Grzegorz Wanio, radca prawny, partner zarządzający kancelarii EVERBERG, opowiada o High-net-worth divorce, czyli sztuce rozstania wśród najzamożniejszych. Podkreśla, że prowadzenie rozwodu w segmencie private wealth to proces więcej niż jednej specjalizacji, który wymaga koordynacji prawników, psychiatrów, specjalistów strukturyzujących majątek, specjalistów od rynków kapitałowych.

Rozwód to temat delikatny, emocjonalny, ale też – w przypadku ludzi zamożnych – niezwykle złożony. Jak wygląda dziś rozwód w segmencie Premium?

Rozwód dla każdego to temat trudny, osobisty i wieloaspektowy, a dla osoby posiadającej majątek ma dodatkowo wymiar transakcyjny. To nigdy nie jest tylko rozstanie z partnerem. To kwestia zarządzenia emocjami dzieci, ułożenia nowej relacji z dawnym małżonkiem, pewnej tranzycji majątkowej, ochrony wizerunku. To moment, w którym często decyduje się przyszłość firmy, dzieci, reputacji i osobistej równowagi. I tu nie wystarczy prawo. Potrzebna jest interdyscyplinarność.

Co pan przez to rozumie?

Prowadzenie rozwodu w segmencie private wealth to proces więcej niż jednej specjalizacji, który wymaga koordynacji prawników, psychiatrów, specjalistów strukturyzujących majątek, specjalistów od rynków kapitałowych. Dobry prawnik zarządza całym procesem, w którym kluczowa jest funkcja celu i atmosfera, w której się to odbywa. Atmosfera konfliktu utrudnia ten proces. Rozwodzimy się, gdyż nie jesteśmy szczęśliwi. Zwykle nieszczęśliwe są obie strony, więc w zasadzie obie strony mają podobny cel, choć różnie sobie go wyobrażają. Kluczowe jest takie ułożenie procesu i jego efektu, aby rozwód przyniósł tę oczekiwaną zmianę, ale też nie pozostawił niepotrzebnej traumy. Dlatego współpracujemy na stałe z wybitnymi psychiatrami, których nazwisk – z uwagi na dyskrecję – nie mogę podać, ale to osoby doradzające liderom polityki, biznesu i kultury w Polsce i na świecie.

Poza wsparciem emocjonalnym potrzebna jest również precyzja finansowa. Kiedy w grę wchodzą spółki, fundusze, nieruchomości zagraniczne, fundacje rodzinne, trusty – niezbędna jest wiedza z zakresu finansów i prawa międzynarodowego. Klienci często nie wiedzą od czego zacząć. Mówią: „chcę spokoju, chcę zadbać o dzieci, chcę odzyskać siebie – ale nie wiem, jak to zrobić”. I to jest właśnie moment, w którym podejście holistyczne przestaje być teorią. Należy zaplanować rozwód jako proces, który porządkuje życie, a nie je burzy. Daje nowy start. Analiza sytuacji, nazwanie celów oraz obranie planu działania sprawiają, że klienci odczuwają realną ulgę, że znajdują się w dobrych rękach. To moment, w którym zamiast chaosu pojawia się struktura, a zamiast lęku – poczucie, że ktoś realnie panuje nad sytuacją.

Chyba jednak rozwód nie zawsze jest najlepszym wyjściem z kryzysowej sytuacji…

Oczywiście. Zdarza się, że po przeprowadzeniu wnikliwej analizy sytuacji rodzinnej, majątkowej i emocjonalnej strony dochodzą do rozwiązań, które pozwalają im uniknąć formalnego uruchomienia postępowania sądowego. Rozwód stygmatyzuje społecznie. Kodeksową separacją, podziałem majątku, zorganizowaniem bezpiecznego zaplecza dla dzieci często osiągamy lepsze rezultaty bez skazy towarzyskiej. Przy rozstaniu chodzi nie tyle o rozstrzygnięcia prawne, lecz o utrzymanie wewnętrznej równowagi, ochronę więzi z dziećmi, zabezpieczenie wizerunku oraz stworzenie warunków do spokojnego wejścia w nowy etap życia. Sukces w rozwodach z segmentu private wealth polega nie tylko na osiągnięciu formalnego rozstrzygnięcia, ale również na zbudowaniu rozwiązań, które chronią wartości pozaprawne – rodzinne, wizerunkowe, osobiste.

Czy może pan przybliżyć, jak wygląda prowadzenie sprawy rozwodowej, gdy w grę wchodzą złożone struktury międzynarodowe?

