaczął pan od sprawdzenia w Internecie swojej konkurencji?
Oczywiście, szukałem podobnej usługi w Polsce i za granicą. Co ciekawe, nie było niczego porównywalnego do Fachmistrza. Znalazłem wiele podmiotów, które rekomendują fachowców wąskiej specjalizacji, ale firmy działającej w tak kompleksowy sposób jak nasza jeszcze na rynku nie było.

Czym się wyróżniacie?
Gwarantujemy klientowi indywidualne podejście, a jednocześnie zapewniamy jednolity standard w zakresie cen i jakości obsługi.

A jak pozyskaliście bazę fachowców?
Nie było to łatwe, ponieważ dobrzy fachowcy potrafią być wrażliwi i dość nieufni. Z reguły są to małe, czasami nawet jednoosobowe firmy zajmujące się wybraną działalnością, np. hydrauliką lub AGD. Dla nich często dużą trudność stanowi nie tylko pozyskanie klientów, lecz także spore koszty promocji usług w Internecie. Z kolei dla nas najtrudniejsze było przekonanie ich, że współpracując z nami, zarobią więcej. Dzięki naszym staraniom w ciągu kilkunastu miesięcy udało się stworzyć bazę fachowców, którym mogliśmy zaufać i których możemy polecić klientom Fachmistrza. Wciąż nad nią pracujemy – nieustająco poddajemy ocenie jakość świadczonych usług.

Nie obawia się pan, że klient weźmie bezpośredni kontakt od fachowca, żeby następnym razem was ominąć?
To jest trochę tak jak z taksówką. Oczywiście, możemy wziąć numer od taksówkarza i mieć pozakorporacyjny przejazd, ale to się z reguły nie sprawdza. W czasie, gdy będzie nam najbardziej potrzebny, akurat pojedzie z innym klientem. Poza tym z reguły psują nam się różne urządzenia. Rzeczonego fachowca od pralki możemy następnym razem potrzebować za trzy–cztery lata, a w tym czasie będziemy mieć problem z kluczem w drzwiach czy instalacją elektryczną.

Po fazie organizacyjnej w 2014 r. przeszliście do działania. Czy pomysł chwycił?
Początkowo szło dość mozolnie. Proszę pamiętać, że pomysł na Fachmistrza był nowatorski i z początku musieliśmy przekonać naszych klientów, że takie rozwiązanie jest bezpieczne. W końcu zadowoleni klienci zaczęli nas polecać. Na chwilę obecną zrealizowaliśmy już kilkadziesiąt tysięcy zleceń w skali 10 największych polskich miast. Z czasem rozwinęliśmy współpracę z klientami biznesowymi nie tylko w zakresie obsługi ich nieruchomości (biura, sklepy etc.), lecz także świadcząc usługi w ich łańcuchu wartości na rzecz ich klientów.

W jaki sposób rozliczacie się z klientem?
Może płacić kartą lub gotówką. Klient poznaje przybliżony koszt realizacji usługi przed jej wykonaniem – publikujemy szczegółowy cennik na stronie WWW, poza tym nasz konsultant również informuje o szacunkowym koszcie.

Wykonujecie również bardziej skomplikowane zadania.
Oczywiście, mając dostęp do szerokiej gamy fachowców, możemy „szyć na miarę” rozwiązania dla naszych klientów. Możemy kompleksowo wykonać prace w odebranym od dewelopera domu lub mieszkaniu klienta, zakładając mu instalację wodną lub elektryczną, a nawet oddać pomieszczenia gotowe do zamieszkania. Dzięki nam nie ma kłopotu z terminowością ani rzetelnością wykonania zlecenia. We współpracy z klientami biznesowymi nasza elastyczność jest jeszcze większa – często wraz z klientem uzgadniamy indywidualne procesy obsługi i rozliczeń.

Jakie macie plany na przyszłość?
Z biegiem czasu widzimy coraz większy potencjał tego rynku. Sam segment B2C szacujemy na ponad 4 mld zł, więc spokojnie mamy gdzie się rozwijać przez kolejne kilka lat. Planujemy koncentrowanie się na rozwoju sieci w kolejnych miastach, ugruntowywaniu świadomości naszego modelu funkcjonowania i poszukiwaniu nowych pomysłów współpracy z klientami biznesowymi. W kolejnym kroku rozważymy ekspansję za granicę.

