Kapitał polskiej przedsiębiorczości

Przez

9 maja 2017

Piotr Hofman, prezes nowo powstałego stowarzyszenia Rada Gospodarcza Strefy Wolnego Słowa, o wsparciu, jakie jest potrzebne małym i średnim firmom

Odniósł pan sukces jako deweloper z 20-letnim stażem, stworzył pan konsorcjum polskich firm deweloperskich działających pod wspólnym znakiem Grupa Inwest. Obecnie jest pan prezesem zarządu spółki HM Inwest SA. Co skłoniło pana do zaangażowania się w działalność stowarzyszenia działającego na rzecz małego i średniego biznesu?
Niewielkie firmy, które wypracowały sukces gospodarczy naszego kraju, nie doczekały się organizacji, która w skuteczny sposób broniłaby ich praw i występowała w ich imieniu. Z przykrością muszę stwierdzić, że organizacje zrzeszające przedsiębiorców, do których zresztą sam należę, reprezentują interesy dużych firm. Nie jestem w stanie tego zaakceptować, ponieważ – zgodnie z liberalną filozofią – pogłębia się podział na dużych graczy, mogących liczyć na pomoc państwa, i rzeszę niewielkich przedsiębiorców, którzy zdani są sami na siebie. Chcemy monitorować i wspierać działania zadeklarowane przez premiera Morawieckiego w ogłoszonej w listopadzie ubiegłego roku Konstytucji dla Biznesu. Niestety, nadal w praktyce nie działa, ogłoszona w konstytucji, zasada in dubio pro tributario, polegająca na rozstrzyganiu wątpliwości na korzyść podatnika. Organy kontrolne powinny – tak jak w USA – wspierać przedsiębiorców i występować w roli audytora, który w przypadku drobnego błędu wręcza żółtą kartkę. Nie zapominajmy również o tym, że gdy chodzi o wielkie korporacje i poważne kwoty, zazwyczaj zawierane są ugody w oparciu o udział dużych kancelarii prawnych i podatkowych. Natomiast w przypadku małych firm kary nakładane są arbitralnie, bez możliwości aktywnej obrony, i nierzadko powodują ich upadek.

W marcu powołał pan do życia Radę Gospodarczą Strefy Wolnego Słowa. Na czym obecnie koncentruje się jej działalność?
Postawiliśmy sobie niełatwe zadanie – zaczynamy budowanie ogólnokrajowej organizacji zrzeszającej polskich małych i średnich przedsiębiorców. Zainteresowanie naszą inicjatywą wykazali już, będący przedsiębiorcami, członkowie Klubów Gazety Polskiej. Warto podkreślić, że założyciele Rady mają silne oparcie w firmach działających w ramach Mediów Strefy Wolnego Słowa. Nasza inicjatywa skierowana jest głównie do sektora małych i średnich firm, które na Giełdzie Papierów Wartościowych nazywane są „misiami”. O ich sile świadczy chociażby ostatni raport Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości, z którego wynika, że z 1,84 mln zarejestrowanych firm w Polsce aż 96 proc. reprezentuje sektor małych i średnich przedsiębiorstw. Sektor ten w 2016 r. miał 50,2-procentowy udział w tworzeniu PKB i zatrudniał blisko 7 mln osób, co stanowi prawie 70 proc. pracujących we wszystkich firmach działających na terenie kraju.

Wróćmy do celów, jakie stawia sobie Rada.
Najważniejszy z nich to wyrównywanie szans polskich przedsiębiorców. Przez ostatnie 25 lat obserwowaliśmy wspieranie obcych firm i kapitału kosztem krajowych. To spowodowało, że dzisiaj nie mamy w Polsce zakumulowanego kapitału narodowego, co warunkuje dalszy rozwój gospodarki. Nie ma przecież silnego państwa bez silnych krajowych przedsiębiorstw. Nasza wizja dobrze wpisuje się w program Morawieckiego – Plan na rzecz Odpowiedzialnego Rozwoju. Chcemy być odbiorcą pozytywnego impulsu dla polskich przedsiębiorców, który zadeklarowano w założeniach programu. Zamierzamy pilnować wdrożenia zapowiadanego pakietu ustaw i aktywnie uczestniczyć w jego dopracowaniu. Będziemy strażnikiem zmian i poprawy warunków funkcjonowania krajowych przedsiębiorców.

To niełatwe i niewdzięczne zadanie…
Zdaję sobie z tego sprawę, ale wreszcie ktoś musi jasno wyartykułować, że obowiązkiem rządu jest wspieranie polskich firm. Chcemy uczciwie płacić podatki w kraju, co więcej – nie mówimy, że muszą być one najniższe. Za to oczekujemy współpracy z państwem, które powinno być naszym partnerem w rozwoju krajowej przedsiębiorczości, dawać wsparcie w działaniach poza granicami, w placówkach dyplomatycznych i handlowych. W odróżnieniu od naszych sąsiadów, bardzo mało mówimy o budowaniu patriotyzmu gospodarczego. Powinniśmy niestrudzenie namawiać do kupowania polskich produktów i korzystania z polskich usług, tak jak dzieje się to w Niemczech i Danii. Taką edukację powinno prowadzić państwo polskie przy ścisłej współpracy z przedsiębiorcami, aby już na etapie edukacji szkolnej budować świadomość ekonomiczną młodych Polaków. Albowiem budowanie kapitału narodowego przekłada się wprost na bezpieczeństwo, niezależność i rozwój kraju.

Obecnie takie działania nie są zbyt widoczne, należy to mocno sygnalizować.
Liczymy w tej sprawie na wsparcie ze strony niezależnych mediów. Chcemy, aby przez kilka najbliższych lat Media Strefy Wolnego Słowa stały się tak silnym, wielkim medialnym przedsięwzięciem, żeby w przyszłości jakiekolwiek zmiany polityczne nie były w stanie im zagrozić. To ważne zadania dla nas jako przedsiębiorców. W Radzie Gospodarczej stawiamy sobie za cel ochronę praw i reprezentowanie interesów gospodarczych polskich firm. Zamierzamy im zapewnić pomoc prawną i doradztwo gospodarcze. Ważne kwestie to również promocja i reklama w środkach masowego przekazu oraz ułatwianie kontaktów biznesowych. Widzimy wiele elementów w życiu publicznym i w systemie gospodarczym naszego kraju, które przy aktywnej i stałej współpracy między naszym stowarzyszeniem a instytucjami i osobami odpowiedzialnymi za polską gospodarkę, prawo i finanse mogą ulec pozytywnym zmianom.

Stowarzyszenie odwołuje się do tradycyjnego, konserwatywnego systemu wartości.
Nasza formuła działania jest szeroka, nie zamykamy drzwi przed nikim, komu – podobnie jak nam – zależy na poprawie kondycji małych i średnich firm. Z pełną determinacją będziemy podejmować działania, które wzmocnią pozycję polskich firm na krajowym rynku, zrównają ich szanse z podmiotami zagranicznymi, pozwolą rozwijać i budować polski kapitał przedsiębiorczości. Naszym statutowym celem i mottem jest budowanie polskiego kapitału i majątku obywateli poprzez polskich przedsiębiorców.

