Specjalista z zakresu chirurgii plastycznej, rekonstrukcyjnej i estetycznej. Członek założyciel Polskiego Towarzystwa Medycyny Estetycznej. Znany także z programu „Sekrety lekarzy”, emitowanego w TVN i TVN Style. Prowadzi Gabinet z pełnym zapleczem operacyjnym, gdzie wykonuje zabiegi chirurgii plastycznej i rekonstrukcyjnej. Pacjenci Gabinetu korzystać mogą również z szerokiej oferty zabiegów medycyny estetycznej, w tym m.in. depilacji laserowej, laserowej redukcji blizn i usuwania przebarwień, karboksyterapii, mezoterapii, redermalizacji oraz endermologii. Dzięki współpracy z wybitnymi specjalistami – chirurgami, Gabinet posiada też szeroki wachlarz zabiegów chirurgicznych i flebologicznych. Ponadto oddzielna oferta skierowana jest do mężczyzn – STREFA MĘSKA (www.drwitwicki.pl/strefameska)
Już od ponad dwóch dekad w Zamku Królewskim w Warszawie swoją działalność prowadzi Restauracja Cafe Zamek. To stylowe miejsce pełne historii i tradycji z dobrą polską kuchnią.
Wnętrza naszej restauracji, jak również sale Zamku Królewskiego, na których organizujemy wszelkiego rodzaju typy imprez, w znacznym stopniu podwyższą rangę imprezy, co sprawi że przeżycia jakich Państwo doświadczą, jeszcze na długo pozostaną w pamięci zaproszonych gości.
Z racji na nasze bogate doświadczenie jak również profesjonalnie wyszkolony personel mogą Państwo liczyć na produkt wysokiej jakości w przystępnych cenach.
Kadra kierownicza zarządzająca firmą Cafe Zamek posiada długoletnie doświadczenie zawodowe w branży hotelowo- gastronomicznej, które zdobyła pracując w kompleksie hotelowym Bristol, Europejski, Victoria.
Powierzając Nam organizację przyjęcia firmowego, bądź rodzinnego mogą być Państwo spokojni o końcowy efekt, wobec powyższego gorąco zachęcamy do współpracy,
Już 16 maja br. zostanie zainagurowana pierwsza edycja Debat Eksperckich Inwestorów. Debaty to 10 prelegentów, ponad 100 minut nagrań na żywo i tysiące widzów przed monitorami. Do włączenia się do dyskusji zaprasza telewizja inwestorzy.tv.
Debaty Eksperckie Inwestorów to cykl ośmiu spotkań organizowanych w Centrum Inwestora w budynku Giełdy Papierów Wartościowych w Warszawie. Pierwsza z debat odbędzie się już 16 maja 2017 roku i poświęcona będzie rynkowi finansowemu i branży fintech.
– Tegoroczne Debaty Eksperckie Inwestorów to swoisty przegląd najgorętszych branż: od rynku finansowego i fintechu, przez nieruchomości, telemedycynę, aż po e-commerce czy branżę gier komputerowych. Zaproszeni eksperci zapewnią najwyższy poziom merytoryczny, a relacja na żywo i współpraca z ogólnopolskimi mediami pozwoli na dotarcie do tysięcy osób – podsumowuje nowy projekt Tomasz Krawczyk, Wiceprezes Zarządu inwestorzy.tv.
W każdym z planowanych spotkań udział weźmie 10 prelegentów – ekspertów branżowych, w tym członków zarządów lub kadry zarządzającej wyższego szczebla. Do studia zaproszeni będą także przedstawiciele mediów i rynku kapitałowego, goście uczestników debaty oraz inwestorzy instytucjonalni i indywidualni.
OGLĄDAJ W INWESTORZY.TV NA ŻYWO!
Transmisja rozpocznie się równo o godzinie 18:15 w serwisie inwestorzy.tv oraz w serwisach partnerskich. Oglądaj koniecznie, nie może Ciebie zabraknąć.
PROGRAM
18:15 – 19:00 – Debata: „Perspektywa rozwoju polskiego rynku finansowego w kontekście Brexit’u”
Udział wezmą:
– Ryszard Hermanowski – Executive Director, Haitong Bank
– Przemysław Andrzejak – Prezes Zarządu, Łódzka Agencja Rozwoju Regionalnego SA – dr Przemysław Kwiecień – Główny Ekonomista, XTB – Marcin Petrykowski – Managing Director, S&P Global Ratings
Prowadzący: Marcin Gawęda
19:00 – 19:15 – Przerwa techniczna
19:15– 20:00 – Debata: „Jaki wpływ na rozwój branży finansowej ma Fintech?”