Dynamika przede wszystkim

Moto

Przez

Michał Garbaczuk

5 kwietnia 2017

Czeski producent nie zasypia gruszek w popiele ani nie daje odetchnąć konkurencji. Dopiero co wprowadzona Škoda Kodiaq doczekała się właśnie odmiany SportLine. Wersja dla tych bardziej fit ujrzała światło dzienne podczas tegorocznego Geneva International Motor Show

Wersja SportLine otrzymała od designerów nowe detale stylistyczne. Na pierwszym planie rzucają się w oczy: czarne wykończenie grilla i relingi dachowe. Czarne są również obudowy lusterek i ramki szyb bocznych. Przestylizowane detale świetnie korespondują z czarnymi elementami błotników oraz listwy progowej. Razem z przyciemnionymi tylnymi szybami całość tworzy bardzo poważny, muskularny, ale i gustowny oraz sportowy wygląd. Listwy ochronne na drzwiach polakierowano w kolorze nadwozia. Krótki zwis przedniego zderzaka, przedłużona optycznie przez tylny słupek nadają sylwetce lekkości.

Całościowy obraz auta dopełniają specjalnie zaprojektowane do tej wersji 19-calowe felgi ze stopów metali lekkich. Jeśli taki rozmiar nie wystarczy, to klient będzie mógł zamówić wariant 20-calowy. Sylwetka prezentuje się drapieżnie, a zarazem nowocześnie i dynamicznie. Jeśli jesteśmy przy dynamice, Škodę Kodiaq SportLine będzie można zamówić z jednym z czterech silników (dwa benzynowe TSI oraz dwa wysokoprężne TDI) o mocach od 150 do 190 koni mechanicznych. Testowane przez nas „cywilne” wersje auta pozwalają być spokojnym o dynamikę. Mocy i momentu obrotowego nie zabraknie. Należy przypomnieć, że mamy do czynienia z SUV-em mierzącym 4,7 metra. Na pokład zabrać możemy siedmiu pasażerów i spory bagaż.

Jeśli chodzi o wyposażenie, to Kodiaq SportLine bazuje na wersji wyposażeniowej Ambition. Producent wzbogacił wnętrze o sportowe fotele, wykonane częściowo z alcantary. Fotel kierowcy ma regulację elektryczną z pamięcią ustawień, aby każdy z kierowców mógł szybko zająć wygodną pozycję za kierownicą. Układ jezdny pojazdu wyposażono w opcję zmiany stylu jazdy Driving Mode Select. Do dyspozycji mamy ustawienia Eco, Comfort, Normal, Sport, Individual i Snow. Każdy z trybów wpływa na zachowanie układu kierowniczego, zawieszenia, silnika i skrzyni biegów oraz klimatyzacji. Auto wyposażone zostało we wszystkie innowacje zastosowane w systemach Infotainment. Objętościowe ekrany dotykowe dostały teraz nowy kryształowy design. Flagowy system nawigacji Columbus będzie miał duży wyświetlacz o przekątnej 9,2 cala, hotspot Wi-Fi oraz moduł LTE. Standardowy jest również system eCall, który automatycznie łączy się ze służbami ratowniczymi, jeśli auto uczestniczy w wypadku drogowym. Mobilne usługi online zapewnione przez Škoda Connect stanowią idealne uzupełnienie pokładowych systemów informacyjno-rozrywkowych, nawigacji, wiadomości, rozrywki i pomocy drogowej. Można je z łatwością konfigurować za pomocą własnego komputera lub poprzez specjalną aplikację na smartfon.