Przykładowo, jeden z naszych klientów – właściciel międzynarodowej spółki technologicznej zarejestrowanej w Delaware, z centrum operacyjnym w Niemczech i rezydencją podatkową na Bliskim Wschodzie – stanął przed koniecznością przeprowadzenia rozwodu z małżonką zamieszkałą na stałe w Wielkiej Brytanii, przy czym dzieci uczęszczały do szkoły w Szwajcarii. W tej jednej sprawie analizowaliśmy konsekwencje proceduralne i podatkowe w sześciu różnych jurysdykcjach, w tym stosowalność RODO do danych finansowych, mechanizmy ochrony beneficjentów trustów oraz konsekwencje automatycznego ujawnienia danych w ramach CRS (Common Reporting Standard).

Dzięki współpracy z lokalnymi doradcami i koordynacji strategicznej z Polski, możliwe było wypracowanie rozwiązania, które uwzględniało nie tylko kwestie formalnego rozstania, ale też bezpieczeństwo finansowe dzieci, ochronę kluczowych pakietów udziałów i ograniczenie ryzyka medialnego. Działaliśmy w modelu hybrydowym – łącząc doradztwo rozliczane ryczałtowo z komponentem success fee – ponieważ bierzemy odpowiedzialność za efekt, nie tylko za etapy.

W innej sprawie rozwodziliśmy małżeństwo z czwórką małoletnich dzieci o głębokich wartościach chrześcijańskich. Małżonkowie przez lata stworzyli przedsiębiorstwo produkcyjne o znacznej wartości, które prowadzone było w ramach działalności gospodarczej męża. Małżonkowie nie posiadali umowy majątkowej małżeńskiej. Akcent w tym projekcie położony był na dobrostan dzieci, zabezpieczenie żony (w tym z wartości firmy, która przecież nie była sprzedawana), uchronienie funkcjonowania przedsiębiorstwa przed podziałem.

Podzielenie się działającymi przedsiębiorstwami często nie wchodzi w grę, z uwagi na uwarunkowania osobiste małżonków (sukces przedsiębiorstwa zależy zazwyczaj od jego kontynuacji przez tylko jedno z małżonków), natomiast środki pieniężne, które rozwiązałyby kwestię spłaty są zainwestowane, pracują w firmie.

Podział obejmuje często nie tylko aktywa oczywiste – jak nieruchomości czy rachunki bankowe – ale również udziały w spółkach operacyjnych, instrumenty finansowe, jednostki uczestnictwa, eksponaty kolekcjonerskie, udziały w spółkach holdingowych, działające przedsiębiorstwa, a także rozwiązania takie, jak fundacje czy trusty, zazwyczaj prowadzone w różnych jurysdykcjach.

Przy odpowiednim planowaniu strategii możliwe jest nie tylko zabezpieczenie aktywów, ale też budowanie przewidywalności w relacjach dawnych małżonków. Z punktu widzenia biznesowego i emocjonalnego to ogromna różnica czy rozstanie oznacza paraliż decyzji rodzinnych i zawodowych, czy jest częścią przewidywalnego scenariusza. Takie podejście ułatwia zachowanie kontroli, relacji i spokoju – nawet w sytuacjach granicznych.

W przypadku klientów z dużym majątkiem i silną pozycją społeczną stawka zazwyczaj bywa znacznie wyższa niż tylko orzeczenie sądu.

Wspomniał Pan, że kancelaria EVERBERG obejmuje również szerszy kontekst takiego rozwodu – jego konsekwencje w życiu osobistym, zawodowym, medialnym.

W tego typu sprawach sukces polega nie tyle na osiągnięciu formalnego rozstrzygnięcia, co na zbudowaniu rozwiązań, które chronią wartości pozaprawne – rodzinne, wizerunkowe, osobiste. W takich przypadkach miernikiem skuteczności nie jest wyłącznie wyrok, ale również jakość rozstania: stan relacji z dziećmi, poziom (de)eskalacji konfliktu, bezpieczeństwo medialne i możliwość realnego rozpoczęcia nowego etapu życia „na czysto”.

A dzieci? Czy są brane pod uwagę na równi z interesem klienta?

Tak. To element, który w praktyce bardzo często przesądza o tempie i kierunku całego procesu. Od pierwszej komunikacji rodziców do dzieci, która naznacza początek.

Wnioski rozwodowe składają zarówno kobiety, jak i mężczyźni – z różnych powodów i w różnych momentach życia. Ale niezależnie od tego, kto inicjuje postępowanie, u większości stron pojawia się ta sama, fundamentalna potrzeba: „chcę, żeby dzieci jak najmniej ucierpiały”.

