Tradycyjne, najczęściej występujące struktury organizacyjne zmieniają się pod wpływem nowych trendów i modeli biznesowych. Dlatego też coraz więcej firm chce zmienić swój sposób myślenia i postawić na innowacyjne podejście oraz projektowe rozwiązywanie problemów (design thinking) z wykorzystaniem metod pracy opartych na współtworzeniu i eksperymentowaniu.
Oprócz lepszych wyników biznesowych ułatwia to utrzymanie ambitnych pracowników, przyciąganie nowych, ich wdrażanie oraz rozwój w organizacji. Wymaga to jednak zmiany mentalności kadry zarządzającej i – w konsekwencji – spłaszczenia struktur. W najnowszym numerze Hays Journal, praktycy HR pochylają się nad praktycznym podejściem do design thinking.
Design thinking to metoda wykorzystywana do projektowania innowacyjnych produktów, usług, doświadczeń, wydarzeń czy działań marketingowych. Doskonale nadaje się również do rozwiązywania mniej skomplikowanych problemów, jak np. proces reklamacji. Tajemnica wszechstronności tej metody tkwi w tym, że zamiast narzucać sztywne ramy projektowe, opiera się ona na dogłębnym poznaniu i zrozumieniu potrzeb użytkowników. Dopiero w odpowiedzi na problemy i potrzeby użytkowników rozpoczyna się projektowanie rozwiązania w zespołach, które są interdyscyplinarne, a tym samym mają duże szanse na generowanie dotychczas niespotykanych rozwiązań. Metoda jest chętnie wykorzystywana przez branżę kreatywną, lecz wdrażana jest również w największych korporacjach oraz w małych zespołach startupowych. Coraz częściej sięgają po nią również organizacje publiczne i pozarządowe.
PRAKTYCZNA KREATYWNOŚĆ
Dla pracodawców i działów HR klientami są kandydaci i pracownicy. Ich doświadczenia związane z firmą powinny być jak najbardziej pozytywne, dlatego wszelkie procesy porządkujące działanie organizacji warto zaprojektować właśnie pod tym kątem. Warto podczas restrukturyzacji organizacji albo po prostu chcąc udoskonalić obecne procesy skorzystać z korzyści, jakie oferuje design thinking. Równie ważnym obszarem jest budowanie zaangażowania pracowników. Jeśli pracodawca ułatwia wykonywanie zadań, wdrażając w firmie odpowiednie narzędzia oraz procesy, to zyskuje nie tylko lepszą efektywność pracowników, ale także ich satysfakcję i zadowolenie z pracy. To z kolei sprzyja zatrzymaniu najlepszych w strukturach. Design thinking jest też doskonałą metodą przy tworzeniu nowych narzędzi i aplikacji, które ułatwiają pracę.
Z drugiej jednak strony istnieje „efekt uboczny” takiego sposobu myślenia, ponieważ przy jego zastosowaniu granice zarządzania stają się coraz bardziej rozmyte, a tradycyjnie rozumiane struktury zaczynają się rozpadać. Niektóre firmy biorą pod uwagę takie ryzyko i idą nawet o krok dalej, decydując się na całkowite spłaszczenie struktur i częściową rezygnację z hierarchii, tak aby podejmowanie decyzji było jak najbardziej sprawne i aby organizowanie się wokół projektów było jak najbardziej naturalne. W takich organizacjach pracownicy dobierają się w zespoły projektowe, które po kilku tygodniach lub miesiącach kończą swoje zadanie, by pracownicy mogli dobrać się w inne zespoły pracujące nad nowymi wyzwaniami. Praca projektowa powoduje, że pracownicy odpowiadają przede wszystkim przed innymi członkami zespołu i sami zarządzają sobą, swoim rozkładem dnia pracy, sposobem i czasem realizacji poszczególnych zadań, a ich role są określane w zależności od roli w projekcie. Menedżerowie są wówczas odpowiedzialni za rozwój narzędzi, kompetencji i procesów w ramach danej funkcji i oczywiście ich obecność jest jak najbardziej uzasadniona.