Marka Škoda kojarzyła się do tej pory z produkcją samochodów dla osób pragmatycznych, szukających auta do przemieszczania się z punku A do B. Model Kodiaq SportLine zrywa definitywnie z tym stereotypem. Bardzo udany model, przybrany w elementy stylistyczne nadające sylwetce nowy look, wyrafinowana technologia oraz wyposażenie, którego nie powstydziłby się żaden producent aut klasy Premium, pozwalają na postawienie tezy, że producent zagospodarował niszę, w jakiej znajdują się wszyscy kierowcy, którzy nie chcą tylko wozić dzieci do szkoły czy jechać grzecznie na wakacje. SportLine to wersja dla tych, którzy chcą poczuć radość z jazdy, a po zamknięciu się tylnych drzwi na szkolnym parkingu od razu przestawiają się z trybu Eco na Sport. Bardzo cieszy to, że producent z Mladá Boleslav stara się przyciągnąć różne typy kierowców. Dzięki takim zabiegom rynek otrzymuje kolejną ciekawą propozycję, a jak uczą poprzednie doświadczenia Škody, specjalna wersja Kodiaqa trafi na podatny grunt

UC elektronicznym ID człowieka

Przez

Darek D

5 kwietnia 2017

Paweł Rychcik starszy kierownik produktu Netia SA

Różne metody komunikacji wspierającej użytkownika i dającej mu wybór najwygodniejszego sposobu kontaktu z rodziną, przyjaciółmi i współpracownikami są dziś dostępne w każdej dziedzinie życia. Dla firm, które chcą czerpać z tego korzyści, ważne jest zintegrowanie tradycyjnych metod, takich jak telefonia, ze współczesnymi narzędziami, takimi jak FB i website. Nadążenie za trendami w komunikacji przy standardowym modelu telko jest trudne i być może w perspektywie czasu skazane na porażkę z uwagi na adaptację wielopokoleniowych systemów ze światem IP. Aby nadążyć i wykorzystywać dzisiejsze media, należy zmienić środowisko pracy na takie, które zapewnia największą elastyczność oraz wprowadzanie zmian w jak najszybszym tempie. Nawiązuję tutaj do chmury, która umożliwia wirtualizację każdego rozwiązania, a poprzez API integruje się niemalże z każdym systemem. Chmurowe rozwiązania mają przewagę nad adaptacją istniejących rozwiązań i ich rozbudową, gdyż raz napisany interfejs, łączący chmurę z lokalizacją, obsłuży setki wdrożonych rozwiązań u wielu klientów. Efekt jest piorunujący, czas wdrożenia nowej metody komunikacji wraz z zarządzaniem treściami skraca się z miesięcy do kilku tygodni. To są realne oszczędności oraz skutecznie skrócony time2market. Cały czas mamy do czynienia ze zmianą pokoleniową użytkowników, których naturalnym i pierwszym wyborem komunikacji jest Unified Communications, w dowolnie definiowany sposób: FB, S4B, komunikatory itd. UC jest najbardziej spersonalizowanym narzędziem komunikacji, gdyż jest elektronicznym ID człowieka. Przykładem podejścia Omnichannel jest rozwiązanie NOWA NETIA, które dostarcza użytkownikowi dowolną usługę telefoniczną – komunikator, który działa na każdym urządzeniu (smartfon, PC) wraz z dotychczasowym numerem.

Od Unified Communications do Omnichannel

Przez

Darek D

5 kwietnia 2017

Marketing Data mangement platform and Omnichannel concept image. Omnichannel element icons on Double exposure of modern department store, sillhouette of business man standing using smart phone and laptop computer. Cool tone

Podobnie jak kiedyś technologie zintegrowanej komunikacji miały ujednolicić różne nośniki wymiany informacji międzyludzkiej, tak dzisiaj mamy już dostępne narzędzia do uspójnienia treści w komunikacji z klientami we wszystkich dostępnych kanałach

Koncepcja Omnichannel sprawia, że klient odnosi wrażenie, iż rozbudowane korporacje zachowują się w stosunku do niego tak, jak jego osobisty opiekun, który dobrze go zna i jest jego najlepszym doradcą. Najlepiej mu podpowie, kiedy powinien odnowić kontrakt, korzystnie kupić nowy produkt albo zmienić plan taryfowy. Taki agent wie też dobrze, kiedy lepiej nie dzwonić, żeby nie przeszkadzać.