Udział wezmą:
– Andrzej Sieradz – Dyrektor ds. Transformacji Cyfrowej, Microsoft Polska
– Sylwester Janik – Senior Partner, MCI Capital
– Kinga Nowakowska – Współwłaściciel, invipay.com
– Marek Bosak – Head of Communinications, Vivus Finance
Ingo Schneider dyrektor ds. rozwoju działalności w Dziale Infrastruktur Sieci Transmisji Danych Alcatel-Lucent Enterprise
Inteligentny zakład produkcyjny to taki, który wykorzystuje kompleksowe środowisko sieciowe do gromadzenia, wymiany, porównania i udostępniania analizy danych w czasie rzeczywistym – od hal fabrycznych do systemów zaplecza, a także w obrębie całego łańcucha dostaw. Branża produkcyjna i przemysłowa ma specjalne wymagania w zakresie sieci, które nie są potrzebne w biurze ani sklepie. Czy jednak powinny być one takie same? Odpowiedź brzmi – nie.
Rozwiązania Internetu Rzeczy w przedsiębiorstwach produkcyjnych obejmują cały zakład – od nabywania materiałów niezbędnych do produkcji aż do przechowywania gotowych wyrobów i dostarczania ich – i zapewniają całościowy wgląd w przepływ pracy w obrębie całego przedsiębiorstwa. Tradycyjne sieci nie stanowią jednak istotnej przeszkody we wdrożeniu tego rozwiązania w inteligentnych fabrykach i ośrodkach objętych łącznością sieciową.
Dwa podstawowe elementy konstrukcyjne niezbędne do budowania inteligentnej sieci dla zakładów produkcyjnych to wzmocniona sieć Ethernet klasy korporacyjnej ze zintegrowanymi zabezpieczeniami działającymi w czasie rzeczywistym. Tylko w ten sposób można mieć pewność, że nadaje się ona do pracy w obciążonym środowisku produkcyjnym, gdzie nawet minimalne zakłócenia w łączności sieciowej, spowodowane przez mało wydajny transfer danych lub wystąpienie wąskiego gardła, mogą mieć negatywne konsekwencje w obrębie całego łańcucha produkcyjnego. Korzyści z zainwestowania w tego typu technologie są niebagatelne. Nie tylko umożliwiają bowiem zautomatyzowanie procesów produkcyjnych i organizacyjnych, lecz także pozwalają systemom zarządzania na generowanie użytecznych informacji w obrębie całego przedsiębiorstwa, co przyspiesza podejmowanie trafniejszych decyzji.
Internet of things, devices and connectivity concepts on a network, cloud at center
Ciągle większy nacisk kładzie się na czujniki i urządzenia wysyłające oraz gromadzące dane niż na możliwości skutecznej analizy i monetyzacji informacji wytwarzanych przez maszyny. Tymczasem przewagę można uzyskać tylko wtedy, gdy się wie, jak wykorzystać owoce cyfrowej transformacji
Zmiana jest nieunikniona. Gros realizowanych dotychczas operacji, na których firmy skupiały swoje wysiłki, dotyczyło usprawniania łańcucha dostaw, poprawy środowiska pracy poprzez wprowadzanie kolejnych strategii i utylizacji odpadów. O ile większość tych procesów jest wyraźnie skierowana na optymalizację kosztową, o tyle w dobie wielkich zbiorów danych (Big Data) i wiążących się z nimi korzyści szala wysiłków powinna ulec wyraźnemu przechyleniu.
Wartość w Big Data
Z ubiegłorocznego badania IDC „Worldwide Semiannual Big Data and Analytics Spending Guide” wynika, że dynamika rozwoju Big Data jest niemal sześciokrotnie większa od całego rynku IT. Niemały w tym udział mają firmy z sektora produkcji, które do końca tego roku będą odpowiadały za 20 proc. wydatków na projekty związane z dużymi zbiorami danych.