Duży może więcej

Manager 360°

Przez

Piotr Cegłowski

8 maja 2017

Radosław Biedecki, partner zarządzający, i Witold Daniłowicz, Of Counsel w kancelarii Noerr Biedecki sp.k., o tym, czy dla prawnika doświadczenia zdobyte za granicą mogą być przydatne w Polsce, oraz o perspektywach rynku usług prawnych

Na początek pytanie, które nasuwa się samo: Dlaczego – pomimo wielu sukcesów i znakomitej rozpoznawalności w środowisku biznesowym – zrezygnowali panowie z prowadzenia własnej kancelarii i zdecydowali się wejść do korporacji, jaką jest Noerr?
Radosław Biedecki: Grupa Noerr jest jedną z 10 największych kancelarii w Niemczech, istnieje od 1950 r. i działa w Europie Zachodniej oraz Środkowej. Jej roczne obroty to ponad 220 mln euro. Polskie biuro Noerr funkcjonowało od 1992 r., specjalizując się przede wszystkim w obsłudze niemieckich klientów. Podobnie jak nasza dotychczasowa kancelaria DJBW nie zawsze mogło rozwinąć skrzydła, ponieważ podjęcie naprawdę poważnych zleceń warunkowane jest liczbą wysoko wyspecjalizowanych prawników. W związku z tym, gdy wiosną zwrócił się do nas z propozycją współpracy przedstawiciel Noerr, zdecydowaliśmy się podjąć rozmowy. Po mniej więcej półroczu doszliśmy do porozumienia, które polegało na tym, że całe nasze biuro weszło do Grupy i powstała nowa kancelaria: Noerr Biedecki spółka komandytowa.

Witold Daniłowicz:
Uprzedzając pytanie, od razu wyjaśnię, że rolę frontmana – partnera zarządzającego – powierzyliśmy mecenasowi Biedeckiemu, którego wiek, energia i wiedza znakomicie predestynują do takiego zadania. Moja obecna rola to Of Counsel, czyli doradca i mentor, który zajmuje się rozwojem biznesu, ale nie ma udziałów. Jest to formuła stosowana od dziesiątków lat m.in. w USA i u nas powinna się dobrze sprawdzić. Nie oznacza to oczywiście, że nie będę osobiście prowadził pewnych spraw.

Oprócz panów do Noerr przeszli dwaj pozostali wspólnicy DJBW?
R.B.: Są to Witold Jurcewicz, który również zdecydował się występować jako Of Counsel, oraz mój brat Ludomir Biedecki.
W.D.: Merger naszych firm – pod szyldem Noerr – przebiega wyjątkowo harmonijnie. Wynika to zapewne z tego, że obie specjalizowały się w podobnych zagadnieniach prawnych. Dziś możemy klientom zaoferować więcej, choćby dlatego, że gdy zajdzie potrzeba, jesteśmy w stanie zaangażować znacznie większy zespół niż dotąd.
R.B.: Dodam, że dla obu naszych kancelarii rozwój organiczny trwałby zbyt długo i byłby zbyt kosztowny. Ważne jest również to, że niejako automatycznie powiększyła się liczba klientów, przede wszystkim o firmy z terenu Niemiec.

Dojrzałość rynku i ograniczona liczba transakcji sprawia, że kancelariom jest coraz trudniej pozyskać intratne zlecenia.
W.D.: Jak wiadomo, Prokuratoria Generalna wkrótce ma przejąć obsługę wszystkich spółek Skarbu Państwa. Poza tym maleje aktywność inwestorów zagranicznych. Może to oznaczać problemy dla wielu polskich kancelarii. Nie kryję, że właśnie tego rodzaju sygnały nadchodzące z rynku miały istotny wpływ na naszą decyzją o połączeniu z Noerr.

Chciałbym przypomnieć mecenasowi Daniłowiczowi, że w wywiadzie, którego udzielił nam kilka lat temu, mówił o zaletach prowadzenia własnej kancelarii, po wielu latach przepracowanych w jednej z najbardziej prestiżowych firm na świecie White & Case…
W.D.: Odchodząc z White & Case, byłem pełen optymizmu, ale wówczas perspektywy rozwoju rynku wyglądały znacznie lepiej niż dzisiaj. Nie uwzględniłem tego, że kancelaria, jaką stworzyłem z Witoldem Jurcewiczem, która połączyła się z firmą braci Biedeckich, choć szybko się rozwinęła, okazała się jednak za mała dla dużych klientów i spraw.

Obaj panowie macie bogate doświadczenia zagraniczne. Czy są one przydatne w Polsce?
R.B.: Podobnie jak mój brat studiowałem w Strasburgu, w moim przypadku było to prawo. To otworzyło mi możliwość współpracy z klientami z francuskiej strefy językowej. Przez kilka lat pracowałem dla firmy deweloperskiej należącej do grupy Géant, żeby w 2003 r. – wspólnie z bratem – uruchomić własną kancelarię, wyspecjalizowaną w dziedzinie nieruchomości, rynków kapitałowych i akwizycji firm. W 2014 r. połączyliśmy siły z mecenasami Daniłowiczem i Jurcewiczem. Już wówczas uważaliśmy, że nasze kancelarie są za małe, a połączenie powinno przynieść dobre efekty. Tak też się stało. W dodatku mogliśmy skorzystać z wiedzy i doświadczenia naszych wspólników. W tym zawodzie, jak chyba nigdzie indziej, sprawdza się schemat: mistrz–uczeń.
W.D.: Miło mi słyszeć te słowa; ja również miałem mistrzów, a uczyłem się od najlepszych. Ukończyłem prawo w Luizjanie, jedynym stanie USA, w którym obowiązuje podobny system jak w Polsce, oparty na Kodeksie Napoleona. Chcąc później praktykować w Teksasie, musiałem po raz drugi zdać arcytrudny egzamin adwokacki. Po sześciu latach pracy w znakomitej kancelarii Vinson & Elkins w 1990 r. przeniosłem się do jej biura w Londynie, a następnie założyłem jej biuro w Warszawie. W 1993 r., po wycofaniu się Vinson & Elkins z Polski, przeszedłem do White & Case. Lata spędzone za granicą to coś więcej niż tylko dostęp do potencjalnych klientów. W tym czasie budowałem sieć kontaktów, wiem, do kogo zadzwonić, gdy trzeba coś szybko załatwić na drugim końcu świata.
R.B.: W przypadku Noerr możemy liczyć na pomoc specjalistów z Niemiec, Czech, ze Słowacji, z Węgier, Rumunii, USA, Belgii i Wielkiej Brytanii. Firma ma też biuro w Alicante, gdzie znajduje się Europejski Urząd Patentowy. To ważne dla naszych klientów, którzy często prowadzą działalność nie tylko na polskim, lecz także na zagranicznych rynkach.