Dzisiaj wiedza korporacji obsługującej klienta może być budowana wielokrotnie skuteczniej niż poprzez miłe, ale sporadyczne kontakty przedstawicieli handlowych czy doradców, którzy na domiar złego coraz częściej się zmieniają. Oczywiście, kontakty międzyludzkie będą zawsze przyjemniejsze, ale twardy biznes patrzy na liczby, skuteczność i koszty. Zgodnie z opublikowanymi w 2015 r. badaniami dr. Michała Kosińskiego z Uniwersytetu Stanforda „Computer-based personality judgments are more accurate than those made by humans” intuicyjna ocena emocjonalna przegrywa z analityką danych. Analiza 200 polubień na Facebooku daje dużo lepszą informację o osobowości człowieka niż opinie rodziny i przyjaciół, a to dzięki odpowiednim algorytmom statystycznym.

Walka o satysfakcję klienta
Jeżeli postawimy sobie za cel maksymalne wykorzystanie informacji pozyskanych przy każdym kontakcie z klientem o jego decyzjach i zachowaniach oraz dołożymy jeszcze do tego dane dostępne w serwisach społecznościowych i na blogach, to jesteśmy na najlepszej drodze, żeby polubił naszą firmę i ofertę. Jeśli tego się nie zrobi, to klient zapewne polubi naszą konkurencję, która potrafiła to wykorzystać, tak jak np. Amazon.com w starciu z tradycyjnymi księgarniami na początku, a obecnie wchodzący na kolejne rynki detaliczne. Według raportu „2017 Digital Trends – Econsultancy in association with Adobe” z lutego 2017 r. większość firm nadal chętnie inwestuje w poprawę satysfakcji klienta, żeby się wyróżnić na rynku. Najwięcej respondentów stwierdziło, że optymalizacja procesu rozwoju relacji klienta z firmą jest dla nich najważniejszą szansą rozwoju biznesu w tym roku (71 proc. wskazań). Zachowanie chronologii i spójności w komunikacji z klientem na każdym etapie i w różnych kanałach jest kluczowe.

Jednocześnie okazuje się, że firmy mają problem ze zrozumieniem i z komercyjnym wykorzystaniem rosnącej ilości informacji pozyskiwanych w trakcie kontaktów z klientem. Mimo że 40 proc. stawia doświadczenie klientana pierwszym miejscu, to tylko 11 proc. prowadzi marketing oparty na tych danych. Wygląda na to, że z powodu braku odpowiednich mechanizmów analitycznych istotna część firm jest zmuszona przerzucić zadanie wyszukania najlepszej oferty na samych klientów, uznając, że udostępnienie samej cyfrowej platformy do interakcji jest już i tak dużym osiągnięciem.

Multichannel vs. Omnichannel
Po części to prawda. Tak jak w przypadku Unified Communications, wdrożenie komunikacji z klientem przez wiele kanałów, czyli tzw. Multichannel, stanowiło przełom w sprzedaży i obsłudze klienta. Klienci mają swoje preferencje co do sposobów kontaktu z firmą, a czasem po prostu nie mają wyboru. Na przykład jadąc metrem, mogą analizować naszą ofertę na smartfonie, a trudniej byłoby im w tym czasie prowadzić rozmowę z konsultantem przez telefon. Problem polega na tym, żeby po wyjściu z metra mogli wejść do punktu obsługi, gdzie wybrana wcześniej na smartfonie oferta wyświetliłaby się automatycznie na ekranie sprzedawcy razem z danymi adresowymi pracochłonnie wpisanymi podczas jazdy metrem. To następstwo zdarzeń i synchronizacja danych powstałych w relacjach klienta z firmą stanowi kwintesencję różnicy między Multichannel a Omnichannel. naszą firmę przedstawiciel handlowy (prawdziwy lub wirtualny) jest dostępny zawsze i wszędzie, gotowy do kontaktu w momencie najbardziej dogodnym dla klienta. Jeżeli jest dobry, to pamięta, jakich wyborów dokonywaliśmy i jakie oferty nas interesowały. Jeżeli jest bardzo dobry, to również wie, co najlepiej nam zaproponować oraz jaki jest najlepszy moment i forma, żeby nam to przekazać.