Oczywiście, rewolucja Przemysłu 4.0 nie byłaby możliwa bez śmiałków, którzy są ambasadorami cyfrowej zmiany i badają ten nowy grunt. To oni nie tylko wprowadzają do organizacji technologie pozwalające reagować i odpowiadać na bieżące potrzeby, lecz także umożliwiają ich antycypację. W efekcie wdrażają w swoich organizacjach Przemysłowy Internet Rzeczy (IIoT – Industrial Internet of Things), dzięki któremu poprawiają bezpieczeństwo firmy, zmniejszają jej ryzyko finansowe i ograniczają przestoje produkcyjne, skracając czas potrzebny na wprowadzanie nowych produktów na rynek. Powodzenie tych działań nie wynika jednak z samego wdrożenia technologicznych nowinek. Kluczowe jest to, że wszystkie efekty takich działań mają mierzalny charakter i generują wymierną wartość biznesową. Aby w pełni wykorzystać i monetyzować wielkie zbiory danych oraz zautomatyzować proces ich przetwarzania, firmy mogą:
• określić wartość biznesową konkretnych przypadków wykorzystania technologii – ustalić priorytety wydatków na innowacje;
• kontrolować dostęp do danych, zwłaszcza w perspektywie wchodzącego niedługo rozporządzenia dotyczącego ochrony danych osobowych (General Data Protection Rule);
• ustalić, które rozwiązania i procesy analizy danych oraz systemów zarządzania informacjami w firmie pomogą im najlepiej osiągać założone cele operacyjne i biznesowe, czyli zdefiniować ich kapitał tzw. hot data;
• zabezpieczyć wiedzę w przedsiębiorstwie dotyczącą nie tylko samej analizy danych, lecz także ich wzbogacania (tzw. data enrichment), a także usprawniania procesów wewnętrznych dzięki działaniom data monetization.
Fabryka przyszłości
Dane generowane przez inteligentne maszyny pozwolą uwolnić potencjał Industrial Internet of Things. Ich skuteczna analiza oraz monetyzacja pozwolą de facto na ewolucję tego sektora w kierunku Przemysłu 4.0. Jej przejawami będą pełna automatyzacja oraz personalizacja produkcji. Połączenie danych spływających z maszyn działających na linii produkcyjnej z ich analityczną obróbką, której dokonają data scientists, pozwoli na stworzenie inteligentnej fabryki (Smart Factory). W takiej fabryce towary schodzące z taśmy produkcyjnej będą dopasowane do indywidualnych potrzeb klientów. Produkt, zanim powstanie fizycznie i trafi w ręce klienta, zostanie wytworzony w wirtualnym świecie, dzięki czemu będzie dowolnie konfigurowany względem potrzeb konkretnego użytkownika. Procesy produkcyjne zostaną w pełni zautomatyzowane, a ewentualne błędy i awarie, np. linii produkcyjnych, natychmiast diagnozowane i usuwane.
Maszyny, dzięki strumieniom generowanych przez nie danych, będą zawczasu informowały swoich właścicieli o tym, w jakiej kondycji są ich podzespoły. Inteligentna fabryka nie jest bynajmniej pieśnią przyszłości. Zgodnie z raportem Global TMT Predictions autorstwa Deloitte w ubiegłym roku o jedną czwartą wzrosła liczba producentów oprogramowania dla firm wykorzystującego techniki kognitywne (cognitive computing). Pozwala ono na odkodowanie i interpretację danych wysyłanych przez smart urządzenia, które następnie, często w już zwizualizowanej formie, trafiają do firmowych silosów informacyjnych, integrując się ze zgromadzonymi wcześniej informacjami. Widać zatem, że sektor przemysłowy nie zamierza przespać cyfrowej rewolucji i doskonale wie, że musi zacząć baczniej przyglądać się danym, które wytwarzają dzisiaj inteligentne urządzenia i maszyny.
Infrastruktura IT
Monetyzacja monetyzacją, ale żeby to wszystko sprawnie działało, trzeba pamiętać, że IIoT to nie tylko czujniki, lecz także cały zestaw narzędzi nowej generacji – nowe aplikacje, interfejsy do komunikacji między maszynami (M2M), uczenie maszyn, analiza predykcyjna, usługi geolokalizacyjne, galanteria elektroniczna oraz rzeczywistość rozszerzona. Wszystkie te technologie i rozwiązania musi łączyć wydajna infrastruktura sieci, bez niej bowiem mamy do czynienia z kolekcją osobnych inteligentnych technologii bez szans na wykorzystanie ich możliwości w pełni. Zawodna łączność w sieci LAN lub WLAN może doprowadzić do katastrofy w zautomatyzowanych procesach odbywających się w obrębie dzisiejszych linii produkcyjnych. Połączenie ze sobą kontrolerów, czujników, zasobów wideo dostępnych za pośrednictwem IP oraz zasobów dostępnych z wykorzystaniem łączności bezprzewodowej w obciążonym środowisku hali produkcyjnej lub zakładu przemysłowego wymaga sieci szkieletowej. Tylko ona jest bowiem w stanie zachować swoją niezawodność i jakość usług w otoczeniu cechującym się wysoką temperaturą, dużym zapyleniem, zakłóceniami elektromagnetycznymi oraz wibracjami spowodowanymi przez maszyny i ciężkie pojazdy.