Obaj panowie macie bogate doświadczenie w dziedzinie managerskiej. Jak wykorzystujecie je na co dzień?
W.D.: W naszej pracy najważniejsze jest zrozumienie potrzeb klienta. A w dziedzinie kierowania firmą fundamentalny warunek sukcesu stanowi umiejętność rozpoznania mocnych i słabych stron współpracowników oraz motywowanie ich do wydajnej pracy. W kancelariach prawnych pracują indywidualiści, z każdym z nich trzeba inaczej rozmawiać.
R.B.: Istotne są też wyznaczanie wspólnych i indywidualnych celów oraz klarowna komunikacja. Wiem z praktyki, że nic nie może się udać, jeśli komunikaty wysyłane przez szefa są nieprecyzyjne.

Co lubi Witold Daniłowicz?

Zegarki – IWC oraz jedynej tradycyjnej amerykańskiej marki – Hamilton
Pióra – Montblanc
Ubrania – od lat używa koszul Hilditch & Key
Wypoczynek – dużo podróżuje, często wraca na Majorkę. Spędza sporo czasu w domu na Mazurach
Kuchnia – polska, lubi dziczyznę
Restauracja – San Lorenzo przy al. Jana Pawła II w Warszawie
Samochód – BMW X3 i Land Rover Discovery
Hobby – historia Polski XVII w., myślistwo – dużo publikuje na ten temat, przygotowuje się do obrony pracy doktorskiej o prawie polowania

Co lubi Radosław Biedecki?

Zegarki IWC, Zenith
Pióra Montblanc
Ubrania Boggi Milano
Wypoczynek polskie wybrzeże, Dolomity. Zwiedzając świat, stara się nawiązywać bezpośrednie kontakty z mieszkańcami odwiedzanych krajów, w tym kontekście najlepiej wspomina Zanzibar i Meksyk
Kuchnia śródziemnomorska
Samochód Mitsubishi Pajero
Hobby beletrystyka, sport: biegi, rower i snowboard. Odbywa staż myśliwski

Halo, Mszczonów, mamy problem

Przez

Darek D

5 maja 2017

Naprawdę wiele dzieje się ostatnio w dziedzinie inwestycyjnej, zwłaszcza gdy chodzi o transport i komunikację

Decyzje o wielkich inwestycjach nabrały w Polsce takiego tempa, że miesięczny cykl wydawniczy „Managera” jest za długi, aby być na bieżąco. Zamieszczony w poprzednim wydaniu przegląd ważniejszych i ciekawszych, planowanych i trwających budów dziś już nie jest kompletny. Nagła decyzja Komitetu Ekonomicznego Rady Ministrów uruchomiła bowiem procedury powstania Centralnego Portu Lotniczego. Dokładniej mówiąc, KERM zarekomendował Radzie Ministrów podjęcie takiej uchwały. I to jest właściwie wszystko, co wiadomo, reszta to przecieki i spekulacje. Poniższe informacje powinny być zatem przetykane słowami „podobno”, „prawdopodobnie”, „zapewne” i „być może”. Nowe lotnisko ma być tzw. hubem i obsługiwać masowy ruch przesiadkowy. Koszt budowy CPL wyniesie 25–30 mld zł, cały proces potrwałby 10–11 lat. Jego przepustowość sięgnie kilkudziesięciu milionów pasażerów rocznie. Liczby te dotyczą pierwszego etapu budowy, kolejne są bardzo zamglone, ale padła nawet liczba 180 mln pasażerów.

Tu zaczyna mrugać czerwone światełko. Jeśli owe 180 mln podróżnych rzeczywiście zapisano w dokumentach, to znaczy, że mamy do czynienia z niebezpieczną gigantomanią. Kilka największych lotnisk na świecie obsługuje obecnie po 70–95 mln osób rocznie. Najszybciej rozwijające się lotnisko w Dubaju, wedle wszelkich danych przyszły globalny lider, zakrojone jest na maksymalnie 160 mln. Skąd wezmą się dziesiątki milionów ludzi z walizkami na mazowieckich równinach i to w czasie, gdy globalne centrum wędruje nad Morze Chińskie? W ubiegłym roku Okęcie obsłużyło niespełna 13 mln pasażerów, a wszystkie polskie lotniska – 34 mln. Największe światowe lotniska z reguły działają w ścisłym powiązaniu z wielką linią lotniczą. Interes jest obopólny, to rodzaj symbiozy. Port lotniczy jest główną bazą logistyczną i techniczną dla przewoźnika, ten zaś zapewnia lotnisku pewien gwarantowany poziom przychodów. Tymczasem LOT nie jest wielką linią, nie jest nawet średnim graczem na rynku. Jego wyniki to od lat sinusoida, raz pod kreską, raz nad nią. Być może LOT wykaraska się z kłopotów i nawet doświadczy przyspieszonego rozwoju, ale raczej nigdy nie wejdzie na pułap, na którym powinien się znajdować partner największego w świecie lotniska.

Tymczasem jak słychać, to właśnie LOT i jeszcze firma Państwowe Porty Lotnicze są miejscami, skąd wychodzą najsilniejsze głosy za powstaniem CPL. Rządowy decydent winien bardzo starannie wyważyć rzeczowe argumenty z jednej strony, a chęć bycia ważnym, dysponowania miliardami i zwykłą tromtadrację z drugiej. Jest bowiem faktem, że rzeczowe argumenty istnieją i są warte przynajmniej merytorycznej dyskusji. Potrzeba nowego lotniska w centralnej Polsce jest znana od lat. Zasłużone lotnisko na Okęciu zbliża się do granic swoich obiektywnych możliwości. Jego, korzystna skądinąd, lokalizacja jest zarazem barierą rozwoju. Da się zwiększyć pracę Okęcia jeszcze trochę. Można usprawnić obsługę, można wcisnąć jeszcze kilka stanowisk z rękawami dla samolotów, ale to wszystko. Do kategorii wielkich lotnisk Okęcie nie awansuje nigdy, bo nie ma miejsca na dodatkowy pas startowy ani nowe drogi kołowania, o czym przesądziło wybudowanie za płotem lotniska autostradowej obwodnicy Warszawy. Nadto lądowanie niemal w środku miasta wielkich samolotów, niechby i coraz nowocześniejszych, będzie się spotykało z coraz większym oporem z przyczyn środowiskowych.