Nie wszystko złoto, co się świeci
A jak to wygląda w rzeczywistości? Według globalnego badania Accenture Global Consumer Pulse Survey z 2013 r., obejmującego również Polskę, 91 proc. klientów jest poirytowanych tym, że wielokrotnie musi się kontaktować z firmą w tej samej sprawie, a 89 proc. tym, że musi powtarzać tę samą informację wielu pracownikom przez wiele kanałów. Co jeszcze ciekawsze, chociaż mniej irytujące, to fakt, że 33 proc. klientów narzeka na to, że są niespójnie traktowani w różnych kanałach kontaktu. Żeby dolać oliwy do ognia: 73 proc. jest sfrustrowanych tym, że nie ma możliwości kontaktowania się z firmą w preferowany przez siebie sposób.

Jeżeli nałożymy na to jeszcze badania Accenture CMO Insights z 2014 r., z których wynika, że 80 proc. firm o najwyższej efektywności, w opinii ich szefów marketingu (CMO), zapewnia spójne doświadczenia klienta we wszystkich kanałach komunikacji, to możemy się zastanawiać, skąd pochodzą wymienione wcześniej frustracje klientów. Pewną wskazówką może być to, że w tej samej ankiecie wykazano, iż tylko 49 proc. spośród badanych CMO ma zaufanie do własnych zespołów analityków danych. Możemy też przypuszczać, bo tego tam nie badano, że dużym firmom, o złożonej architekturze systemów IT, trudniej o synchronizację informacji przetwarzanych w różnych systemach i modelach danych z różnymi trybami i jakością ich aktualizacji. Na domiar złego „kompleksowe” czy „zintegrowane” systemy wdrażane przed laty często są trudne w modyfikacji i wymagają kłopotliwych negocjacji z ich dostawcami. Zdarza się, że banalny pozornie problem weryfikacji adresów, gdy należałoby osobno weryfikować nazwę ulicy i numer domu w systemie, który zapisuje te dane w jednym polu, jest trudny do rozwiązania. W sytuacji, gdy został wdrożony wiele lat temu i jest otoczony relacjami z wieloma innymi systemami, może to stanowić wyzwanie techniczno-organizacyjno-budżetowe. Szczególnie dotkliwe są sytuacje, kiedy aktualizacja danych w różnych systemach poddawana jest zupełnie innym procesom aktualizacji i walidacji. Są takie organizacje, w których nawet prosta zmiana systemu wymagała wielomilionowego budżetu ze względu na rozbudowane procesy testowania całego środowiska.

Długa droga
Czy to oznacza, że duże organizacje są skazane na ewolucję, tak jak gwiazdy: od czerwonego olbrzyma do białego karła, a w niektórych przypadkach nawet czarnej dziury? Niekoniecznie. Dostępne dzisiaj technologie mogą zmienić ich sytuację, w przeciwieństwie do trwałych praw astrofizyki. Po pierwsze, pojawiły się systemy zarządzania danymi podstawowymi, tzw. Master Data Management (MDM), które pozwalają uporządkować sytuację i zdefiniować najbardziej wiarygodne źródła informacji. Oczywiście, są one również obarczone ryzykiem błędu i trzeba mieć świadomość, że im więcej błędów, tym bardziej jesteśmy narażeni na prowadzenie chybionych działań w stosunku do klienta, który, zamiast dokupić u nas dodatkowy produkt, postanowi zrezygnować ze wszystkiego i odejść do konkurencji. Szacunkowe dane Accenture mówią o tym, że koszty zmiany dostawcy usług, np. detalicznych, bankowych, telekomunikacyjnych czy telewizji kablowej i satelitarnej, wyniosły w USA 1,6 bln dol. w 2014 r. W dodatku 68 proc. klientów po zmianie nie jest skłonnych do powrotu. Wdrożenie dobrego MDM i zaplanowanie ewolucji środowiska komunikacji z klientem od Unified Communications czy Multichannel do Omnichannel wymaga strategii na kilka lat. To niewątpliwie zniechęca do transformacji i skłania do maksymalnego wykorzystania istniejącej infrastruktury komunikacji z klientem. Rodzi się pytanie, jak długo będzie nas na to stać, gdy obok pojawiają się firmy o dużym wzroście, które są bardziej otwarte na nowe środki komunikacji marketingowej, tak jak np. Play stale zyskujący udział w rynku telekomunikacyjnym kosztem dużo większych niegdyś operatorów.