Długotrwała eksploatacja
Jak więc zbudować wzmocnioną sieć do obsługi podłączonych do niej zakładów produkcyjnych i fabryk? Po pierwsze, przełączniki, punkty dostępowe i routery powinny obsługiwać te same funkcje co inne zaawansowane sieci: zintegrowane zabezpieczenia, dynamiczne dostosowywanie wydajności sieci w celu wdrażania aplikacji w czasie rzeczywistym oraz niezawodna komunikacja szerokopasmowa IP. Jednak należy to osiągnąć z wykorzystaniem sprzętu sieciowego w obudowach klasy korporacyjnej, które zostały wzmocnione do działania w bardziej uciążliwych środowiskach pracy. Poza zabezpieczonymi centrami przetwarzania danych, gdzie warunki pracy są pod stałą kontrolą, sieć kampusowa powinna być odporna na wiele różnych warunków pogodowych, wilgotność oraz zanieczyszczenie powietrza spowodowane zapyleniem. Wszelkimi zabezpieczeniami trzeba się jednak zająć, zanim zacznie się kłaść fundamenty pod sieci do obsługi łączności z zakładami produkcyjnymi. Czasy, gdy jedynym alarmem była syrena fabryczna, na dźwięk której wszyscy pracownicy w hali produkcyjnej odkładali narzędzia i kierowali się do wyjścia, odeszły w niepamięć. Nowoczesne zakłady produkcyjne z możliwością przesyłania danych w czasie rzeczywistym potrzebują scentralizowanej platformy (i mogą ją mieć) do obsługi alarmów i powiadomień, która je rozsyła za pośrednictwem aplikacji zainstalowanych na inteligentnych urządzeniach, a także telefonach stacjonarnych i komputerach.
Alerty związane z kwestiami inżynieryjnymi również można kierować bezpośrednio do właściwych osób, podobnie jak komunikaty o awariach i naruszeniu bezpieczeństwa. Powiadomienia te, głosowe bądź tekstowe, są kierowane na telefony stacjonarne albo bezprzewodowe lub bezpośrednio do aplikacji na inteligentnych urządzeniach, do skrzynki e-mail lub w postaci wiadomości SMS, zapewniając niezbędną elastyczność w obrębie wielu ustawień produkcyjnych i przemysłowych.
Krzysztof Filarski partner zarządzający Westhill Consulting
Mateusz patrzy na skrzynkę e-mailową, gdzie właśnie pojawiła się nowa wiadomość: wyniki kwartalne sprzedaży. Zawiera także ranking sprzedawców, a nasz bohater był jednym z nich
Teraz wybierzmy bardziej prawdopodobne zakończenie tej historii. Scenariusz A: Mateusz z biciem serca otwiera załącznik. Szybko przewija wskaźniki finansowe (masą marży to niech się martwi księgowość), szukając tabeli z listą najlepszych handlowców. Znał na pamięć metodykę przekazywania tej informacji. Będzie 10 najlepszych handlowców, następnie – jeśli nie jesteś jednym z nich – pokażą twoje miejsce w rankingu, na przykład nr 48. Taki gest miłosierdzia. JEST! A niech to! Tak blisko! Mateusz patrzy na liczbę 7 przy swoim nazwisku. Pierwsza piątka wyjedzie na weekend do Barcelony. Miejsca od 6. do 10. otrzymają pendrive’a z e-bookiem. Obudź w sobie olbrzyma. No dobra. Mateusz uruchamia proces racjonalizacji. „W Barcelonie przecież już byłem. Zobaczymy się za kwartał!”. Loguje się do CRM i w głowie układa początek rozmowy sprzedażowej z kolejnym klientem.
Scenariusz B: Mateusz zobaczył e-mail o wynikach kwartalnych. Jednak pamiętał dobrze, że wczoraj późnym popołudniem z kadr przyszła informacja, iż firma zatrudniła nowego pracownika. Odnalazł tę wiadomość i wylewnie powitał nową koleżankę, zapewniając o gotowości do pomocy. Na profilach społecznościowych odnalazł jej zdjęcie. Po chwili namysłu wysłał jeszcze do kadr propozycję, że gdyby szukali opiekuna wdrożenia, to on chętnie podejmie się tego zadania. Następnie, już z filiżanką kawy, wrócił do e-maila z groźnie brzmiącym tytułem „Wyniki kwartalne sprzedaży”. Omiótł wzrokiem ranking sprzedawców i skupił się na wolumenie sprzedaży produktu G-11. „Tutaj jest błąd! Łącznie sprzedano tylko 70 sztuk? Przecież ja sam w zeszłym miesiącu sprzedałem 55!”. Wzburzony chwyta telefon i wybiera numer szefa produktu G-11.