Dlatego też budowa nowego lotniska była już kilka razy przywoływana i za każdym razem, po gabinetowych i publicznych sporach, odkładana na później. Powodem bywał zwykle brak pieniędzy. Nie ma, niestety, gwarancji, że tym razem będzie inaczej. Miliardy unijnych euro, jakimi dysponuje Polska, to wprawdzie dobry argument, ale i tu jest kilka przeszkód. Przede wszystkim o lotnisku nie było mowy, gdy tworzono budżetowe przymiarki i przedstawiano w Brukseli plany i cele wydatków. Trzeba by te plany teraz zmieniać, na co Unia Europejska może nie mieć ochoty. Trzeba by też rezygnować z wielu już ogłoszonych zamierzeń, co nie wszystkim w kraju się spodoba. Najważniejsze jednak, że budowa CPL jest tak wielkim przedsięwzięciem, iż z całą pewnością przeciągnie się poza horyzont unijnego zasilania polskiego budżetu, bo chyba nikt nie wierzy w zakończenie inwestycji w pierwotnie wyznaczonym terminie. Możemy wówczas zostać z gigantyczną, rozbabraną budową, na którą właśnie zabrakło pieniędzy, a te już wydane będzie można uznać za zmarnowane. Lepiej nie być w skórze ministra, który w tym momencie będzie odpowiadał za tę działkę. Pojawił się wprawdzie głos, że tę akurat inwestycję Polska sfinansuje sobie sama, ale w to uwierzą chyba tylko absolwenci podstawówek. Pozostaje ponowić apel o zabranie się do bardzo, bardzo dokładnych rachunków. Muszą one obejmować koszty bezpośrednie, a także wszystkie możliwe dodatkowe, w drugim, trzecim i 10. kręgu. Takiej pracy jeszcze nikt w Polsce nie wykonał. Przeciwnie, jest niemal regułą zwiększanie kosztorysów w trakcie prac i nieustanne przesuwanie harmonogramów oraz „ostatecznych” terminów.

Analizy powinny uwzględniać rozmaite konflikty interesów. Wieść głosi, że w jednym z poprzednich rozdań kart w sprawie centralnego lotniska pewien biznesmen bliski kręgów politycznych zdołał skupić liczne działki w rejonie planowanej wówczas budowy. Pytanie za pięć punktów brzmi: Czy ten pan już kolęduje po gabinetach i szuka tzw. dojść? Umiejscowienie przyszłego CPL to kolejny punkt zapalny. Ze wszystkich dotychczasowych wypowiedzi niejako większością głosów wynikałoby, że preferowane są okolice Mszczonowa. Nie znaczy to wcale, że kilka innych lokalnych lobbies złoży broń. Stawka jest zbyt wielka, by się poddawać bez walki, choćby beznadziejnej. Nie trzeba być wielkim prorokiem, by przewidzieć, że ruszy licytacja na najdziwniejsze argumenty i pojawią się znienacka rozmaite czynniki. Wielkie pole do awanturnictwa daje tu, na przykład, ekologia w przaśnym wydaniu.

Naturalna przewaga Mszczonowa wynika zaś z tego, że nowe, wielkie lotnisko musi istnieć w otoczeniu sieci dróg i linii kolejowych, a to mazowieckie miasto leży akurat blisko istniejących szlaków komunikacyjnych. To ważne, gdyż budowa lotniska na obszarze komunikacyjno dziewiczym podniosłaby wszystkie koszty do poziomu niebotycznego i całkowicie już nierealnego. Do wielkiego lotniska nie mogą bowiem prowadzić drogi kołowe ani żelazne kończące się ślepo przy terminalu. Dla takiego portu lotniczego, a już zwłaszcza mieniącego się hubem, ważne jest, aby można do niego zewsząd dojechać, a i rozjechać się po przylocie w wielu kierunkach. Nie chodzi więc o budowę krótkiego dojazdowego łącznika, ale o położenie w środku sieci.

Co prawda, istotą takowego hubu jest ruch przesiadkowy, a dla takich pasażerów (średnio 30 proc.) lokalizacja lotniska nie ma znaczenia. Jednak przy założonych rozmiarach CPL to właśnie ruch osób, które tu będą zaczynać albo kończyć podróż, wyznacza kryteria. Tu dygresja granicząca z anegdotą. Projekt Centralnego Portu Lotniczego jest powszechnie łączony z nazwiskiem wicepremiera zawiadującego sektorem gospodarczym rządu. Natychmiast po ogłoszeniu tego planu drugi wicepremier wystąpił z kolejnym: obok lotniska winien stanąć Centralny Dworzec Kolejowy. Dowcipni komentatorzy zaproponowali natychmiast trzeciemu wicepremierowi, aby ogłosił budowę Centralnego Postoju Taksówek wraz z Centralną Wypożyczalnią Rowerów.

Sam pomysł wielkiego dworca kolejowego zlokalizowanego wiele kilometrów od dużych miast jest nie tylko śmieszny, lecz także groźny – dowodzi kompletnej ignorancji pomysłodawców. Dworce kolejowe żyją bowiem wówczas, gdy są w ścisłych śródmieściach, w zasięgu dojścia pieszo czy dojazdu tramwajem. Koncepcja, że pasażer z Warszawy będzie chciał jechać autobusem czy kolejką podmiejską do (załóżmy) Mszczonowa, by tam wsiąść w pociąg ekspresowy do Krakowa lub Poznania, oznacza śmierć kolei. Ktoś to wszystko szybko ogarnął i pomysł wielkiego dworca natychmiast zdezawuowała sama pani premier (to ciekawa obserwacja relacji na szczytach). Ślad jednak pozostał, a Internet jest cierpliwy i pamiętliwy. Natomiast hurraoptymiści zaczęli łączyć ideę CPL z budową całej nowej sieci kolejowej dla pociągów wielkiej prędkości. Kosztów takiej operacji wręcz nie sposób podsumować, brakuje pozycji na wyświetlaczu kalkulatora. Trzeba zauważyć, że dotąd plany kolei dużych prędkości i nowego wielkiego lotniska pojawiały się na przemian. Teraz wystąpiły wspólnie i między ich nazwy należy natychmiast wstawić spójnik rozłączny „lub”.

O ile jednak w projekcie lotniska tkwi jądro racjonalności, o tyle plan szybkich kolei jest w polskich realiach dziełem z działu fantasy. Wydanie nieprawdopodobnych pieniędzy, by skrócić przejazd z Warszawy do Krakowa z dwóch i pół godziny do dwóch z pojedynczymi minutami, jest nonsensem. Istnieje naprawdę wiele ważniejszych potrzeb w kraju, który jedną nogą wciąż tkwi w zacofaniu i którego ponad połowa populacji nie posługuje się komputerem do celów innych niż prosta rozrywka. Budowa nawet niewielkich odcinków nowych linii kolejowych to w Polsce droga przez mękę. Wystarczy przywołać odcinek z Krakowa do Zakopanego, którego tworzenie (czytaj: mówienie o tym) trwa sto lat. Szybciej pierwszy Polak doleci LOT na Księżyc, niż powstanie sieć szybkiej kolei. Ryzyko głośnej inauguracji i utopienia wielkich pieniędzy w błocie oczywiście istnieje.