Podejście profesjonalne nie polega wyłącznie na zapisie częstotliwości i formy kontaktów z dziećmi w orzeczeniu sądowym. Oznacza ono rozpoznanie emocjonalnych i rozwojowych potrzeb dziecka, zrozumienie dynamiki rodzinnej, zawsze we współpracy z psychologiem dziecięcym lub psychiatrą, który ocenia sytuację z perspektywy neutralnej wobec perspektywy dorosłych.

W praktyce dobro dziecka determinuje decyzje o tym, jak rozmawiają ze sobą rodzice. W sprawach, gdzie dzieci są obecne, sukces mierzy się tym, czy młody człowiek przechodzi przez ten okres z możliwie nienaruszonym poczuciem bezpieczeństwa, przewidywalności i relacji z obojgiem rodziców.

Dla kogo jest ta usługa?

Dla osób, które chcą rozstać się odpowiedzialnie, bez eskalacji konfliktu, ale również bez uproszczeń i iluzji. Zwykle to ludzie, którzy przeżyli ze sobą wiele lat, mają wspólną historię, dzieci, zbudowany majątek – i rozumieją, że ten etap życia warto zamknąć z godnością, a nie w sądowej batalii.

Rozwód w segmencie osób zamożnych najczęściej nie sprowadza się do prostego zakończenia relacji. To proces, który wymaga uporządkowania życia osobistego, rodzinnego i majątkowego, często prowadzonego równolegle na wielu poziomach – emocjonalnym, prawnym i finansowym. Wymaga to nie tylko wiedzy prawniczej, ale również doświadczenia w zarządzaniu złożonym majątkiem, rozumienia relacji ludzkich. Liczy się umiejętność prowadzenia procesu w sposób możliwie bezkonfliktowy, za to z zachowaniem kontroli nad każdym etapem – od zabezpieczenia interesów dzieci, przez ochronę struktur majątku, po ochronę prywatności.

Jak to jest, że rozmawiamy o rozwodach, choć swoją praktyką obejmuje pan głównie obszar M&A?

W jednym i drugim przypadku o sukcesie decyduje kontekst ludzki. Pozwoli pan, że przytoczę, badania Harvard Law School, z których wynika, że w ponad 67 proc. transakcji M&A o wartości powyżej 500 mln USD, największe zagrożenie dla finalizacji umowy nie wynikało z kwestii prawnych, lecz z błędnej oceny kontekstu: emocji właścicieli, napięć wewnętrznych lub zewnętrznego wizerunku. Z kolei „Forbes Legal Council” podaje, że aż 74 proc. klientów high-net-worth oczekuje dziś od prawnika nie tyle ekspertyzy prawnej, co strategicznego spojrzenia na całość projektu – uwzględniającego komunikację, interesariuszy i możliwe scenariusze ryzyka.

Rozwód czy fuzja – mechanika bywa podobna. Kluczowe jest zrozumienie celu i osiągnięcie efektu poprzez nadanie własnej narracji. W procesie M&A choć mówimy o liczbach, wskaźnikach, due diligence, to w praktyce kluczowa okazuje się umiejętność zarządzania emocją właściciela, tonem rozmowy z funduszem czy momentem, w którym ujawniamy kluczową informację. To nie technikalia decydują o powodzeniu transakcji, ale to, czy potrafimy ją zaprojektować jako całość, uwzględniając zarówno kwestie prawne i finansowe, jak i osobowości uczestników transakcji, kwestie reputacji, potencjalne punkty zapalne, komunikację z otoczeniem oraz co najważniejsze – agendę osobistą właścicieli biznesu.

Rzadko są to osoby, które cokolwiek z życiu zawodowym jeszcze muszą. Dlatego dobrze jest znać odpowiedź, czego chcą. Dlatego nie można działać reaktywnie. Trzeba prowadzić. W takim podejściu prawnik staje się architektem procesu, nie jego egzekutorem. To nie umowa, a realny wpływ jest dzisiaj oczekiwaną odpowiedzią na potrzeby klienta – niezależnie od tego, czy chodzi o transakcję M&A, rozwód, czy ekspansję rynkową.

Dotychczas mówiło się, że dobra kancelaria zna odpowiedzi. Chce pan powiedzieć, że dziś ważniejsze jest, żeby potrafiła zadawać właściwe pytania?

Trafnie postawione pytania stanowią początek konstruowania strategii, która wygra. Prawo to tylko narzędzie, a klient oczekuje efektu. Zbyt często kancelarie trzymają się sztywnych struktur, schematów i własnej perspektywy. Tymczasem realne potrzeby klienta w większości przypadków wykraczają poza spór, salę sądową, czy eskalację negocjacyjną.

Czy to oznacza, że kancelaria powinna bardziej myśleć jak partner strategiczny, a mniej jak wykonawca zlecenia?

