Michał Sapota, prezes zarządu Murapol SA, opowiada o drodze jego firmy do pozycji lidera polskiego rynku mieszkaniowego

rozmawia Wojciech Gryciuk

Czy branża mieszkaniowa po spektakularnych wynikach sprzedażowych w ostatnich latach przegrzała się i czeka ją wyhamowanie tempa rozwoju?
Deweloperzy od kilku lat osiągają bardzo wysokie poziomy sprzedaży. Najlepiej to widać na naszym przykładzie. Cztery lata temu sprzedaliśmy 1 tys. mieszkań, ale w zeszłym już ponad 3 tys., czyli o 27 proc. więcej niż rok wcześniej. W tym roku planujemy sprzedać jeszcze więcej, bo 4 tys., w przyszłym 5 tys., a w jednym z kolejnych może nawet 10 tys. W mojej ocenie deficyt mieszkań szacowany na 2–3 mln lokali oraz jakość substancji istniejącej powodują, że pomimo uruchomienia rządowego programu mieszkaniowego nie ma podstaw, by wieścić nadejście kryzysu na rynku mieszkaniowym. Być może jego tempo wzrostu się zmniejszy, ale nie odbędzie się to kosztem dużych firm deweloperskich o stabilnych fundamentach i przemyślanych modelach biznesowych. Na przykład takich jak Murapol, który jednak przeszedł długą i krętą drogę do osiągnięcia pozycji championa polskiej branży deweloperskiej, nieprawdaż? Budowanie podmiotu o zasięgu ogólnopolskim od początku było celem trójki właścicieli firmy, kiedy zakładali ją w 2001 r. w Bielsku-Białej. Przełom nastąpił w 2008 r., kiedy spółka rozszerzyła zakres swojej działalności najpierw o Kraków, a potem o kolejne miasta, by dzisiaj budować w 12 miastach w Polsce, a w pięciu kolejnych przygotowywać inwestycje i coraz śmielej wchodzić na rynki zagraniczne. Miałem to szczęście, że z początkiem 2009 r. zostałem w niej zatrudniony jako dyrektor finansowy i już rok później awansowałem na stanowisko wiceprezesa zarządu. W czasach kryzysu finansowego, który wtedy trwał, banki nie były chętne do udzielania kredytów deweloperom i żeby móc się rozwijać, trzeba było wypracować nietypowe dla tego sektora metody działania, np. wynegocjować większą elastyczność w terminach regulowania zobowiązań wobec dostawców i podwykonawców czy umieć posiłkować się obligacjami. I to się sprawdziło, bo w czasach, gdy większość konkurentów ograniczała swoją działalność inwestycyjną, my uruchamialiśmy kolejne projekty, a ja w 2014 r. zostałem prezesem spółki.

Co miało decydujący wpływ na obecne sukcesy?
Przede wszystkim to, że od samego początku skoncentrowaliśmy się na budowie mieszkań dla średniozamożnych obywateli. W naszej ofercie przeważają dwupokojowe mieszkania o powierzchni 40–50 mkw. w cenie 4 tys. zł/mkw., bo na takie jest największe zapotrzebowanie na rynku. Te w cenie 10 tys. zł/mkw. też oczywiście mamy w ofercie, ale stanowią one niewielki procent całości. Do tego dochodzi prowadzenie najbardziej zdywersyfikowanej geograficznie działalności wśród aktywnych w Polsce deweloperów – to podejście stawia nas w awangardzie tego rynku. Co ważne, zanim wejdziemy do danej lokalizacji, nasz dział akwizycji wnikliwie analizuje jej potencjał i tendencje rynkowe, a na podstawie dostarczonych w ten sposób informacji ustala, czy możliwa do osiągnięcia stopa zwrotu z realizowanego tam projektu inwestycyjnego spełni nasze oczekiwania. W naszej działalności nie ma miejsca na przypadkowość decyzji inwestycyjnych. U podstaw każdego przedsięwzięcia nieruchomościowego leżą twarde dane, które mówią o opłacalności uruchamianego biznesu.

Prowadzenie działalności w tak wielu lokalizacjach wymaga odpowiedniej logistyki. Jak sobie z tym radzicie?
Kluczem do sukcesu w tym biznesie jest zadbanie o jego powtarzalność, a niezbędny do tego know-how pozyskaliśmy w ciągu 16 lat działania firmy. Obecnie nasz portfel inwestycji w przygotowaniu obejmuje blisko 900 tys. mkw. powierzchni użytkowej mieszkań w różnych częściach Polski. Już dawno przyjęliśmy zasadę, że wszystkie procesy biznesowe związane z budową mieszkań są przez nas realizowane wewnętrznie, a nie outsourcowane, dzięki czemu możemy je z jednej strony skuteczniej kontrolować, a z drugiej zagwarantować ich powtarzalność bez względu na wielkość miasta, którego dotyczy inwestycja, czy kubaturę budynków, które wznosimy.

