Agnieszka Kłos, prezes Provident Polska, opowiada o tym, jak rozwiązania sięgające XIX w. nadal sprawdzają się w biznesie, o sukcesie firmy z brytyjskimi korzeniami w naszym kraju oraz o platformie „Kierunek – Kobieta Biznesu”

Rozmawia Piotr Cegłowski

 Firma, którą pani kieruje, należy do międzynarodowej korporacji aktywnej od XIX w.

To prawda, do naszej grupy należy 11 firm ulokowanych w wielu strefach czasowych: w Anglii, Europie Centralnej, krajach bałtyckich, Meksyku i Australii. Centrala mieści się w Leeds. Firma po- wstała 140 lat temu na rynku brytyjskim, 22 lata temu rozpoczęła ekspansję międzynarodową. Decyzją właścicieli została podzielona na dwa podmioty – pierwszy z nich funkcjonuje w Wielkiej Brytanii, drugi na rynkach zagranicznych. Nasze akcje są notowane równolegle na giełdzie londyńskiej i warszawskiej. Co ciekawe, podstawowy model biznesu pozostaje taki sam od lat, jest to sprzedaż pożyczek z obsługą domową. Koncepcja polega na budowaniu osobistych relacji klienta z doradcą, który informuje o możliwościach spłaty, ale też osobiście inkasuje pieniądze w gotówce. Większość klientów płaci co tydzień – podobnie jak w czasach, gdy pensje wypłacano w wariancie tygodniowym, a nie miesięcznym jak dziś. System ten nadal znakomicie się sprawdza. Wybiera go około 70 proc. klientów. Pozostali płacą co miesiąc, niektórzy bezpośrednio na rachunek bankowy. Dystrybucja środków też odbywa się zazwyczaj w gotówce. Warto jednak pamiętać, że mówimy o relatywnie niewielkich kwotach; średnia pożyczka to około 2,5 tys. zł.

Słowem, tradycja jest waszą siłą.

To prawda, ale nie oznacza to, że nie idziemy z duchem czasu. Postanowiliśmy uzupełnić ofertę o kanał on-line. Wielu potencjalnych klientów wyszukuje w Internecie możliwości uzyskania pożyczki. Aż 70 proc. naszych nowych klientów nawiązuje z nami kontakt właśnie w taki sposób, ale zaledwie 16 proc. bierze pożyczki poprzez Internet. Zdecydowana większość wybiera możliwość kontaktu bezpośredniego, chociażby rozmowę telefoniczną z doradcą, który udziela szczegółowych informacji.

O jakiej skali biznesu mówimy w przypadku Providenta?

W Polsce działamy od 22 lat, obsługujemy prawie 550 tys. klientów, mamy 5 tys. doradców i 1,5 tys. pracowników, nasza sprzedaż roczna to około 2 mld zł. Pozycja firmy w naszym kraju jest bardzo silna, generujemy połowę zysków grupy, jesteśmy bardzo efektywni. Dla porównania: w całej grupie kapitałowej działa 20 tys. doradców. Generalnie najlepiej funkcjonują rozwinięte rynki europejskie, rosnące wymagają inwestycji.

Wróćmy na chwilę do sprawdzonych przez dziesiątki lat form dotarcia do klientów. Na czym polega tajemnica sukcesu tego rozwiązania?

Jest to model oparty na racjonalnym pożyczaniu niewielkich kwot osobom, które nie zawsze mogą ubiegać się o pożyczkę w banku lub którym nasza oferta bardziej odpowiada. Jak minimalizujemy ryzyko? Zaczynając od małych, regularnie spłacanych pożyczek, nasi klienci budują sobie historie kredytowe, co zwiększa ich wiarygodność w oczach banków. Działamy ostrożnie: nowy klient początkowo może liczyć na pożyczkę w wysokości 1–2 tys. zł. Jeżeli cechuje go dyscyplina finansowa, to może potem liczyć na więcej. Chciałabym podkreślić, że z zasady nie naliczamy odsetek karnych, w uzasadnionych przypadkach godzimy się na czasowe zawieszenie spłat. Ujmijmy to następująco: nasz model jest dostosowany do potrzeb klientów, którzy mają niewielkie lub nieregularne dochody. Na początku współpracy przedstawiamy harmonogram spłat i dokładną sumę kosztów, nikogo nie zaskakujemy dodatkowymi opłatami.

Jak skalkulowane jest wasze ryzyko?