50 twarzy rywalizacji
Reakcja Mateusza pokazuje, że nie każdy z takim samym entuzjazmem podejmie rywalizacyjną rękawicę rzuconą pracownikom przez organizację. A to, że firmy taką rękawicę rzucają (lub rzucają nią w pracowników), jest oczywiste. Biznes liczy na następujące profity z rywalizacyjnego środowiska pracy:
– wreszcie będzie wiadomo, kto jest najlepszy;
– najlepszych będziemy nagradzać zgodnie z zasadą szefa GE Jacka Welcha, który mówił, że niesprawiedliwością jest traktowanie wszystkich równo;
– najsłabsi, widząc to, że są najsłabsi, ruszą w górę stawki. A ponieważ ci z góry także nie będą chcieli stać w miejscu, wszyscy na tym skorzystają;
– jeśli nie ruszą w górę, to trzeba będzie umożliwić im awans „poza strukturami firmy”. Bardziej światłe firmy najpierw poszukają możliwości wykorzystania potencjału takich osób w inny sposób w tej samej organizacji;
– nikt nie jest samotną wyspą, działamy w zespole, każdego dnia porównując się z innymi. Stwórzmy więc przejrzyste i uczciwe sposoby mierzenia i porównywania wyników;
– jeśli będą rywalizować, to będą mogli się rozwijać.
Z powyższych oczekiwań biznesu od rywalizacji na uwagę zasługują dwie jasne i dwie ciemne strony rywalizacji. Na początek dwie możliwe korzyści z rywalizacji. Rywalizacja, a właściwie rzetelne mierzenie wyników, pozwala określić, kto jest najlepszym pracownikiem w twojej firmie. W tym sensie rywalizacja najbardziej zbliża się do sportu. Wielu mistrzów osiąga wybitne rezultaty właśnie w czasie zawodów, gdzie mogą zdrowo rywalizować z innymi najlepszymi. W tym znaczeniu biznes może inspirować się rywalizacyjnymi sportami. Zdrowa organizacja stworzy mi środowisko dobre do porównania swoich osiągnięć z innymi w mojej klasie i mojej lidze. W erze wojny o talenty jest to kluczowa informacja – kto jest najlepszy i kto „pociągnie” moją firmę za kilka lat. Rywalizacyjny klimat w organizacji zapobiega marazmowi, zastygnięciu w strefie komfortu i daje szansę na poczucie postępu. Poczucie postępu jest jedną z najsilniejszych potrzeb pracownika, każdego człowieka. Świadomość, że dziś jestem w czymś lepszy, niż byłem wczoraj, a jutro będę lepszy, niż jestem dziś, jest motorem rozwoju i jednym z najważniejszych elementów wyróżniających najlepszy dzień pracy pracowników. Jednocześnie rywalizacja wewnątrz firmy jest tylko odbiciem rywalizacyjnego środowiska dookoła organizacji, która przecież zmaga się z konkurencją. Chyba że organizacja jest finansowana ze środków budżetowych, wówczas konkurencja nie jest odczuwalna, a sama rywalizacja może być niemile odbieraną dysfunkcją zgodnie z zasadą „żywopłotu” (przycinamy do najniższego). A teraz dwie możliwe ciemne strony rywalizacji.
To nie fair
Stworzenie środowiska fairness jest jednym z najtrudniejszych wyzwań systemów motywacyjnych i premiowych opartych na rywalizacji. Jeśli grasz w rywalizację, to właśnie brak uczciwości będzie najczęstszym zarzutem, z którym się spotkasz. Nie miałem na to wpływu! Czas działał na moją niekorzyść! Mój region jest inny, warunki pracy mam gorsze już na starcie! Nie daliście mi szansy, bym się rozkręcił… Oczywiście, brzmi to jak szukanie wymówek, jednocześnie o ile sport przez ostatnie kilkadziesiąt lat wiele dokonał w dziedzinie uczciwego mierzenia wyników, o tyle biznes ma jeszcze mnóstwo do zrobienia.
Mnie wyścig szczurów nieinteresuje
Rywalizacja nie ma dobrej prasy. Nieustanne porównywanie się z innymi, gonienie do mety, która jest ruchomym celem i ciągle się oddala… To demotywujące i obrazowa metafora tych inteligentnych gryzoni w klatce jest czytelna i bolesna dla tysięcy pracowników biurowych na całym świecie. To nie jest moja gra! – mówią. OK, będę realizować te narzucone cele, by być lepszym niż ten drugi. Jednak już teraz wiem, że te wskaźniki są błędne, nie służą firmie; ale skoro właśnie to TE WSKAŹNIKI PORÓWNUJECIE, to te będę realizować. Widać, ktoś tam na górze wymyślił takie zasady, trudno. To drugie, po fairness, wielkie wyzwanie rywalizacji. Jak stworzyć rywalizacyjne środowisko pracy i nie zabijać odpowiedzialności za całość firmy, zaufania profesjonalnego, otwartości na drugiego
pracownika i zdrowego rozsądku?