Najlepsi prawnicy dostają zlecenia, które trzeba wyciągnąć. Takie, które z pozoru są nie do uratowania, albo niemożliwe do zrealizowania. Z jednej strony to budujące, gdyż pokazuje, że jesteśmy ponadprzeciętnie skuteczni. Z drugiej rozczarowujące, gdyż jak na dłoni widzimy popełnione wcześniej strategiczne błędy, zmarnowany czas, straconą energię, utracone możliwości.

Czyli często nie chodzi o brak wiedzy prawniczej, ale o to, że nikt wcześniej nie objął procesu z lotu ptaka?

Kancelarie przegrywają, bo: reagują – zamiast nadawać narrację, piszą umowy – zamiast projektować biznes. Nie rozumieją tego, że ryzyka istnieją zawsze, są immanentną częścią biznesu. Są mądre w treści – a błądzą w kontekście. Planowanie strategiczne to dziś najrzadsza kompetencja na rynku usług prawnych. Pozytywny efekt tych interwencji jest taki, że osoby, które w ten sposób uratowały swój biznes/związek/przedsiębiorstwo wychodzą z tego doświadczenia z refleksją. Najczęściej intuicyjnie czują wartość dodaną strategicznego doradztwa i (słusznie) trzymają się tej metody, w każdym kolejnym kroku, redefiniując swoje dotychczasowe oczekiwania w tym zakresie.

No dobrze, to przejdźmy zatem do szczegółów. Jak wygląda prowadzenie projektów z segmentu high asset value w praktyce?

Dobry prawnik w projektach często zaczyna od… milczenia. Klient przychodzi z pomysłem lub problemem. W pierwszej kolejności należy sytuację zrozumieć, poczuć, wyobrazić sobie konsekwencje, możliwe scenariusze, co może pójść nie tak, a jakie są szanse, których klient nie widzi. Trzeba rozpoznać aktorów, kontekst, scenę. To czasami przypomina pracę detektywistyczną. Konstruujemy całą narrację: do mediów, do wewnętrznego zarządu, do współpracowników, inwestorów, nadzoru czy audytu.

Narzędzia są nieograniczone. Czasami trzeba przygotować dedykowaną publikację, czasami sporządzić raport, który zmiękcza grunt pod przyszłą transakcję. Było i tak, że uruchamialiśmy fundację tylko po to, by ukierunkować emocje jednego z partnerów w bezpieczny i przewidywalny sposób. Zdarzają się rozmowy, w których nie pada ani jedno słowo o paragrafach. Bo to nie one wygrywają transakcje. Wygrywa zrozumienie, wyobraźnia i dobrze dobrana metoda.

To chyba bardzo nietypowe podejście w polskiej rzeczywistości…

Ale konieczne. Jeśli ktoś uważa, że wystarczy napisać dobrze umowę, to znaczy, że nie rozumie, ani projektu, ani oczekiwań klienta wobec jego realizacji.

Czyli prawo to tylko fragment procesu?

Prawo to rama, ale najpierw zawsze musi paść pytanie o cel, determinację, dopuszczalne ryzyko, czas, tolerancję na działania ofensywne.

Dla kogo jest takie podejście?

Dla ludzi, którzy chcą decydować, a nie reagować. Dla tych, którzy rozumieją, że rozwód, fuzja czy spór są tylko fragmentem dłuższej historii. I chcą tę historię napisać z głową, nie z emocją.

Z pana słów wynika, że to początek szerszej zmiany, że kancelarie w przyszłości będą działać inaczej. Jak pan widzi ten kierunek?

Tak jak w każdej branży, podobnie w doradztwie mamy do czynienia z różnymi segmentami. Wyjmijmy przed nawias segment Premium, o którym rozmawiamy, a który dzisiaj ma bez wątpienia inne potrzeby, oczekiwania, zmaga się z innymi wyzwaniami niż miało to miejsce jeszcze parę lat temu. Właściciele tych biznesów doskonale zdają sobie z tego sprawę, gdyż jest to ich codzienność.

To ogromna różnica w sposobie pracy, jeżeli prawnik doradza w oparciu o funkcję efektu, a nie ekspertyzy – czyli, gdy w ramach prawa osadzana jest kluczowa składowa: schematów myślenia, strategii, budowania narracji, rozumienia liczb. Tylko takie połączenie daje oczekiwany efekt klienta w projektach segmentu premium.

Czy prawnicy są gotowi na tę zmianę?