I tutaj wchodzimy w kolejny obszar działalności Murapolu, także wyróżniający firmę na tle rynku.
O tak. Jako jedyny gracz na polskim rynku jesteśmy w stanie obsłużyć kompleksowo cały cykl inwestycyjny związany z realizacją projektu nieruchomościowego. W swoich strukturach skupiliśmy grupę spółek wykonawczych oferujących wszystkie kompetencje niezbędne do realizacji projektu inwestycyjnego, od fazy koncepcyjnej, przez realizację, do etapu wyjścia z inwestycji. Koncentracja we własnych strukturach wszystkich kompetencji pozwala nam z dwu-, trzyletnim wyprzedzeniem precyzyjnie prognozować, ile wybudujemy mieszkań i ile na tym zarobimy.

Jednak Murapol to nie tylko budownictwo mieszkaniowe…
Tak, w maju br. sfinalizowaliśmy transakcję przejęcia AWBUD-u, grupy działającej w obszarze budownictwa przemysłowego, logistycznego, energetycznego oraz związanego z ekologią. Kompetencje Grupy AWBUD stanowią ciekawe uzupełnienie potencjału Grupy Murapol. Ta akwizycja pozwala nam wyjść z biznesem poza rynek mieszkaniowy, który był dotychczas domeną naszej działalności.

Czytałem, że chętnie obsłużycie także projekty zewnętrznych inwestorów. Na czym będzie to polegało?
Przez lata prowadzenia biznesu zgromadziliśmy olbrzymi know-how związany z nieruchomościami i doszliśmy do wniosku, że kompetencje, które decydują o sukcesie Grupy Murapol, możemy zaproponować zewnętrznym inwestorom zainteresowanym wejściem na polski rynek nieruchomości, nie tylko mieszkaniowych. Dla przykładu, pojawia się fundusz inwestycyjny lub osoba fizyczna zainteresowana wykorzystaniem dobrej koniunktury na polskim rynku nieruchomościowym i, bez tworzenia własnych struktur, chce u nas wybudować osiedle mieszkaniowe, galerię handlową, magazyn czy obiekt użyteczności publicznej. My jako holding bierzemy na siebie wszystkie czynności związane z realizacją takiej nieruchomości, od wyszukania gruntów, przeprocedowania formalności administracyjnych związanych z projektem, przez jego realizację i usługi marketingowe, do obsługi sprzedażowej i posprzedażowej.

Wracając do biznesu deweloperskiego. Żeby budować tak dużo mieszkań rocznie, trzeba dysponować odpowiednimi zapasami gotówki. Jak ją pozyskuje Murapol?
Coraz rzadziej korzystamy z kredytu bankowego, bo chociaż jest on obecnie stosunkowo tani, to ma charakter celowy i może być przeznaczony tylko na realizację projektów budowlanych, a gdy zabezpieczeniem jest hipoteka, nie jest to wcale takie wygodne. Dlatego od 2009 r. regularnie zapraszamy do partycypowania w naszym rozwoju obligatariuszy, oferując im instrumenty dłużne, zazwyczaj wprowadzane do alternatywnego systemu obrotu na rynku Catalyst. Ponadto, chcąc dywersyfikować źródła zewnętrznego finansowania działalności, podjęliśmy decyzję o dzieleniu się z inwestorami marżą z projektów deweloperskich w zamian za środki zgromadzone w funduszach, które nie są długiem, a z których my możemy finansować rozwój biznesu, wykorzystując efekt skali. W 2014 r. we współpracy z Altus TFI utworzyliśmy pierwszy fundusz inwestycyjny zamknięty (FIZ) – Murapol FIZ Mieszkaniowy, który w tym roku został rozliczony zgodnie z wcześniejszymi założeniami. Jako duży podmiot, podlegający rygorom KNF, względnie wzbudzaliśmy zaufanie inwestorów, dlatego nie mieliśmy problemu, by w 2016 r., wspólnie z Trigon TFI, uruchomić kolejne pięć FIZ-ów, które przyniosły nam dodatkowe 140 mln zł. Z kolei na początku br. wspólnie z Saturn TFI oraz Heritage Real Estate utworzyliśmy Murapol HRE FIZAN, który w ciągu najbliższych dwóch lat ma zebrać od nabywców certyfikatów inwestycyjnych minimum 200 mln zł. Tworząc kolejne FIZ-y, zamierzamy pozyskać w ciągu trzech kolejnych lat 1,5 mld zł. Nasza aktywność w tworzeniu i oferowaniu produktów inwestycyjnych opartych na realizowanych przez nas projektach nieruchomościowych w naturalny sposób wykreowała trzeci segment naszej działalności – inwestycyjny.