Wielkiego lotniska nie wystarczy zbudować. Ono później musi na siebie zarobić. Nie utrzyma go LOT, nawet w najlepszym dlań scenariuszu. Udział innych linii lotniczych to wielka niewiadoma, zadecyduje gra rynkowa. Do lądowań nikogo nie da rady zmusić. Dzisiaj można tylko stawiać pytania. Jaką politykę cenową dla linii lotniczych będzie prowadziło nowe lotnisko? Czy będzie nadal działało Okęcie i co z Modlinem? Jeśli zostaną, to czy nie będą podkupywać klientów? Czy jeśli LOT będzie głównym użytkownikiem CPL, to nie wypchnie stąd innych linii? Jakaś nauka wypływa przecież z minionej sytuacji, gdy zawyżone opłaty lotniskowe na Okęciu pomogły zaistnieć Modlinowi. Obawiać się można, że na takie pytania nikt na razie nie szuka odpowiedzi. Tymczasem świat zna przykłady udanych inwestycji w tej dziedzinie (Dubaj) i porażek (Montreal). Za sukces nie można też uznać sposobu prowadzenia bliskiej inwestycji Berlin-Brandenburg, a to przecież Niemcy, nasz niedościgniony wzór gospodarczy. Tak więc dzisiaj konkretem jest tylko hasło: my zbudujemy wieeeeelkie lotnisko. A wielkie lotnisko to nie tylko wielkie pieniądze, lecz także wielkie nerwy.

Prestiż i elegancja

Moto

Przez

Piotr Cegłowski

4 maja 2017

Mercedes-Benz E-Klasse Coupé ( C 238 ), 2016 — Mercedes-Benz E-Klasse Coupé; 2016; Exterieur: designo hyazinthrot metallic, AVANTGARDE // Mercedes-Benz E-Class Coupé; 2016; exterior: designo hyacinth red metallic, AVANTGARDE

Na miejsce europejskiej premiery nowego Mercedesa E Klasa Coupé wybrano Barcelonę – miasto, które cechują dyskretna elegancja i unikalny design

To samo można powiedzieć o opisywanym aucie. Chcąc je krótko przedstawić, użyłbym najchętniej rzadko używanego słowa, które doskonale określa jego charakter – szykowne. Miękkie linie nadwozia nawiązujące do najlepszych tradycji marki powodują, że jest to samochód, obok którego trudno przejść obojętnie. Co więcej, choć wiele go łączy z wersją czterodrzwiową, wygląda tak, jakby został zaprojektowany specjalnie z myślą o miłośnikach sportowej elegancji. To kwestia indywidualnych upodobań, ale ten właśnie wariant nadwozia najnowszej E Klasy podoba mi się najbardziej. Nie kryję, że jako niepoprawny zwolennik jazdy z otwartym dachem przez większość roku niecierpliwie czekam na pojawienie się wersji Cabrio. Zanim się tak jednak stanie, czas na porcję zachwytów nad Coupé, które – co tu dużo mówić – jest fantastyczne.

Auto stanowi dowód na to, że Mercedes jest jedną z nielicznych firm stawiających na prawdziwą jakość, a nie szukanie chorych oszczędności, których efekty drażnią wymagających klientów. Jeżdżąc przez dwa dni różnymi wersjami (wyposażeniowymi i silnikowymi), nie znalazłem nic, do czego mógłbym się przyczepić. A sprawdzałem dokładnie, nauczony doświadczeniem zakupu auta firmy uchodzącej za prestiżową, w którym w ciągu miesiąca popękały lub oberwały się cztery ważne plastikowe elementy, a na koniec zepsuł się komputer pokładowy…

Z całą pewnością Mercedes nie akceptuje kompromisów w dziedzinie jakości. Dotyczy to nie tylko opisywanego modelu; od dwóch lat jeżdżę E Klasą poprzedniej generacji, która poza rutynowymi przeglądami nigdy nie musiała odwiedzać serwisu. Nie sposób nie wspomnieć o kapitalnych pomysłach ułatwiających prowadzenie tego Mercedesa. Distance Pilot Distronic i Steering Pilot pozwalają kierowcy… zapomnieć o prowadzeniu auta. Po włączeniu systemu na autostradzie można zdjąć ręce z kierownicy i zacząć surfować po Internecie. Auto jedzie samo, zwalniając lub przyspieszając, hamując i omijając przeszkody. Gdy chcemy, żeby zmieniło pas, wystarczy włączyć kierunkowskaz. Po jakimś czasie, kontrolując, czy aby nie zasnęliśmy, komputer zmusza do położenia rąk na kierownicy. Jeśli tego nie zrobimy przez dłuższy czas, auto zwolni i zatrzyma się na poboczu. Kolejna ciekawa nowość to parkowanie przy użyciu smartfona – kiedy stoimy obok auta. W podobny sposób można ustawić klimatyzację lub ogrzewanie wnętrza.

Najbardziej rzucającą się w oczy zmianą we wnętrzu jest olbrzymi panoramiczny wyświetlacz, obejmujący też część tradycyjnie zarezerwowaną dla zegarów, które obecnie mają formę cyfrową. Wloty powietrza zyskały nową formę. Pojawiła się też nowa gama bardzo oryginalnych tapicerek. W nowym Coupé – w porównaniu z poprzednikiem – zwiększył się rozstaw kół (o 67 mm z przodu i 68 mm z tyłu), co pozwoliło wygospodarować jeszcze więcej miejsca w kabinie pasażerskiej. Zarówno przednie, jak i tylne fotele zapewniają komfort i dużą ilość miejsca na nogi wysokim osobom. Co tu dużo mówić, do wersji Coupé jednak najlepiej pasują silniki benzynowe, wersja E400 z trzylitrowym V6 o mocy 333 KM idealnie wpisuje się w zamysł tego auta, o co dbają dwie turbiny i moment obrotowy dostępny od 1,5 tys. obrotów. Przyspieszając, można docenić też zalety nowej 9-stopniowej automatycznej skrzyni biegów. Godna uwagi jest też wersja E300 – czterocylindrowa, dwulitrowa o mocy 245 KM.

Warto dodać, że ceny nowego Coupé zaczynają się od 203 tys. zł, za rewelacyjną wersję E400 trzeba zapłacić ponad 300 tys. zł. Rzec można – sporo, ale naliczane przez Mercedesa opłaty (dotyczące wynajmu, leasingu i zakupu ratalnego) są tak skalkulowane, że coraz więcej osób przesiada się do większych i lepiej wyposażonych modeli.

Inwestycja z zawodowym sukcesem w tle

Ludzie

Przez

Darek D

3 maja 2017

Są inwestycją wymagającą sporych nakładów finansowych, wielu wyrzeczeń i ciężkiej pracy. Zwrot z niej to wiedza, przygotowanie managerskie, awans oraz nigdy nietracące na wartości kontakty biznesowe

Dlaczego managerowie podejmują studia MBA? Ponieważ mają ochotę na więcej. Nie chcą poprzestawać na tym, co osiągnęli do tej pory. Marzą o wyzwaniach, chcą zmienić coś w swoim życiu zawodowym, nadać mu większą wartość. Czy jednak ukończenie studiów MBA rzeczywiście im w tym pomaga? Wyobraźmy sobie managera produkcji, który jest typowany na szefa firmy, a przynajmniej jej ważnego pionu. Wcześniej niekoniecznie musiał znać się na marketingu, sprzedaży, finansach czy HR. Żeby jednak na nowym stanowisku odniósł sukces, powinien jak najszybciej uzupełnić braki.