Nie wszyscy, ale też wcale nie muszą być. Rynek prawniczy się rozwarstwi – będzie przestrzeń zarówno dla świetnych specjalistów w niszy, przeciętnych prawników do przeciętnych problemów, jak i dla doradców strategicznych. Ci ostatni będą kluczowi w projektach, w których ryzyko jest systemowe, wielowymiarowe i niepodlegające prostemu przeliczeniu na paragrafy. n

rozmawiał Adam Dariusz Maciejewski

Ankieta „Managera”

Grzegorz Wanio

Motto życiowe czy bez drogowskazu?

To pierwsze. Życie powinno być szczęśliwe.

Wartości czy pragmatyka?

Wartości, o których pewnie jeszcze kiedyś porozmawiamy. Ale życie to też pragmatyka – osiągnięcie celu zależy wyłącznie od nakładu i ryzyka

Książka czy smartfon?

Książka! Dobra książka zapewnia obok „prawdziwego świata” te opisane, często równoległe lub wręcz alternatywne.

Obraz czy rzeźba?

Streetart Jakuba Glińskiego, kobiece prace Olgi Mokrzyckiej, sztuka neosakralna Krzysztofa Sokołowskiego.

Jazz czy opera?

Jazz i syntezatory modularne.

Mróz czy upał?

Narty, więc mróz. Kite, więc również cieplej.

Dubaj czy dżungla?

Po co wybierać? Cały świat jest ciekawy.

GPT czy Grok?

Zawsze człowiek.

Terenówka czy limuzyna?

Do znudzenia tradycyjnie. Na pewno nie limuzyna. Na spacer 911 Cabrio model 963 i starsze, a na wypad z synem Wrangler Rubicon z namiotem na dachu.

Kot czy pies?

Coś więcej. Border Collie. Według badań Stanleya Corena inteligentniejsze przypadki mogą rozróżniać 1000 słów. W ludzkiej skali znajomość tysiąca słów w obcym języku daje podstawowy poziom komunikacji w codziennych sytuacjach…

Gdyby nie istniały żadne ograniczenia, z kim chciałby pan spotkać się na długą rozmowę i o czym chciałby pan porozmawiać?

Nie wiem z kim, ale wiem, o czym. Jak pewnie każdy, chciałbym zrozumieć początek wszystkiego. Spróbuj wyobrazić sobie NIC. A jeżeli było na początku coś, to skąd się wzięło? Łatwo i wygodnie o tym nie myśleć, ale jak już zaczniesz rozważać, spróbujesz objąć, jesteś załatwiony. Rządzi determinizm, czy może warto się starać? Osobiście wierzę w determinizm, a w ramach determinizmu, warto się starać… być dobrym!

Wojciech Trojanowski, członek zarządu firmy Strabag, o sytuacji na polskim rynku budowalnym i skutkach długotrwałego braku pieniędzy z KPO

W pana branży wyczuwalny jest ostatnio niepokój, czy da się w sensowny sposób zagospodarować pieniądze pochodzące z KPO.

Z perspektywy roku, począwszy od trzeciego kwartału 2023 r. do dzisiaj, bardzo wiele się w tym zakresie zmieniło. W tym czasie mieliśmy zmiany na poziomie politycznym i administracyjnym, na szczeblu centralnym i samorządowym. Cieszymy się, że pieniądze z KPO zostały odblokowane i jest szansa na ich wykorzystanie. Zgodnie z informacjami rząd toczy rozmowy w sprawie przesunięcia chociażby rozliczenia pozyskanych środków oraz wydłużenia horyzontów i wykorzystania tych pieniędzy w przyszłości. Jestem umiarkowanym optymistą, pomimo przerwy, która miała miejsce w przetargach zarówno na krajowe drogi ekspresowe, jak i część projektów lokalnych.

Jak długo trwa już ta przerwa?

W ubiegłym roku było dość dużo przetargów organizowanych przez Generalną Dyrekcję Dróg Krajowych i Autostrad. Ograniczona liczba przetargów trwa od początku tego roku. Po podpisaniu umowy przez okres około dwóch lat potrzebny jest czas na zaprojektowanie konkretnej inwestycji. Proszę zauważyć, że realne wydatkowanie środków odbywa się zawsze co najmniej dwa lata później od momentu przetargu. Nie ukrywam, że z naszego doświadczenia po zmianach na szczeblu centralnym zawsze następuje spowolnienie w ogłaszaniu przetargów. Liczyliśmy się z tym, bo to było także sygnalizowane przez GDDKiA. Widzimy też przerwę na rynku inwestycji kolejowych realizowanych przez PKP PLK. Tu luka inwestycyjna trwała przez ostatnie dwa lata. Mówiąc delikatnie, sytuacja wykonawców i producentów kolejowych jest bardzo zła. Przetargi już zaczynają się pojawiać, ale widać ogromną konkurencję. Do jednego projektu składanych jest nawet po kilkanaście ofert. Pozornie tak duża konkurencja wydawać się może pozytywna z punktu widzenia inwestora. Jest to jednak pozorny zysk. Obserwujemy ogromną determinację i walkę cenową, a to, jak wiemy z doświadczenia, w okresie realizacji dobrze się nie kończy. Są bowiem granice, nie da się budować poniżej kosztów. Skutkować to może perturbacjami na budowach i negatywnie wpływa na firmy wykonawcze i same projekty. Branża ma bardzo duży potencjał wykonawczy i oczekujemy na intensyfikację inwestycji w kolejnych kwartałach. Wszyscy czekamy na zapowiadane przetargi w tym zakresie.