Z góry zakładamy, że nie wszyscy klienci będą płacili regularnie. Parametr finalnej utraty długu, którym się posługujemy, pokazujący, ile tracimy z tego, co pożyczyliśmy i powinniśmy zarobić, wynosi średnio 12–13 proc., czyli relatywnie niedużo. Nasz model biznesowy zakłada, że zarabiamy wtedy, gdy klient spłaca pożyczkę. Dotyczy to również doradców, którzy w związku z tym muszą rozsądnie oceniać możliwości klientów. Warto dodać, że naszymi do- radcami są głównie kobiety, które mogą poświęcić na pracę trzy–cztery godziny dziennie. Co ciekawe, z naszych badań wynika, że coraz więcej pieniędzy pożyczamy na tzw. cele aspiracyjne, czyli np. opłacenie kursu lub kolonie dla dzieci. Coraz rzadziej pieniądze te wydawane są na pierwsze potrzeby, np. zakup lodówki lub remont dachu.

Co proponujecie klientom chcącym wziąć pożyczkę np. na samochód?

Udzielamy wyłącznie pożyczek gotówkowych, a nie celowych. Skoro jednak pyta pan o auto, mogę opowiedzieć zabawną historię. Ogłosiliśmy loterię, w ramach której pięciu klientów i pięciu doradców wygrało samochody. Kiedy wręczałam kluczyki, jeden ze szczęśliwców powiedział mi, że pożyczkę, która pozwoliła mu wygrać nowe auto, wziął na ubezpieczenie starego samochodu.

Przejdźmy proszę do kwestii zarządzania Providentem. Co myśli pani o tzw. kobiecym stylu kierowania zespołem?

Nie sądzę, żeby ta kwestia miała istotne znaczenie. Nasz ośmioosobowy zarząd składa się po połowie z przedstawicieli obu płci, ale nie umiem wskazać żadnych cech, które w przypadku zarządzania charakteryzowałyby koleżanki lub kolegów. Każdy z nich ma swój indywidualny styl. Bywa, że panie są bardziej skoncentrowane na celu, dążą do szybkiego załatwienia sprawy, bo cóż – muszą pójść do domu, przygotować obiad i zająć się dziećmi… Uprzedzając pytanie, odpowiem, jak ja widzę problem zarządzania. Szef musi być prawdziwym liderem. Kiedy zostałam prezesem, zaprosiłam managerów na krótki wyjazd poza Warszawę, żeby nieoficjalnie porozmawiać o tym, jak mamy współpracować, jak chcemy być postrzegani na zewnątrz i w samej firmie i, co szczególnie ważne, jak powinniśmy się komunikować. Uzgodniliśmy wspólne cele, podzieliliśmy się zadaniami. Udało się to znakomicie – jesteśmy zgranym zespołem, który harmonijnie ze sobą współpracuje. Co więcej, postanowiliśmy w większym niż dotąd stopniu włączyć do zarządzania firmą dyrektorów departamentów, co przyniosło doskonałe efekty. Zaproponowali oni wiele nowych projektów, z czego siedem o dużym ciężarze gatunkowym zostało wprowadzonych w życie. Jest to ważne również dlatego, że mamy silnie rozbudowaną i rozproszoną strukturę organizacyjną – 34 oddziały i 150 filii na terenie całego kraju.

Czy zgodzi się pani z twierdzeniem, że talent do zarządzania to cecha wrodzona, podobnie jak słuch absolutny?

Coś w tym jest… Odpowiem żartem: moja mama twierdzi, że w moim przypadku zdolności te ujawniły się już w czasie, gdy chodziłam do żłobka. Podobno już wtedy sama decydowałam, jak się ubiorę, co będę robiła. Potem, w szkole, byłam bardzo aktywna, działałam w samorządzie uczniowskim, którego przez dwa lata byłam przewodniczącą. Planując studia, wybierałam między fizyką jądrową a informatyką. Tuż przed maturą przyjaciel przekonał mnie, że to zły pomysł, ponieważ jestem zbyt towarzyska, by pracować w odosobnieniu. Przyznałam mu rację; nie rezygnując z uczelni technicznej, wybrałam zarządzanie na krakowskiej AGH. Pierwsze dwa lata były to prawdziwe studia inżynierskie z elementami zarządzania.

A kiedy zainteresowała się pani problematyką finansową?

Przez przypadek. Będąc na pierwszym roku studiów, zwróciłam uwagę na plakat firmy Arthur Andersen z in- formacją: „Jeśli jesteś najlepszym studentem na roku, przyjdź na spotkanie rekrutacyjne”. Jak wynikało z uczelnianego rankingu, rzeczywiście osiągałam najlepsze wyniki, więc stwierdziłam, że to zaproszenie skierowane jest do mnie. I tak nawiązałam kontakt z moim przyszłym pracodawcą. Zgodnie z sugestiami rekruterów wybrałam drugi kierunek – prawo gospodarcze i handlowe na Uniwersytecie Jagiellońskim. Uzyskałam też grant na półroczne studia w Anglii. Poza tym wybierałam praktyki wakacyjne pod kątem przyszłej pracy. Pod koniec studiów zdecydowałam się, że złożę tylko jedną aplikację, choć do firmy Arthur Andersen zgłaszały się setki kandydatów. Zostałam przyjęta. Łączyło się to zapewne z przeprowadzką do Warszawy. Tak, trafiłam do działu audytu. Od razu zrozumiałam, że prawdziwe jest twierdzenie, iż w dobrej firmie konsultingowej przez rok zdobywa się więcej wiedzy i doświadczenia niż gdzie indziej przez kilka lat. Zaliczyłam też wiele szkoleń i egzaminów, dochodząc do stanowiska managera. Po dwóch latach Arthur Andersen połączył się z Ernst & Young, a ja zostałam tam na kolejne sześć lat.