– Całkowita rezygnacja z hierarchii w strukturze organizacji nie zadziała na korzyść każdej firmy. Istnieją zarówno przykłady przedsiębiorstw, w których takie podejście okazało się strzałem w dziesiątkę, jak również biznesów, gdzie kadra menedżerska okazała się nieodzownym filarem sukcesu. Dlatego najlepszym rozwiązaniem jest stopniowe przechodzenie od tradycyjnej struktury o mocno zhierarchizowanym charakterze do bardziej płaskiej organizacji. Kluczowa jest przy tym regularna ocena, czy zachodzące zmiany zdają egzamin i nie tracą na nich ani pracownicy, ani biznes – podkreśla Paulina Łukaszuk z Hays Poland.
Tradycyjne hierarchie są mocno zakorzenione w organizacjach, co stanowi największe wyzwanie w obliczu zmian strukturalnych. Jeśli na poziomie zarządu firmy mamy do czynienia z mentalnością silosu, w której podstawą dobrze działającego przedsiębiorstwa jest mocno rozbudowana kadra zarządzająca oraz skomplikowany system raportowania, to z pewnością jest ona obecna również na niższych poziomach organizacji, wśród kadry menedżerskiej wyższego i średniego szczebla. Stąd też, aby dokonać prawdziwych zmian, konieczna jest zmiana myślenia.
DODAWANIE WARTOŚCI
Dla jednostek zarządzających zasobami ludzkimi płaskie struktury nie zawsze są rozwiązaniem przyjmowanym z entuzjazmem. W firmach, gdzie decyzje podejmowane są w bardziej niezależny sposób, rolą HR jest przede wszystkim zapewnienie przyjaznego środowiska pracy, w którym ludzie czują się swobodnie. Mniej zhierarchizowane organizacje nie kierują pracą poprzez kontrolowanie sposobu jej wykonywania (nadzór menedżera), ale poprzez wspólne wartości. Dlatego tak dużym zadaniem dla działów HR jest kształtowanie silnej kultury organizacyjnej opartej na wspólnych wartościach i przekonaniach, z którymi utożsamiają się wszyscy pracownicy oraz które regulują ich sposób myślenia i działania w miejscu pracy. Jednocześnie wymaga to odejścia od sztywnych zasad i regulacji, dotychczasowo będących podstawą wielu procesów związanych z zarządzaniem ludźmi.
Na zmianę sposobu myślenia ogromny wpływ mają trendy demograficzne – w szczególności najmłodsze pokolenia pracowników. Pokolenie X, a więc dzisiejszych czterdziesto-, pięćdziesięciolatków, to ostatnia generacja, dla której hierarchia wyznacza sposób działania i odgrywa kluczową rolę w zarządzaniu relacjami w środowisku pracy. Dla kolejnych pokoleń posiadanie realnego wpływu na działanie organizacji oraz udział w procesie podejmowania decyzji są w karierze zawodowej o wiele ważniejsze niż posiadanie formalnego zwierzchnictwa.
Trendem jest obecnie porzucanie schematu kontroli opartej na hierarchii na rzecz takich form zarządzania organizacją, w których pracownicy postępują zgodnie ze wspólnie wyznawanymi wartościami. Zarządzanie poprzez wartości pozwala m.in. na pracę zdalną i indywidualną autonomię, co jest coraz bardziej cenione przez pracowników i kandydatów. Wymaga to jednak innego stylu przywództwa i odejścia od regulowania pracy poprzez wydawanie i wykonywanie poleceń. W zamian zarządcy muszą skupić się na ciągłym wspieraniu pracowników i efektywnej komunikacji. Niezależnie od modelu działania organizacji to zarządcy ponoszą odpowiedzialność za sposób myślenia i działania pracowników, ale w mniej sformalizowanej strukturze rolą liderów jest przede wszystkim promowanie właściwych norm oraz zachowań.