Obecny poziom inwestycji w polskiej gospodarce wynosi 17 proc. PKB. Porównując to do celów sprzed dziewięciu lat, gdy Strategia Odpowiedzialnego Rozwoju mówiła o poziomie 25 proc. PKB, to naprawdę jest mało. Mamy ciągle wiele do nadrobienia. Uważam, że minimalny poziom inwestycji to 20 proc. Natomiast poprzez intensyfikację zarówno publicznych, jak i prywatnych inwestycji powinniśmy osiągnąć cel 25 proc. PKB. Tu jest kilka elementów do spełnienia. Z jednej strony konieczna jest sprawność sektora publicznego w zakresie organizacji inwestycji. Zawsze mówi się o wydatkowaniu środków, ale trzeba je wydatkować mądrze. Inwestycje publiczne powinny być mnożnikiem inwestycji prywatnych. Mam tu na myśli nie tylko inwestycje komunikacyjne, ale również inwestycje w energetykę i ochronę środowiska. Mamy bardzo duże potrzeby w dziedzinie inwestycji w służbie zdrowia oraz w zakresie obronności. Mimo że ten rok pod względem nowych przetargów nie wygląda dobrze, to z umiarkowanym optymizmem patrzę na nadchodzące lata. Mam nadzieję, że w trzecim kwartale tego roku to się zmieni.

Czy to oznacza, że obecna sytuacja będzie miała wpływ na rynek za dwa lata?

Pozyskane przed dwoma laty inwestycje są obecnie w fazie realizacji. Nasz przyszły portfel zamówień zależy od dzisiejszych przetargów. W najbliższych kilku latach zakończy się budowa podstawowego układu dróg ekspresowych i autostrad. Nie oznacza to, że przestaniemy je budować. Co więcej, modernizacji będą podlegać odcinki oddane kierowcom przed 2010 r. Pojawiają się także projekty odcinków tras, które mają powstać w kolejnej dekadzie. Patrzę dosyć optymistycznie na projekty PKP PLK, plany inwestycyjne Centralnego Portu Komunikacyjnego, duże inwestycje prywatne. Strabag jest też ważnym partnerem inwestycji samorządowych. Mimo drobnego spowolnienia ciągle dużo budujemy dla regionów. Mamy ogromy potencjał – jesteśmy jedyną firmą w Polsce, która posiada oddziały we wszystkich 16 województwach. Nie obawiam się, że zabraknie nam pracy.

Macie w portfolio wiele bardzo dużych i ważnych kontraktów, ale także dużo mniejszych…

Naszą filozofią jest niezachłystywanie się dużymi, spektakularnymi inwestycjami, ale długofalowe inwestowanie i zwiększanie konkurencyjności na polskim rynku. Naszym celem jest budowanie dla wszystkich sektorów gospodarki i bycie dobrym pracodawcą. Firmą innowacyjną, ale także firmą która dąży do neutralności klimatycznej.

W czasie pandemii nie było zwolnień pracowników?

Nie zwalnialiśmy naszych pracowników z powodu trwającej pandemii. Branża budowlana była jedną z niewielu, które stosując wszelkie zabezpieczenia i zalecenia związane z bezpieczeństwem i zdrowiem pracowników, działały sprawnie w tym bardzo trudnym dla wszystkich okresie. Wspólnie z naszymi inwestorami udało nam się w bezpieczny sposób zorganizować pracę na placach budów. Wprowadziliśmy również pracę zdalną w części administracyjnej. To jedna z niewielu branż, która codziennie pracowała i codziennie generowała wartość dodaną dla gospodarki.

Jak wyglądają inwestycje Strabagu poza Polską?

Strabag jest liderem na rynku budowlanym w Niemczech i Austrii oraz większości państw Europy Środkowo-Wschodniej. Zwróciłbym jeszcze uwagę na Wielką Brytanię i Kanadę. Staramy się rozwijać tam, gdzie są odpowiednie warunki w ramach działania kontraktowego czy dostępnego finansowania. W Kanadzie istniejemy od lat w budownictwie tunelowym. Poza Europą jesteśmy od lat obecni w Chile, USA i Zjednoczonych Emiratach Arabskich.