Niech wygrają wszyscy
Czyli kto wygrał? Pytam na końcu, zgodnie z dewizą słynnego amerykańskiego trenera futbolu, Vincego Lombardiego. I tutaj sport najbardziej oddala się od biznesu, w którym jest zdecydowanie więcej gier o sumie niezerowej, czyli takich, w których naprawdę wszyscy mogą wygrać. A nawet powinni. Dwa przykłady z brzegu: onboarding i wiedza o produktach firmy.
– Na najlepiej wdrożonego pracownika, który przejdzie rzetelnie cały proces, zda najlepiej egzamin podsumowujący, czeka nagroda – miejsce parkingowe zaraz przed wejściem do budynku!
– Zaraz, zaraz, a to nie chodzi czasem o to, by KAŻDY nowy pracownik został wdrożony tak samo dobrze? By nabył dokładnie tyle samo wiedzy, a potem był pracownikiem działającym na 100 proc. swoich możliwości? Jeśli bowiem nagrodzimy tylko jednego, to reszcie wyślemy sygnał – tak właściwie to dopuszczamy słabsze wdrożenie, a potem wyższą usterkowość w pracy, niższe standardy obsługi klientów. Mamy bowiem tylko jedno miejsce parkingowe
zaraz przy wejściu.
Identyczna sytuacja jest z nabyciem wiedzy produktowej i tej o procesach firmy – nie możemy dopuścić do tego, by ktoś znał tylko połowę produktów i co trzeci proces, ani zgodzić się na to. W tych obszarach mają wygrać wszyscy pracownicy. A z kim tu rywalizować? Chyba tylko z samym sobą!
Rywalizacja jest cechąosobowości?
W koncepcji silnych stron Gallupa rywalizacja jest jednym z talentów (czyli naturalnych predyspozycji do działania, myślenia i postrzegania świata). Rywalizacja ma swoje źródło w porównywaniu. Patrząc na świat, osoba z tym talentem (Mateusz w pierwszej historii) instynktownie porównuje dokonania innych. Nie jest dla niej ważne, jak bardzo się starała ani jak szlachetne były jej intencje. Jeśli nawet zrealizowała cel, ale inni poradzili sobie lepiej, czuje, że jej osiągnięcie jest niepełne. Gra, żeby wygrać. Tak jak każda inna koncepcja bazująca na naturalnych predyspozycjach osobowościowych, także model silnych stron wysyła jasny sygnał: ludzie są różni, jedni bardziej lubią rywalizację (mają mniejszą ugodowość i większą dyrektywność), a inni mniej! Jedni mają talent rywalizacji, a inni talent zgodności czy relacji. Dziś jesteśmy już pewni: rywalizacja JEST cechą osobowości. Mateusz w drugiej historii NIE jest osobą naturalnie rywalizacyjną, jakkolwiek dziwne wydaje się tobie i mnie jego zachowanie.
A może grywalizacja?
Skoro wiemy już, że metafory sportowe mają swoje dobre strony (fair play, rzetelność porównywania) i słabości (wygrać może tylko jeden, na podium złoto dostanie tylko zwycięzca), to może gdzie indziej poszukać inspiracji do mądrej rywalizacji, która uskrzydla? Tym światem mogą być gry. Bardzo popularne jest podejście do grywalizowania, czyli przenoszenia mechanizmów ze świata gier do świata, który z grami się nam nie kojarzy dosłownie (na przykład biznes), i uruchamiania tych mechanizmów do biznesowych procesów (na przykład opisanego wyżej onboardingu czy nabywania wiedzy produktowej, ale także do rozwoju, szkoleń, programów talentowych, sukcesji i wielu innych). Jakie to mechanizmy ze świata gier, które mogą być uskrzydlającą rywalizacją?