– Studia MBA dają nowoczesną wiedzę managerską. Są zastrzykiem gigantycznej, praktycznej wiedzy pozwalającej na bardziej świadome podejmowanie decyzji na poziomie strategicznym. Studenci w programie, niezależnie od swojego wykształcenia kierunkowego i doświadczeń managerskich, uczeni są kluczowych pojęć, modeli związanych ze wszystkimi obszarami funkcjonowania przedsiębiorstw – wyjaśnia dr Rafał Mrówka, kierownik programu MBA-SGH.

Mariaż teorii z praktyką
MBA to studia dedykowane osobom na stanowiskach kierowniczych, nieposiadającym wykształcenia ekonomicznego, skierowane do inżynierów, filologów i informatyków, którzy jako managerowie potrzebują gruntownego przygotowania do zarządzania. Przykładowo, finansiści muszą nauczyć się rozumieć marketing, kierować ludźmi, rozumieć znaczenie działań HR. Managerowie działów marketingu muszą zrozumieć pojęcia z zakresu zarządzania operacyjnego, wiedzieć, jak wykorzystać analizy statystyczne przy podejmowaniu kluczowych decyzji, rozumieć język rachunkowości i finansów. W efekcie absolwenci studiów Executive MBA podchodzą do stawianych przed nimi problemów zdecydowanie bardziej kompleksowo, rozumiejąc złożoność podejmowanych decyzji
i ich wpływ na każdy aspekt funkcjonowania organizacji – mówi dr Rafał Mrówka.

MBA to dziesiątki studiów przypadków, praktycznych przykładów, tworzonych opracowań, raportów, dyskusji. To także wymiana doświadczeń z innymi studentami, zazwyczaj pełniącymi inne funkcje, zajmującymi inne stanowiska, pochodzącymi z innych firm i branż.

– Te doświadczenia, przykłady, inspiracje powodują, że absolwenci MBA, stając przed koniecznością rozwiązywania problemów swoich organizacji, mają do czego się odwołać, mogą uniknąć przynajmniej części błędów, które popełniliby, gdyby nie zostali wyposażeni w tak praktyczną wiedzę. Ta wiedza zwiększa także pewność siebie naszych absolwentów, ich poczucie własnej wartości – mówi dr Rafał Mrówka. Na studiach MBA trzeba nauczyć się nie tylko przywództwa, lecz także pracy w zespole. Wszystkie programy MBA wiążą się z projektami, nad którymi pracuje się w grupach. Studenci muszą się nauczyć współpracować i przełamywać nadmierny indywidualizm, jednocześnie nie rezygnując z własnych ambicji.

Inwestycja czasowa i finansowa
Opisując swoje doświadczenia w trakcie studiów MBA, absolwenci najczęściej wspominają, że były bardzo intensywne i absorbujące czasowo. Na przykład Executive MBA w „Koźmińskim” to 570 godzin zajęć rozłożonych na cztery semestry. Dla porównania: typowy program studiów podyplomowych obejmuje tylko 180 godzin. Co więcej, studenci MBA to bardzo zapracowani szefowie. Kiedy inni cieszą się wolnymi weekendami i urlopami, oni chodzą na wykłady. Niestety, za sukces trzeba odpowiednio zapłacić. Studia MBA należą do najdroższych na świecie. W Polsce ich koszt to zazwyczaj kilkadziesiąt tysięcy złotych. Większość studentów liczy jednak na to, że wcześniej czy później ta inwestycja im się zwróci.

– W Polsce posiadanie dyplomu MBA nie przekłada się bezpośrednio na awans na najwyższe stanowiska managerskie. Otwiera jednak drzwi w procesie rekrutacji. Na końcu najważniejsze jednak są rzeczywiste kompetencje przyszłego managera. Wszystko jest w rękach słuchaczy i absolwentów MBA. My dajemy im wiedzę, umiejętności i kompetencje, a to, czy managerowie przełożą je na awans, zależy tylko od nich – mówi dr Justyna Osuch, dyrektor programu Executive MBA w Zachodniopomorskiej Szkole Biznesu.

Większość uczelni monitoruje losy swoich absolwentów, bo im więcej przykładów udanych karier zawodowych, tym większe zainteresowanie kandydatów daną uczelnią i programem MBA. Na przykład z analiz programu MBA -SGH wynika, że połowa osób, które go ukończyły, zmieniła swoją drogę zawodową w przeciągu dwóch lat od zakończenia studiów.

Szansa na sukces
Podobnie jest w Zachodniopomorskiej Szkole Biznesu.

– Widzimy zmiany w ścieżkach kariery związanych z awansami – i to zarówno pionowymi (awans na wyższe stanowisko w strukturze obecnej bądź nowej firmy), jak i poziomymi (odpowiedzialność za większą jednostkę biznesową lub większy obszar biznesowy). Absolwenci, którzy kończąc program, pracowali w korporacjach, bardzo często po trzech–czterech latach od ukończenia programu zakładają własne firmy i planują rozwój własnego biznesu – twierdzi dr Joanna Osuch.

W rozwoju karier pomaga również sieć kontaktów, jakie zyskuje się, studiując na najlepszych programach MBA. Większość uczelni dużą wagę przywiązuje do tzw. networkingu. Działające przy nich stowarzyszenia absolwentów organizują regularne spotkania, co sprzyja utrzymywaniu kontaktów. Gwarancji na awans i wyższe zarobki po ukończeniu programu MBA nigdy nie ma. Z pewnością jednak studia te zwiększają szansę na sukces. Co prawda od każdej reguły zdarzają się wyjątki. Można być bardzo dobrym studentem, ale nie sprawdzać się w praktyce. Na szczęście to stosunkowo rzadkie przypadki. Z reguły MBA poprawiają szanse na karierę, i to znacznie. Gdyby było inaczej, MBA nie cieszyłyby się tak dużą popularnością.

Od medycyny do farmacji

Manager 360°

Przez

Darek D

2 maja 2017

Rozmawia Piotr Stefański

Dr n. med. Dorota Hryniewiecka-Firlej, prezes zarządu Pfizer Polska, o tym, dlaczego marząc o karierze pianistki, została lekarką i zdecydowała się podjąć pracę w światowym koncernie farmaceutycznym

Należy pani do grona najbardziej wpływowych kobiet w Polsce. Jak doszło do tego, że zarządza pani w naszym kraju oddziałem największej w świecie firmy farmaceutycznej?
Zacznę od biograficznego początku. To, kim jesteśmy dzisiaj, zależy przecież od tego, kim byliśmy w licznych minionych wczoraj. Urodziłam się w Krakowie. Dorastałam jednak w innym niezwykłym mieście. Był to też gród królewski. Dla wielu, i dla mnie, pozostaje takim do dziś. Myślę i mówię o Przemyślu; jednym z najstarszych i najpiękniejszych polskich miast. Tysiącletnie burzliwe dzieje Przemyśla splatały się nierozerwalnie z losami całej Rzeczypospolitej. Życie i atmosfera tego miasta to dla mnie uroki i wartości wielu kultur. To był mój młodzieńczy świat. W nim poznawałam kanony wielu religii, stykałam się z bogactwem różnych literatur i filozofii. W tym narodowym tyglu odkryłam też w sobie wrażliwość na sztukę, malarstwo, muzykę. Już w dzieciństwie marzyłam o karierze pianistki. Ukończyłam średnią szkołę muzyczną. Moją pasją stał się fortepian.