PRAKTYCZNE ZASTOSOWANIE
Firma nie musi całkowicie rezygnować z zarządzania i hierarchii, aby czerpać korzyści z mniej sztywnej struktury. Często kluczowym jest, aby nie dodawać kolejnych, niepotrzebnych warstw zarządzania, natomiast koncentrować się na możliwościach rozwoju biznesu. Sposób działania firmy nie jest zdeterminowany przez jej strukturę, lecz kulturę organizacyjną. To od niej zależy, czy określona liczba poziomów zarządzania jest dla pracowników przeszkodą w realizacji zadań czy wyłącznie sposobem, w jaki uporządkowana jest praca. – Niektóre poziomy zarządzania przyczyniają się do zwiększenia wartości firmy i nie powstrzymują rozwoju ani bieżącej działalności. Dotyczy to szczególnie menedżerów liniowych i ekspertów obszaru HR – podkreśla ekspert Hays.
Warte przemyślenia są również ścieżki karier, ale rozumiane inaczej niż poziomy stanowisk kolejno zajmowanych w życiu zawodowym. Kluczowe jest sprawdzenie, czy profile stanowisk odpowiadają na dzisiejsze i przyszłe potrzeby biznesu. Powierzenie kandydatowi określonej roli i zakresu obowiązków może być bowiem adekwatne do danej sytuacji, ale niekoniecznie sprawdzi się w niedalekiej przyszłości.
Co więcej, skutecznie odzwierciedlać sposób myślenia w firmie może nawet układ biura. W coraz większej liczbie firm biurek jest nieco mniej niż zatrudnionych, dzięki czemu pracownicy zamiast przy przydzielonych stanowiskach spędzają czas w przestrzeniach przeznaczonych do określonej czynności w towarzystwie osób pracujących nad jednym projektem. To pozwana na lepszą wymianę pomysłów i doświadczeń oraz zwiększa interakcję ze współpracownikami niejednokrotnie reprezentującymi różne obszary biznesowe.
MAŁE KROKI
Wdrażanie zasad myślenia projektowego i rozwiązywania problemów w firmie może wydawać się trudne. Na początek eksperci cytowani na łamach magazynu Hays Journal rekomendują wprowadzenie drobnych zmian, które jednak przybliżą organizację do bardziej elastycznego zarządzania oraz kreatywnego wymyślania innowacyjnych rozwiązań. Uruchomienie kilku małych projektów, które pozwalają osobom z różnych części organizacji pracować w nowy sposób i w bardzo krótkim czasie wypracować nowe rozwiązania – może być początkiem czegoś większego. Z praktyki wynika, że uczestnicy takiego projektu odczuwają realny wpływ na działania firmy, zaczynają rozprzestrzeniać w organizacji dobrą myśl i działają jak ambasadorowie zmiany. Po prostu, nie chcą już wracać do starych utartych sposobów działania, bo na własnej skórze doświadczyli skuteczności nowego podejścia. Równocześnie, warto pamiętać, by zadbać o dobrą komunikację z resztą organizacji oraz by włączać pozostałych pracowników w różnych rolach (np. jako ekspertów, jako pierwszych testerów rozwiązania, czy jako jury oceniające koncepcje).
Bardzo ciekawe i wartościowe rozwiązania przynosi również włączanie do takich projektów osób spoza organizacji – np. zapraszanie partnerów biznesowych do współtworzenia wspólnego rozwiązania pozwala tworzyć zespoły składające się z osób z różnych firm, co wzmacnia relacje biznesowe, czerpie z kompetencji bardzo różnych osób oraz wytwarza konkretne wartości biznesowe.
A po stronie kultury organizacyjnej, warto zacząć od przemyślenia zasadności istniejących poziomów zarządzania oraz zakresu odpowiedzialności na poszczególnych stanowiskach i znalezienia odpowiedzi na pytanie: czy rzeczywiście wspierają one realizację założonych celów biznesowych? Cennym jest również, zgodnie z podejściem design thinking, obranie perspektywy klienta – zarówno wewnętrznego, jak i zewnętrznego i zastanowienie się czego ten klient najbardziej potrzebuje i jakie jego problemy powinniśmy rozwiązać. Warto przy tym pamiętać, że budowanie biznesu bardziej sprawnego, opartego na kreatywnym myśleniu i niestandardowych rozwiązaniach – nie jest równoznaczne z wykluczeniem ról zarządczych w firmie, ale ze wzmacnianiem prawdziwych liderów i z zaangażowaniem wszystkich zespołów w proces decyzyjny.
Paulina Łukaszuk