Słowa „uskrzydlenie” (ang. flow) używam świadomie, bo jest ono jednym z najciekawszych odkryć psychologii pozytywnej (dziedziny psychologii, która analizuje, co czyni człowieka szczęśliwym, zadowolonym i efektywnym w życiu). Flow to stan, w którym pracownik lub gracz gier komputerowych styka się z narastającym poziomem trudności zadań (levele). A ponieważ jego kompetencje także rosną, jest ciągle w tzw. flow zone (strefie uskrzydlenia). Angażuje się (a gracz nawet zatraca, zapominając o upływie czasu) w wykonywanie zadań. Jeśli byłyby one za trudne, efektem byłaby frustracja. Jeśli zadania byłyby za łatwe – efektem byłaby nuda. A tak oto mamy pełne zaangażowanie, a rywalizujemy z zadaniem i z samym sobą. Ale nie tylko! W grach podstawową funkcją jest zdobywanie punktów i choć mechanizmów grywalizacyjnych jest bardzo wiele (kilkadziesiąt), to punkty dają możliwość porównywania się z innymi (czyli naszej rywalizacji). W zgrywalizowanych procesach on-line tę funkcję mają rankingi. I są one niezwykle popularnym miejscem, gdzie pracownicy-gracze porównują swoje osiągnięcia z innymi.
Michał Krupiński został odwołany ze stanowiska prezesa PZU. Teoretycznie to dość nieoczekiwana zmiana, praktycznie od miesięcy spekulowano o zmianie szefa największej polskiej firmy ubezpieczeniowej. Obwołany swego czasu jako „złote dziecko PiS-u” z racji bycia najmłodszym wiceministrem w Ministerstwie Skarbu Państwa w latach 2006–2008, współautor programu gospodarczego tej partii, wydawał się po wyborach idealnym kandydatem, wykształconym i światowym. Miał ogromny wpływ na konsolidację sektora elektroenergetyki, w wyniku której powstały cztery koncerny – PGE, Tauron Polska Energia, Energa i Enea. Skończył studia w SGH i uzyskał dyplom studiów eksperckich w zakresie ekonomii na Uniwersytecie Katolickim w Leuven. Ukończył program MBA na Columbia University Graduate School of Business, studiował także na Harvard University. Był prezesem Merrill Lynch Polska i szefem bankowości inwestycyjnej dla Europy Środkowej i Wschodniej w Bank of America Merrill Lynch. Zarządzając PZU, doprowadził do przejęcia Alior Banku, a w ostatnim czasie należącego do włoskiego UniCredit Pekao. Podkreślał jednak, że nie należy tworzyć bytów bankowo-ubezpieczeniowych, gdyż zwykle nie przynosi to sukcesów i brakuje efektu synergii. PZU pod jego wodzą w 2016 r. osiągnął najgorsze wyniki od 10 lat. Zysk na poziomie 1,95 mld zł może pobudzać wyobraźnię konsumentów, jednak był niższy niż wyniki osiągane przez długie lata. Może się to wiązać z przejęciami w sektorze bankowym i nie oznacza problemów całej grupy.
Wysmakowana stylistyka, perfekcyjne proporcje, wygodne wnętrze, najnowocześniejsza technologia i niezrównane właściwości jezdne. Na tym mógłbym zakończyć swoją relację z jazdy nowym Audi A5 Coupé. Nie zrobię tego jednak, bo najmłodsze dziecko konstruktorów z Ingolstadt zasługuje na coś więcej niż kilka słów na papierze
Sylwetka auta nie pozostawia wątpliwości, że mamy do czynienia z autem o sportowym charakterze. Agresywny przód, charakterystyczne LED-owe światła dzienne, ogromny sześciokątny grill, który jest znakiem rozpoznawczym każdego Audi już od wielu lat, teraz wygląda jak rzeźba w muzeum sztuki nowoczesnej. Krótki przedni zwis nadwozia przechodzi płynnie w długą maskę. Mocno pochylona przednia szyba i łagodnie opadający ku tyłowi dach nadają sylwetce lekkości. Klapa bagażnika ma delikatny spojler, którego zadaniem jest dociskanie tyłu auta do nawierzchni przy większej prędkości, jednocześnie akcentuje dynamiczną linię nadwozia. Całość dopełniają duże koła i felgi z kolekcji Audi Sport. Do tego ten kolor – szary Manhattan…