Czy Strabag myśli o zaangażowaniu się w odbudowę Ukrainy?

Każda firma odpowie twierdząco na takie pytanie. Ale aby się zaangażować, muszą być spełnione podstawowe warunki. Musimy być pewni, że to rejon bezpieczny dla naszych pracowników, muszą być skończone działania wojenne, zapewnione standardy kontraktowe zgodne z zasadami compliance. Z pewnością to jest rynek nam bliski pod względem geograficznym, sąsiadujący przecież z Polską. Myślę jednak, że na razie daleko jeszcze do spełnienia tych podstawowych kryteriów. Widzimy też paradoksalnie, że przypadku odbudowy Ukrainy pojawi się zagrożenie dla budownictwa w Polsce. Ogromny popyt, który może być wygenerowany w Ukrainie, może skutkować dużym brakiem zasobów w Polsce, odpływem pracowników z naszego rynku, dużą inflacją sektorową, choćby w zakresie materiałów budowlanych. Już dzisiaj producenci materiałów budowlanych w Polsce mają duży eksport na Ukrainę. Samo odbudowywanie Ukrainy wygeneruje ogromny popyt, a możliwości produkcyjne na Ukrainie raczej się zmniejszają niż zwiększają.

Zdecydowaliście się płacić pensje pracownikom, którzy wyjechali walczyć o wolną Ukrainę…

Tak, to prawda. W tej chwili życie rozwiązało samo ten problem. To była sytuacja przejściowa, która wprawdzie trwała prawie dwa lata, ale ci ludzie w większości już wrócili do domów albo na nowo podjęli pracę w Polsce.

Jakie spektakularne inwestycje prowadzi obecnie Strabag?

Powiem inaczej – najbardziej spektakularną inwestycją jest nasza kadra. To zespół blisko 7 tys. osób, które pracują na wszystkich naszych budowach i w biurach grupy w Polsce. Czasem dużo trudniej pracuje się na budowach, które nie wydają się efektowne. Dla mnie efektowny jest każdy metr drogi, który budujemy, każdy metr kwadratowy stawianego budynku, z którego ktoś będzie korzystał. Jednym z projektów, którym chcę się jednak pochwalić, będący obecnie w fazie odbiorów, jest nowy gmach ambasady RP w Berlinie. Budynek znajduje się na Unter den Linden, kilkaset metrów od Bramy Brandenburskiej, czyli głównej arterii w samym centrum miasta. To nasza wizytówka w stolicy Niemiec, za której realizację podpowiedziany jest zespół Strabagu.

To trudny projekt?

Tak, wymaga dużej mobilizacji od naszego zespołu. Ambasada to dla nas także bardzo duże wyzwanie, bo wiąże się z budowaniem według polskiego prawa przetargowego na warunkach niemieckiego prawa budowlanego. To kontrakt podpisany jeszcze w okresie pandemii. W trakcie jego realizacji mocno nas dotknęły perturbacje związane z wojną w Ukrainie, przede wszystkim wzrost kosztów budowy. Dzięki dobrej współpracy ze stroną publiczną udało nam się przynajmniej częściowo znaleźć kompromisy w tym zakresie. Jako szef firmy jestem bardzo dumny z tego projektu. Chciałbym podziękować całemu zespołowi polskich inżynierów i podwykonawców, którzy pracują przy tym projekcie już od czterech lat. Była to dla nas bardzo cenna lekcja. Myślę, że końcowy efekt jest niezwykle satysfakcjonujący.

A warszawskie realizacje?

Jeżeli chodzi o budownictwo kubaturowe, w Warszawie ciekawym projektem jest modernizacja i budowa nowego budynku Narodowego Banku Polskiego przy ulicy Świętokrzyskiej. Stojący od lat 70. stary budynek został wyburzony. To bardzo ważny projekt, wymagający dużej umiejętności logistycznej, bo odbywa się przecież w samym centrum Warszawy. Mamy już doświadczenie w tym rejonie miasta, chociażby przy budowie hotelu Motel One na Tamce czy biurowca Central Point usytuowanego nad skrzyżowaniem linii metra, na rogu ulic Świętokrzyskiej i Marszałkowskiej. Staramy się, żeby ta budowa była wykonana przy jak najmniejszych utrudnieniach dla mieszkańców. W marcu tego roku w Warszawie oddaliśmy (w terminie!) linię tramwajową na ulicy Kasprzaka na rozbudowującej się Woli, łączącą tę dzielnicę z centrum. Wybudowaliśmy także plac Pięciu Rogów, a obecnie, w fazie ukończenia, jest plac Na Rozdrożu wraz z nowymi zejściami i windami prowadzącymi na przystanki Trasy Łazienkowskiej.