A jednak zdecydowała się pani na zmianę pracy.

Po raz kolejny zadecydował zbieg okoliczności: zostałam wydelegowana przez E&Y na pół roku, by przeprowadzić restrukturyzację procesów finansowych w Providencie. Po kilku miesiącach zdecydowałam, że chcę zostać tu na dłużej. Od tego czasu upłynęło ponad 12 lat.

Jak przebiegała pani kariera w Providencie?

Mam to w naturze, że szybko się nudzę i muszę robić coś nowego: zaczęłam od projektów finansowych, potem co kilka miesięcy poszerzałam swoje kompetencje. Po pięciu latach zaczęłam zarządzać działem finansowym, raportując bezpośrednio do członka zarządu. Mój bezpośredni szef świetnie sprawdzał się w swojej roli, nie myślał też o zmianie pracy, więc znalazłam się w sytuacji, w której chcąc awansować, musiałam znaleźć własną ścieżkę rozwoju. Postawiłam na business development – otwiera nie nowych kanałów dystrybucji – czym zajmowałam się przez dwa lata. Następnie dołączyłam do zarządu, ale i wtedy nie przestałam myśleć co dalej. Kiedyś szef naszej grupy kapitałowej doradził mi, żeby w chwili awansu planować nowe stanowisko i przygotowywać się do niego, bo im wyżej jesteśmy w hierarchii, tym więcej trzeba umieć i wiedzieć. A gdy pojawia się okazja na awans, nikt przecież nie czeka na potencjalnego kandydata, dając mu czas na przygotowanie do objęcia stanowiska. Świadomie zaczęłam więc robić przymiarki do hipotetycznego scenariusza objęcia stanowiska prezesa. Wiedziałam, że niezbędnie muszę rozwinąć kompetencje w dziedzinie sprzedaży. Kiedy członek zarządu odpowiadający za ten dział postanowił wrócić do Anglii, prezes zapytał mnie, czy jestem zainteresowana przejęciem tych obowiązków. Natychmiast powiedziałam: „Tak”. Było to brakujące ogniowo w mojej karierze, wcześniej zajmowałam się konsultingiem, audytem, szeroko rozumianymi finansami. Sprzedaż stanowiła dla mnie nowe wyzwanie, początkowo z obawą myślałam, jak sobie poradzę, tymczasem już po kilku tygodniach stwierdziłam, że nigdy dotąd nie czułam się w pracy tak dobrze.

Jest pani jedyną kobietą i przedstawicielką naszego kraju na tak wysokim stanowisku w międzynarodowej strukturze Providenta.

Mój poprzednik, David Parkinson, awansował na dyrektora regionu Polska-Czechy. Przez dziewięć miesięcy przygotowywał mnie do nowej roli. Na przykład przed corocznym posiedzeniem Rady Nadzorczej zlecał mi przygotowanie agendy i materiałów, które mieliśmy zaprezentować. Myślałam, że okres przejściowy potrwa dłużej, tymczasem z dnia na dzień zasiadłam w fotelu prezesa, choć… w sali, w której spotykam się ze współpracownikami, nadal zajmuję to samo miejsce co dawniej.

Wspomniała pani wcześniej, że większość waszych doradców to kobiety.

Jest ich ponad 65 proc. A to z kolei stanowi dodatkowy bodziec do realizacji misji wsparcia kobiet, którą sobie założyłam. Pochodzę z małego miasta, gdzie nie miałam możliwości realizować swoich ambicji. A byłam ambitna i sama sobie poradziłam. Teraz natomiast pamiętam o tym, że inni bardziej ode mnie potrzebują zewnętrznej inspiracji. W ub.r. wspólnie z Pracodawcami RP uruchomiliśmy platformę „Kierunek – Kobieta Biznesu”, która ma pokazywać ścieżki rozwoju młodym kobietom, głównie studentkom z mniejszych ośrodków akademickich. Przeprowadziliśmy badania, na podstawie których przygotowujemy plany rozwojowe i cykl wykładów, zamierzamy również ogłosić konkurs.