Wnętrze nowego A5 to kwintesencja niemieckiej solidności. Tworzywa sztuczne są doskonałej jakości, miłe w dotyku i miękkie. Siedzenia i boczki drzwi obszyto skórą i alcantarą. Sportowe fotele S-Line idealnie podtrzymują ciało, są podgrzewane i mają funkcje masażu. Jednocześnie sportowe i luksusowe, stanowią kompromis pomiędzy idealnym trzymaniem ciała w zakrętach i wygodą podczas spokojnej jazdy autostradą. Tylna kanapa przewidziana została do przewożenia dwóch osób i muszę przyznać, że po zajęciu miejsca jest wygodnie. Dostęp do tylnych miejsc ułatwiają elektrycznie przesuwane przednie fotele, w górnej części oparcia zaopatrzone w przyciski do obsługi. Zakres przesuwu mógłby być większy o kilka centymetrów, ale dla rodzin producent przewidział A5 w odmianie Sportback. Coupé to auto dla tych, którzy mają już starsze dzieci lub będą się o nie dopiero starać. Testowany egzemplarz wyposażono w wysokoprężny silnik o pojemności trzech litrów i mocy 218 koni mechanicznych. Jednostka charakteryzuje się momentem obrotowym 400 Nm, który dostępny jest już od 1250 obrotów na minutę. Połączenie silnika z siedmiostopniową skrzynią automatyczną S-Tronic i napędem na wszystkie koła quattro daje piorunujący efekt. Dwukrotnie sprawdzałem osiągi w katalogu i w dalszym ciągu nie wiem, jak inżynierom udało się uzyskać takie parametry przyspieszania, elastyczności i prędkości maksymalnej. A5 nie rusza z miejsca, ono startuje…
Setkę osiąga już po 6,2 sekundy i ciągnie dalej, aż do osiągnięcia prędkości maksymalnej równej 250 km/h. Robi to przy tym bez jakiejkolwiek zadyszki, a biegi na wyższy zmieniane są aksamitnie i niezauważalnie. Musiałbym naprawdę sięgnąć mocno w głąb swojej pamięci, żeby przypomnieć sobie samochód, który tak delikatnie przełączałby biegi. Wrażenia są takie, jakby samochód w ogóle się nie męczył, a dalsze przyspieszanie sprawiało mu przyjemność.
Tylko kierowcy, widząc go we wstecznym lusterku, są w stanie powiedzieć, czy przypadkiem A5 Coupé nie uśmiecha się podczas szybkiej jazdy, bo moją rozpromienioną facjatę widzieli chyba wszyscy. Przy okazji muszę wspomnieć, że samochód jest wybitnie wyciszony, a autostradowych prędkości kompletnie nie czuć ani nie słychać we wnętrzu. Sama jazda to czysta przyjemność i jeśli ktoś zapytałby mnie, czy bardziej podoba mi się na krętych drogach, czy szybkich autostradach, to chyba musiałbym losować odpowiedź, bo auto tak doskonale trzyma się drogi w każdych warunkach, że nie byłbym w stanie dobrowolnie udzielić jednoznacznej odpowiedzi. Funkcjonalny minus znalazłem jeden. Chodzi o zamykanie bagażnika. O ile klapa otwiera się elektrycznie, o tyle zamknąć ją trzeba już ręcznie. Niby drobiazg, ale sięgając po np. torbę ze sprzętem sportowym, zawsze ubrudzimy sobie rękę, zamykając bagażnik. Podsumowując, Audi udało się połączyć w jednym aucie cechy sportowej maszyny na co dzień i gran turismo, które świetnie spełni się podczas podróży służbowych czy wypadu na riwierę. Wygląda świeżo, dynamicznie i ultranowocześnie. Ma jednak jednego poważnego rywala. Jest nim Audi S5 Coupé.
Dassault Systèmes publikuje pierwszy raport wpływu, podkreślając rolę wirtualnych bliźniaków w działaniach na rzecz zrównoważonego rozwoju
Firma Dassault Systèmes opublikowała pierwszy raport wpływu, przedstawiający...
Dassault Systèmes rozszerza natywną dla AI platformę agentową 3DEXPERIENCE o nowe umiejętności wirtualnych towarzyszy, wspierając ludzi we wspólnym projektowaniu
Dassault Systèmes ogłosił udostępnienie na...
Dassault Systèmes ogłosił podpisanie wiążącej umowy przejęcia ArisGlobal - wiodącego dostawcy platformy AI-native, wspierającej zarządzanie zgodnością z regulacjami przedsiębiorstw z branży life sciences. Zgodnie...
Firma Dassault Systèmes ogłosiła szacunkowe wyniki finansowe wg IFRS za drugi kwartał 2026 roku i pierwszą połowę roku, zakończoną 30 czerwca 2026 roku. Całkowite...
Ostatnie dni rejestracji na Sustainable Economy Summit 2026: Bądź świadkiem wręczenia „Sustainable Economy Diamonds”
Już tylko siedem dni dzieli nas od rozpoczęcia XII edycji „Sustainable...
Cyfrowe fabryki, inteligentne maszyny, recykling i nowe materiały. Jubileuszowa edycja targów Plastpol od 19 do 22 maja w Kielcach stanie się miejscem prezentacji technologii,...