I co takiego się stało, że nie możemy dziś oklaskiwać pani na koncertach?
Równolegle z nauką w szkole muzycznej uczęszczałam do liceum ogólnokształcącego. A w nim cała moja dotychczas umiłowana humanistyka zderzała się z nieożywioną materią. Świat wyrażany był teraz prawie bez reszty suchymi liczbami. Życie zapisywano chłodnym wzorem. Jednak szybko pojawiła się u mnie – o dziwo – fascynacja matematyką i zainteresowanie fizyką. Właśnie w tego typu klasie rozpoczęłam bowiem licealną naukę. Zrządzeniem losu, czy też skutkiem naturalnej selekcji, w tej mojej klasie znalazło się wielu uczniów z naukowym zacięciem, z badawczym temperamentem, z kreatywną ambicją. Trudno to sobie dziś wyobrazić, ale połowa z całego mego maturalnego koleżeństwa wybrała się na medycynę.

A pani?
Ja? I we mnie odżyło, odczuwane już dużo wcześniej, powołanie. Wiele było bowiem w mym życiu młodzieńczym, rodzinnym zdarzeń, które budziły podziw i szacunek dla zawodu lekarza. Byłam jednak przekonana, że matematyka i fizyka to tylko dobra metodologicznie podstawa przyszłej pracy. Postanowiłam uzupełnić wiedzę z chemii i biologii. Przez rok brałam korepetycje z tych przedmiotów. Zdawałam sobie też sprawę, że czym innym jest wyidealizowany obraz lekarza, a czym innym jego codzienna praca. Skąd miałam wiedzieć, że takiej pracy podołam. Aby się z nią zetknąć, aby doświadczyć kontaktu z chorymi, zatrudniłam się w Szpitalu Dziecięcym w Przemyślu, na Oddziale Chirurgii Dziecięcej.

Jako kto? W jakim charakterze?
Jako salowa. To była życiowa próba. To była swoista szkoła przetrwania. To było też źródło pewności, że mam w sobie coś, co pozwoli mi w przyszłości spełniać się w tej trudnej zawodowej i czysto ludzkiej roli. W tym stanie ducha poszłam na medycynę.

Rozumiem, że młoda krzątająca się wśród małych pacjentów salowa już myślała o pediatrii.
Studia kończyłam w Poznaniu. I w tym też mieście podjęłam pracę w szpitalu. Choroby wewnętrzne – to była specjalizacja, którą wybrałam. To był kierunek, który pozwalał na to, aby być najdłużej i najbliżej łóżka chorego. Dla mnie najważniejszy był właśnie bezpośredni kontakt z pacjentem. Choroby wewnętrzne to była też najbardziej zróżnicowana pod względem medycznym populacja. To była swoista panorama cierpień i dolegliwości. Właściwe rozpoznanie choroby było i pozostanie zawsze prawdziwą sztuką. Ileż później radości i satysfakcji dawały mi efekty trafnie postawionej przeze mnie diagnozy. Czułam się szczęśliwa. Wiedziałam, że się życiowo spełniam.

Skąd więc krok – skok ku farmacji?
Proste. Naturalna zmiana w biologiczno- psychicznej biografii. Małżeństwo. Macierzyństwo. Syn. A to przecież zmiana nie tylko w budżecie czasu. I wtedy – zbiegiem okoliczności – otrzymałam bardzo atrakcyjną propozycję pracy w firmie farmaceutycznej. Pomyślałam: Dlaczego nie?! Poznam świat tak bliski medycynie. Zajmie mi to kilka lat. I ubogacona nowymi doświadczeniami wrócę do zawodu lekarza.

A więc wejście w farmację. Pierwsza firma? Pierwsze wrażenia?
Rozpoczęłam jako przedstawiciel medyczny do spraw leków okulistycznych w firmie Janssen-Cilag. Już po kilku miesiącach firma wykorzystała moją wiedzę i doświadczenia zdobyte wcześniej w dziedzinie nefrologii. W poprzedniej pracy szpitalnej, w centrum dializ, specjalizowałam się w leczeniu nerkonastępczym. Przeszłam więc szybko w tej nowej dla mnie firmie do działu szpitalnego. Tam wiedziałam, o czym mówię. Tam czułam się w pełni kompetentna.

A kolejne etapy pracy w tej firmie?
Po roku awans na managera marketingu. Na tym stanowisku trwam dwa lata. Następnie zostaję szefem Działu Lecznictwa Szpitalnego. A to już w mej zawodowej biografii okres dłuższy. Całe 10 lat. To etapy niezbędnych biznesowych szlifów, pierwsze mocne, odważne kroki na drodze nowego działania. Firma inwestowała w edukację swych pracowników. Sprawdzała postępy. Często brzmiało mi w uszach powtarzane przez szefów pytanie: Czego się nauczyłaś? Rok bez pomnażania wiedzy uznawano za rok stracony. Praca była dla mnie atrakcją, satysfakcją, spełnianiem się. Czułam, że to wygrana na zawodowej loterii.

A następne wyniki życiowego losowania?
To trzy lata w firmie Novo Nordisk. Pracuję na stanowisku Business Unit Director. Jestem odpowiedzialna za leki na hemofilię.

I kolejna zmiana? Nowe doświadczenia?
Tak! Zatrudniam się w Wyeth. W owym czasie jest to jedno z największych na świecie przedsiębiorstw farmaceutycznych. Firma przeżywa akurat trudny okres. Wiem, że zarządzanie antykryzysowe stanowi największe wyzwanie dla managera. Odważam się. Sprawdzam siebie w nowej roli. Zarządzam kryzysem. Tu, w Polsce, podejmuję decyzje istotne dla amerykańskiej firmy. A raporty? Wysyłam za ocean… Ryzyko błędu zwiększone odległością, ale za to większa satysfakcja z osiągnięć. Fascynuje mnie kultura organizacyjna firmy i przywiązywanie wagi do wartości każdego pracownika. Pojawiają się sukcesy firmy. Każdy nowy jej lek to chluba dla marki. To wynik zaangażowania firmy w innowacje, zwłaszcza w dziedzinie antybiotyków i szczepionek. Zdobyte przeze mnie doświadczenia procentować będą już w Pfizerze. Firma Wyeth została bowiem w 2009 r. przejęta właśnie przez Pfizera.