Co Strabag buduje dla przemysłu?

Ciekawym projektem jest budowa największej i jedynej w tej chwili w Polsce walcowni profili stalowych w Siemianowicach, której inwestorem jest Cognor SA. Budujemy pompę ciepła dla przepompowni ścieków na zlecenie FORTUM we Wrocławiu, gdzie odzyskiwać będziemy 5 proc. energii cieplnej dla miasta. Nasz zespół jest także odpowiedzialny za budowę nowoczesnego ośrodka badawczego światłowodów w Lubartowie oraz centrum badawczo-rozwojowego BSH w Rzeszowie.

Widać was także na inwestycjach infrastrukturalnych w całym kraju.

Jesteśmy też dumni z projektów prowadzonych dla infrastruktury samorządowej. Budujemy w zasadzie w każdym z województw, mamy wiele realizacji drogowych i drogowo-mostowych. Trwają obecnie prace na budowie trzeciego co do wielkości mostu w kraju na rzece San w Stalowej Woli. Budujemy nowy most na Odrze w woj. śląskim w ciągu drogi wojewódzkiej 421 w pobliżu Raciborza. Rozpoczęliśmy prace na budowie czterech obwodnic w okolicach Łap w woj. podlaskim. Realizujemy też wiele ważnych krajowych inwestycji drogowych. Budujemy pięć odcinków drogi ekspresowej S19, w województwach podlaskim, lubelskim i podkarpackim. Pracujemy na obwodnicy Chełma w ciągu drogi S12. Jesteśmy odpowiedzialni za powstanie dwujezdniowej obwodnicy Pułtuska na drodze DK oraz kolejnego odcinka autostrady A2 pod Siedlcami, gdzie po raz pierwszy w Polsce stosujemy beton niskoemisyjny! Prowadzimy także prace na odcinku S1 pod Bieruniem oraz na S6 w ciągu obwodnicy Słupska. W projektowaniu jest kolejny odcinek S8 w woj. dolnośląskim. Przygotowujemy się do bardzo ciekawego zadania, jakim jest rozbudowa lotniska we Wrocławiu.

Macie tak wiele projektów w różnych branżach!

Bardzo się cieszę z dywersyfikacji realizowanych przez nas projektów. Współpracujemy z wieloma deweloperami w ramach budownictwa kubaturowego, gdzie oferujemy cały szereg usług. Realizujemy obiekty infrastruktury edukacyjnej, sektora zdrowotnego, obiekty hydrotechniczne. Dzięki tej dywersyfikacji naszych projektów mamy powody do dumy. Myślę, że Polska będzie dużym placem budowy jeszcze przez wiele lat. Mamy cały czas świadomość istnienia ciągłych braków w infrastrukturze. Cały czas uważam, że inwestycje publiczne i prywatne muszą być kołem zamachowym polskiej gospodarki. Musimy zwiększać PKB, zwiększać nasz potencjał produkcyjny i usługowy. Trzeba więcej inwestować, więcej produkować. Wciąż potrzeba stabilnej polityki gospodarczej, stabilnego prawa, pewności w zakresie rozwiązań podatkowych i administracyjnych.

Tego oczekujemy też od nowej władzy. Jeśli chodzi o sprawność inwestycji publicznych, twierdzę, że nie wystarczy organizować przetargi, nie wystarczy mieć pieniądze na sfinansowanie tych inwestycji, ale należy zadbać też o obszar administracji. Musi być dostępna kadra, która jest w stanie tę inwestycję procedować w zakresie pozwoleń i stosowanych dokumentów w zakresie procedur budowlanych, ochrony środowiska czy gospodarki wodnej. Przed nami duże inwestycje. I wielkie wyzwania: porty, elektrownie atomowe, CPK… Chciałbym zachęcić stronę publiczną do dyskusji o bardziej partnerskich umowach, w której ważnym aspektem byłoby właśnie podejście do przetargów. Uważam, że wybór ofert nie powinien się opierać tylko na takich kryteriach jak cena, termin wykonania czy rodzaj stosowanych materiałów. Powinien się liczyć sam wykonawca i jego rzetelność, zespół pracujących dla niego ludzi, jego fachowość. A na cenę realizacji spoglądnąć należy na samym końcu. W przypadku wieloletnich wielomiliardowych kontraktów trzeba stawiać na partnerstwo, zaufanie i odpowiednie zespoły.

rozmawiał Piotr Cegłowski