Co robić
Coraz większe bogactwo interakcji z klientem jest szansą na poprawę skuteczności sprzedaży i zwiększenie marży, z której na razie tylko niewiele firm na naszym rynku potrafi odpowiednio skorzystać. Co więcej, coraz trudniej jest zbudować wewnętrznie sprawny zespół analityków danych, którzy obecnie należą do najbardziej poszukiwanych specjalistów. To wymusza głębsze sięgnięcie po zasoby zewnętrzne i wykorzystanie partnerów. Dodatkowo pomaga niezależne spojrzenie na istniejący w firmie model danych, do którego wszyscy już tak się przyzwyczaili, że trudniej im myśleć o pokonywaniu jego ograniczeń. Dobrym testem jest przeprowadzenie chociażby wybranych operacji w chmurze, która wymusi reformę standardów wymiany danych i często ułatwi wdrożenie nowych kanałów komunikacyjnych. Dzisiaj każda duża firma detaliczna musi spojrzeć na rynek w ten sposób, żeby dostrzec nowe możliwości wykorzystania najnowszych technologii do zwiększenia udziału w rynku. Raporty firm analitycznych wskazują co roku wyższy wpływ zarządzania relacjami z klientem na zwiększanie skuteczności sprzedaży. Środowisko Omnichannel niewątpliwie stanowi jego podstawę. Niektóre organizacje zapewne tego nie wykorzystają, ale z całą pewnością istnieje już grupa firm, które stopniowo będą przejmować ich rolę w kontakcie z klientem. A klient ocenia relację wyłącznie ze swojej perspektywy. Firma, która zapewni mu poczucie spójności w komunikacji, komfort i zrozumienie, będzie konkurentem trudnym do pokonania

Koniec zawodówek!

Co się dzieje

Przez

Darek D

4 kwietnia 2017

zdjęcia biznesowe i fotografia korporacyjna

Szkoły branżowe zastąpią „zawodówki”. Będzie można nauczyć się w nich nowych profesji poszukiwanych na rynku pracy, m.in. pracy magazyniera – logistyka, technika robót wykończeniowych czy operatora maszyn i urządzeń hutniczych. Szkoły mają wykształcić przedstawicieli aż 213 zawodów. Czy w czasach, kiedy brakuje fachowców to dobra zmiana? Czego nowe szkoły będą uczyły?

Za sprawą rozporządzenia Ministerstwa Edukacji Narodowej, od 1 września 2017 roku pojawią się trzyletnie szkoły branżowe, wprowadzając przy tym nową kwalifikację zawodów w szkolnictwie zawodowym. Natomiast z rynku coraz częściej będą znikać prace niewymagające wysokich kwalifikacji oraz polegające na powtarzalnych czynnościach, które mogą zostać zastąpione przez maszyny.

Celem zmian w systemie edukacji jest unowocześnienie podstawy programowej szkolnictwa zawodowego w związku z szybkim postępem technicznym zaobserwowanym w ciągu kilku ostatnich lat.Ma to również związek z tym, iż maszyny zaczynają coraz częściej wypierać człowieka z miejsca pracy. Światowe firmy, jak DHL czy Amazon, już rozpoczęły wprowadzanie automatyzacji, co widać w miejscach produkcji czy w callcenter – wystarczy nagrać odpowiednią wiadomość. Jednak, by nie dopuścić do tego, by to roboty zastąpiły ludzką pracę, a jedynie były pomocnikiem, należy coraz bardziej rozszerzać swoją wiedzę i kompetencje. Między innymi, do tego właśnie będą przygotowywały szkoły branżowe, by nauczyć młodego człowieka pracy w konkretnym zawodzie,
a zapotrzebowanie na rynku na fachowców jest ogromne.

– Na rynku obserwujemy bardzo duży deficyt osób z tzw. fachem w ręku, jak krawcowe, fryzjerzy czy szewcy. To właśnie o takich pracowników walczą pracodawcy. Obecnie szkoła branżowa będzie miała w swojej ofercie taką samą podstawę programową, jak liceum czy technikum, więc z pewnością młodzi ludzie nie opuszczą murów szkoły z brakami wiedzy. Dodatkowo, kształcone będą kompetencje społeczne, czyli znajomość podstaw BHP, języka obcego, ale również zajęcia z prowadzenia własnej działalności gospodarczej, komunikacji z innymi ludźmi, np. potencjalnymi klientami oraz z organizacji małych zespołów, co pomoże uczniom w przyszłości otworzyć własny zakład – twierdzi Natalia Bogdan, Prezes Jobhouse.