A co z REIT-ami, które umożliwiałyby optymalizację podatkową, jeśli pozyskane przez nie środki byłyby przeznaczane na zakup mieszkań na wynajem?
To bardzo interesująca propozycja, która także świetnie wpisuje się w nasz segment finansowy, a z której chętnie skorzystamy, gdy tylko ustawodawca nam to umożliwi. Tymczasem nadal będziemy posiłkować się FIZ-ami, ale od tego roku oferując inwestorom możliwość nie tylko krótkoterminowego inwestowania w mieszkania na sprzedaż, lecz także długoterminowego w mieszkania na wynajem, co, chociaż gwarantuje niższą stopę zwrotu, jest obarczone mniejszym ryzykiem i przez to jest również atrakcyjne dla inwestorów.

A co z ekspansją na rynki zagraniczne?
Niemcy i Szkocja to obecnie dwa rynki zagraniczne naszej działalności, do których już wkrótce mogą dołączyć kolejne lokalizacje, zarówno ze Starego Kontynentu, jak i zza oceanu. Aktualnie procedujemy formalności administracyjne związane z uzyskaniem niezbędnych pozwoleń administracyjnych poprzedzających rozpoczęcie realizacji projektów mieszkaniowych w Berlinie i Zossen, gdzie ma powstać odpowiednio 120 i 230 lokali. Z kolei w Edynburgu, w dwóch przygotowywanych inwestycjach, zaplanowano łącznie 60 mieszkań, w tym na jeden projekt otrzymaliśmy już pozwolenie na budowę. Rozpoczęte projekty są pilotażowymi i mają pozwolić nam zdobyć niezbędne doświadczenie do wejścia na kolejne rynki. W naszym przypadku projekty realizowane na rynkach zagranicznych stanowią uzupełnienie naszej działalności krajowej i w żadnej mierze nie wpłyną na dalszy wzrost aktywności deweloperskiej w Polsce. Mamy duży apetyt na rozwój, a naszym celem jest stworzenie najwyższej jakości przedsiębiorstwa o międzynarodowym zasięgu.

Macie jeszcze inne pomysły na dywersyfikację działalności?
Nowy rodzaj usług, jaki chcemy zaoferować, to sprzedaż działek budowlanych innym deweloperom. Na rynku obserwujemy coraz mniejszą liczbę gruntów pod realizacje projektów mieszkaniowych, a te, które są dostępne, mają wady uniemożliwiające szybkie rozpoczęcie budowy. Część z nich typu greenfield nie ma zgód na budowę mieszkań, z kolei na tych typu brownfield nie można zacząć inwestycji z powodu obecnych na nich nieruchomości poprzemysłowych czy generalnie zanieczyszczeń. Nierzadko zdarza się, że od kupienia takiej działki do rozpoczęcia inwestycji mogą minąć trzy–cztery lata, a to oznaczałoby dla dewelopera zamrożenie pieniędzy na długi czas. My chcemy na siebie wziąć obowiązki związane z ich uzdatnieniem, za co klient będzie musiał oczywiście nieco więcej zapłacić. W Polsce tego typu usług jeszcze nikt nie świadczył, ale np. w Wielkiej Brytanii są bardzo popularne.

A jak rozumieć wasze zaangażowanie w Skarbiec Holding?
Cały czas szukamy spółek giełdowych, w których moglibyśmy korzystnie ulokować nadwyżki finansowe. 1 czerwca br. kupiliśmy blisko 33 proc. akcji Skarbiec Holding, właściciela jednego z wiodących na polskim rynku towarzystw funduszy inwestycyjnych – Skarbiec TFI. Jest to dla nas atrakcyjna inwestycja o dużym potencjale rozwoju i wzrostu wartości.

Nie zapominacie przy tym o działalności CSR-owej?
Nie zapominamy i w jej ramach wspieramy sport oraz kulturę. W latach 2011–2017 sponsorowaliśmy klub piłkarski Podbeskidzie Bielsko- -Biała, którego byliśmy także współwłaścicielem, a od lipca br. jesteśmy większościowym współwłaścicielem Widzewa Łódź. Od dziewięciu lat sponsorujemy Akademię Piłkarską 21, z której najlepsi wychowankowie trafiają do krajowych i zagranicznych klubów piłkarskich. Wspólnie z nią od ośmiu lat organizujemy też jedną z najlepszych imprez sportowych dla dzieci – międzynarodowy turniej piłkarski Murapol Cup w Krakowie, na który przyjeżdżają młodzieżowe drużyny z całej Europy. Pod swoją opieką mamy także reprezentację Polski w rugby, bo tę dyscyplinę uważamy za bardzo elitarny sport. Co do kultury, to w tym i zeszłym roku sponsorowaliśmy wystawy obrazów znanego na całym świecie grafika Rafała Olbińskiego, które towarzyszyły dwóm dużym eventom: Forum Ekonomicznemu w Krynicy oraz Europejskiemu Kongresowi Gospodarczemu w Katowicach. Dlaczego wspieramy akurat Olbińskiego? Ponieważ podobają mi się jego obrazy, a kilka z nich wisi nawet w moim gabinecie w Katowicach.