W przypadku tego rodzaju przejęć nowi właściciele wymieniają zazwyczaj cały management.
Z całego zarządu Wyeth w Pfizerze pozostałam jedynie ja. Nowe zadania. Nowa dziedzina. Moja wiedza – relatywnie niewielka. A tu oczekiwanie firmy, że poradzę sobie z launchem, że wprowadzę na rynek nową szczepionkę. Dzięki wydatnej pomocy współpracowników i posiadanej wiedzy medycznej sprostałam wyzwaniu. Poszło mi lepiej, niż się spodziewałam. Udział szczepionki w rynku sięgnął 90 proc. A ja? W 2013 r. zostałam dyrektorem Działu Lecznictwa Szpitalnego, a kilka miesięcy później także Lecznictwa Specjalistycznego.

Aż w końcu zajęła pani fotel prezesa.
Najpierw trzeba było wygrać konkurs. To nie takie proste. O zwycięstwo ubiegało się bowiem siedmiu poważnych zagranicznych kontrkandydatów. Cały proces rekrutacji obejmował trzy szczeble. Sprawdzano nie tylko wiedzę i kompetencje czysto zawodowe, lecz także to, czy kandydat potrafi myśleć systemowo, abstrakcyjnie, probabilistycznie… Były też pytania o to, czym zajmuje się on poza pracą czysto zawodową.

Co ma dla pani największe znaczenie w pracy z zespołem?
Zespół – to 350 pracowników. Ze wspólnoty tej wyłoniłam grupę liderów. To oni właśnie stanowią duży, bo ponadnormatywny, 12-osobowy zarząd. Dzięki tym liderom mogę spać spokojnie. A gdy jadę na urlop, telefon nie musi przypominać mi bez przerwy swej melodii. Współpraca to ustalanie priorytetów i – po ich akceptacji – przydział zadań indywidualnych. Jestem przeciwniczką metod siłowych. Ten typ zarządzania zawsze przynosi niepożądane efekty. Wiele czasu poświęcam na rozmowy z pracownikami. To dla mnie ważne, co czują, co myślą o swych zadaniach, decyzjach, co sądzą o przebiegu swej pracy.

Świetnie wypadła pani w wewnętrznym konkursie dla członków zarządu Pfizera.
Nie wypada mi się chwalić, ale rzeczywiście, zdobyłam w Europie pierwszą nagrodę. A to oznacza, że oceniający nas pracownicy darzą mnie zaufaniem.

Co lubi Dorota Hryniewiecka-Firlej?

Zegarki „Tylko takie, które pokazują 25 godzin na dobę. Nie było to proste”.
Wypoczynek „Blisko: taras wychodzący na ogród w domu w podwarszawskiej wsi. Za granicą: odwiedzana od 20 lat miejscowość w Toskanii, niedaleko San Gimignano”.
Kuchnia „Fusion. Gotuję chętnie. Szczególnie w weekendy”.
Restauracja „Taka, gdzie wołowina nie nudna, nie twarda… ale pełna smaku, aromatu. Gdzie z mięsiwa tego wykwintne bitki, pieczenie, zrazy…”.
Samochód „Tylko rodzaju żeńskiego. Po prostu – piękna, przystojna samochodzia. Przecież dziś Donna è auto-mobile”.
Hobby iluminowanie średniowiecznych manuskryptów techniką poznaną we Włoszech. Gra na fortepianie z myślą o Janie Sebastianie Bachu. Tenis – gra na korcie z podglądem Rogera Federera

Nowy szef Microsoftu w Polsce

Zmiany Kadrowe

Przez

Darek D

1 maja 2017

Dyrektorem generalnym polskiej części Microsoftu został Mark Loughran. Zastąpił Ronalda Binkofskiego, który zmienił stanowisko i odpowiada za dziewięć rynków Azji Środkowej, a rezyduje w Kazachstanie. Nowy szef zna Polskę dobrze. Pracował nad Wisłą jako dyrektor generalny i prezes GSK Polska (GlaxoSmithKline). Zasiadał w zarządzie Konfederacji Pracodawców Polskich (obecnie Pracodawcy Rzeczypospolitej Polskiej). Ma za sobą karierę dyrektora sprzedaży, a następnie dyrektora generalnego w brytyjskiej i irlandzkiej Nokii. Był związany z PACE (obecnie Arris), dostawcą technologii telewizyjnej i szerokopasmowej, gdzie przewodził zespołom inżynierów. Przed przejściem do Polski Mark Loughran pełnił funkcję dyrektora generalnego dywizji Consumer & Devices Sales w Microsofcie w Wielkiej Brytanii. Awansował dzięki osiągnięciom na rynku brytyjskim. Za biznesowe zasługi nowego dyrektora można uznać skuteczne połączenie Polfy Poznań z międzynarodowym biznesem GSK. Pracując dla Nokii w Wielkiej Brytanii i Irlandii (dyrektor sprzedaży, a później dyrektor generalny), wprowadził pierwszy smartfon na rynek brytyjski. W PACE prowadził zespoły inżynierów odpowiedzialnych za hardware i software oraz sprzedażowe.

– Jestem bardzo podekscytowany powrotem do Polski. To wyjątkowa okazja do połączenia wiedzy, jaką zdobywałem w różnych branżach, kanałach sprzedaży i na różnych rynkach geograficznych z moim doświadczeniem zdobytym w Polsce, żeby w efekcie przyczynić się do rozwoju rynku i lokalnej gospodarki. Polska ma nadzwyczajny talent i potencjał ludzki – mówi Mark Loughran.

fot.: Archiwum

Nieograniczony potencjał cyfryzacji

Warto Przeczytać

Przez

Darek D

29 kwietnia 2017

Ettienne Reinecke Chief Technology Officer Dimension Data

Cyfryzacja polega na tworzeniu w pełni klientocentrycznych modeli biznesowych przy wykorzystaniu IT, w tym sieci, centrów danych, aplikacji, a także całej pozostałej infrastruktury, która może być lokalna bądź oparta na chmurze. Nie ma czegoś takiego jak cyfrowa strategia, jest po prostu strategia w cyfrowym świecie. I chociaż cyfrowa era pozostaje wciąż pewną niewiadomą dla niektórych organizacji, to zaprasza je do skorzystania z nowych możliwości i nieskończonego potencjału rozwoju.

Nie mniej ważne będą w tym roku kontrola i posiadanie danych oraz metadanych. To dlatego, że dane i metadane to bogate pokłady informacji o zachowaniach klientów, które organizacje będą mogły eksploatować. Dodatkowo metadane umożliwią organizacjom – przy użyciu analityki biznesowej – identyfikowanie specyficznych wzorców behawioralnych, co wpłynie na podejmowanie bardziej przemyślanych decyzji biznesowych. Wszystko to powoduje, że organizacje coraz bardziej chronią metadane i dbają o to, kto ma do nich dostęp. Co więcej, nie chcą mieć ani kontrolować swoich danych wyłącznie z powodu zachowania zgodności z regulacjami tylko po to, by je analizować. Spodziewamy się, że to doprowadzi do interesujących dyskusji między firmami a ich dostawcami usług chmurowych. Przykładowo na temat tego, gdzie leżą granice w odniesieniu do posiadania danych, szczególnie gdy chodzi o metadane. Spodziewamy się, że ta kwestia będzie wywoływać spory między obiema stronami.