Zaangażowanie pracodawców

Pracodawca może jedynie pracownika doszkolić, a nie nauczyć wszystkiego od zera czy go wychować. Dlatego zostali oni włączeni w proces tworzenia programu dla szkół branżowych, gdyż to właśnie oni będą w przyszłości zatrudniali tych absolwentów. W programie znajdą się zajęcia z zarządzania czasem oraz kompetencje tzw. miękkie, które m.in. pokażą, jak pracować zespołowo. Dodatkowo, chcąc jak najbardziej dostosować kierunki zawodów do potrzeb rynku, a przede wszystkim postępu technologicznego, część zawodów zostało poddanych modyfikacji, np. zawód technik cyfrowych procesów graficznych zostanie zastąpiony przez technika grafiki i poligrafii cyfrowej, który podlega pod Ministra Kultury i Dziedzictwa Narodowego. W ramach przeglądu podstaw programowych powstało również sześć nowych zawodów pomocniczych. Ich celem ma być pomoc w odnalezieniu się na rynku pracy osobom z różnymi dysfunkcjami, którzy w ograniczonym stopniu będą mogli wykonywać „lekkie” prace np. w charakterze asystenta krawca czy stolarza.

Struktura szkoły branżowej

Szkoły branżowe będą dwustopniowe: pierwszy stopień, który ruszy 1 września, w trakcie któregoprzez trzy lata uczniowie będą zdobywali wiedzę, a tym samym zawód,zakończą naukę egzaminem zawodowym i uzyskują branżowe zasadnicze wykształcenie. Drugi stopień, trwający dwa lata, zapewni drożność kształcenia zawodowego w systemie szkolnym. Dzięki temu absolwenci szkoły branżowej I stopnia będą kontynuowali kształcenie w systemie szkolnym. Oznacza to możliwość uzyskania przez nich dyplomu potwierdzającego kwalifikacje zawodowe w zawodzie nauczanym na poziomie technika oraz otrzymanie świadectwa dojrzałości. Dodatkowo po uzyskaniu świadectwa dojrzałości będą mogli kontynuować naukę na studiach wyższych.

Infrastruktura Polska & Budownictwo

Przez

Darek D

4 kwietnia 2017

Zakończyła się VIII edycja konferencji „Infrastruktura Polska & Budownictwo” pod honorowym patronatem Ministerstwa Infrastruktury i Budownictwa, podczas której przedstawiciele pierwszoplanowych spółek sektorów debatowali o najważniejszych kwestiach dotyczących branży

W konferencji udział wzięli między innymi: Jerzy Szmit, wiceminister infrastruktury i budownictwa, który uroczyście zainaugurował konferencję; Krzysztof Kondraciuk, generalny dyrektor dróg krajowych i autostrad; Przemysław Gorgol, dyrektor Centrum Unijnych Projektów Transportowych; Jan Styliński, prezes Polskiego Związku Pracodawców Budownictwa; Dariusz Blocher, prezes Zarządu Budimexu SA; Geoff Haley, założyciel i dyrektor generalny International Project Finance Association, którego przemówienie poprzedziło drugi panel. Głównym tematem pierwszego panelu były kwestie związane z zamówieniami publicznymi. Panel moderował Jan Roliński, adwokat, starszy partner w kancelarii WKB Wierciński, Kwieciński, Baehr, a dyskutowano o możliwościach poprawy sytuacji wykonawców oraz o pozytywnych zmianach systemowych, o których opowiedział wiceminister infrastruktury i budownictwa Jerzy Szmit. Paneliści, wśród których była między innymi przedstawicielka Urzędu Zamówień Publicznych dr Izabela Fundowicz, mówili również o efektywnym wykorzystaniu środków UE, odpowiednim wdrażaniu kryteriów pozacenowych w przetargach oraz konieczności
wprowadzenia możliwości elektronicznego składania ofert i komunikacji z zamawiającym.

Paneliści byli zgodni: nowelizacja ustawy Prawo zamówień publicznych była dobrym krokiem, relacje wykonawcy z zamawiającym poprawiają się, a kwestią kluczową jest odpowiednie korzystanie z innych aspektów wyboru odpowiedniego wykonawcy. W kolejnym panelu skupił się na kwestii dotyczącej dróg, w szczególności tych inwestycji, które zostały już ukończone. Stanisław Żmijan, zastępca przewodniczącego sejmowej Komisji Infrastruktury, zaapelował o korzystanie z dostępnych alternatywnych środków finansowania oraz o długofalowe myślenie i zastanowienie się, gdzie znaleźć środki potrzebne do realizacji projektów. Zdaniem posła choćby częściowa realizacja Programu Drogowego znacznie wpłynie na rozwój gospodarczy.

Dyrektor Krzysztof Kondraciuk mówił o potrzebie prostych konstrukcji, które przyniosą wymierne korzyści i pozwolą na oszczędność na obiektach inżynierskich, wspomniał również o wysokich kosztach środowiskowych niektórych inwestycji. Uczestnicy panelu drogowego zwracali także uwagę na niejasne kryterium pomiaru, jakim jest jakość, oraz na potrzebę silnej konkurencji jako czynnika stymulującego rozwój. Stołeczna infrastruktura była osią debaty w trzecim panelu, moderowanym przez Macieja Ziomka, Senior Managera w dziale doradztwa transakcyjnego EY. Wśród podejmowanych tematów była konsekwentna polityka długofalowa jako priorytet dla transportu zbiorowego, o której mówił Mieczysław Reksnis, dyrektor Biura Drogownictwa i Komunikacji w Urzędzie m.st. Warszawy. W panelu mówiono także o sposobach usprawnienia przepustowości w komunikacji miejskiej, głównych obawach przed PPP, takich jak kultura prawna, która nie pozwala zaufać negocjacjom, oraz o planach rozbudowy metra warszawskiego jako o czynniku nie tylko wspierającym rozwój infrastruktury transportowej, lecz także aktywizującym deweloperów i inwestorów. Warszawa porównana została do filozofii infrastruktury londyńskiej, wskazano również na potrzebę łączenia kolei z systemem komunikacji miejskiej. Stan rozwoju kolei uznano za optymistyczny, choć ogromny skok jeszcze daleko przed nami. Debatę podsumował moderator stwierdzeniem, że kluczowe są: długoterminowe planowanie sposobu finansowania inwestycji, długoterminowe kontrakty, które pozwalają operatorom zapewnić środki, oraz monokultura – integracja różnych środków komunikacji w jeden spójny system.

Wydarzenia wzbogaciły wystąpienia indywidualne Mieczysława Reksnisa oraz Dariusza Kostaniaka, członka Zarządu ds. Inwestycji Metra Warszawskiego Sp. z o.o. Ostatni panel poświęcony był budownictwu. Moderator Marek Michałowski, przewodniczący Rady Nadzorczej Budimexu SA, zaproponował debatę nad sytuacją polskiego mieszkalnictwa – choć jesteśmy w czołówce pod względem cen i liczby budowanych mieszkań, trudno prognozować na dalsze lata, biorąc pod uwagę niewiadomą liczbę ludności. Maciej Runkiewicz, członek Zarządu Kajima Poland, zauważył, że Polska jest krajem bardzo otwartym na zagraniczny kapitał, a Maciej Kopański z ENGIE Polska wspomniał dużym rynku budowlanym z dużą swobodą w kształtowaniu działalności firm, stąd zagraniczne firmy matki chętnie otwierają siedziby w Polsce. Omawiano również kwestie środowiskowe jako element potrzebny w polskim budownictwie, choć technologie uznano za bardzo drogie, a efekty nie przychodzą szybko. Paneliści podkreślali także konieczność wdrażania innowacji oraz aktywności na polskim rynku wewnętrznym w obliczu rosnącej świadomości przedsiębiorców. Punktem kulminacyjnym była wieczorna gala, na której rozdano Diamenty Infrastruktury i Budownictwa, uroczyście zainaugurowana wystąpieniem Włodzimierza Szymczaka, prezesa Europejskiej Rady Inżynierów Budownictwa 2014–2016.