Biorąc do ręki smartfon, warto pomyśleć o tym, że ponad 40 proc. elektrośmieci generują nasze ulubione – przynajmniej przez jakiś czas – gadżety. Co więcej, powodują one ponad dwukrotnie większy ślad węglowy niż inne tego rodzaju śmieci.

Ale to nie wszystko. Do ich produkcji używa się REE, czyli metali ziem rzadkich (rare-earth elements), których bardzo ograniczone zasoby są w posiadaniu Chin i kilku krajów afrykańskich. Niestety, dotychczas nie udało się opracować opłacalnych ekonomicznie procesów odzyskiwania REE.

Jak rozwiązać ten problem? Producenci smartfonów przekonują nas, że co rok, a najdalej raz na dwa lata, powinniśmy sprawić sobie nowe urządzenie. Nie muszą nawet specjalnie się starać, ponieważ starsze modele pracują zbyt wolno, nie można w nich zainstalować nowych aplikacji, baterie wyczerpują się po kilku godzinach itp.

Czy tak musi być? Na pewno nie, jeśli przestaniemy ulegać presji wytwórców, domagając się aktualizacji oprogramowania, które pozwolą sprawnie funkcjonować starszym smartfonom. Kolejna kwestia to możliwość łatwej wymiany baterii na nową. Jako jedyna poważnie problem ten potraktowała niszowa marka Fairphone, która namawia użytkowników do konfiguracji urządzenia zgodnego z rzeczywistymi potrzebami, zachęca do samodzielnej zmiany baterii i oferuje łatwe w montażu części zamienne. W dodatku korzysta z ekologicznych materiałów pochodzących z recyklingu. Niestety, przemawia znacznie słabszym głosem niż potężni konkurenci. Relatywnie mały popyt powoduje, że cena Fairphone czwartej generacji jest dość wysoka i wynosi 700 dol. Trudno powiedzieć, czy firma ma szansę na sukces rynkowy, ale niewątpliwie wyznacza właściwy kierunek. Cóż, innowatorzy zwykle mają pod górkę…

Jak łatwo się domyśleć, kolejne wersje aplikacji czy przeglądarek internetowych wcale nie muszą być tak zasobożerne, żeby nie działały sprawnie na starszych urządzeniach. Obowiązujący trend wynika ze strategii producentów, dla których najważniejszy jest wzrost sprzedaży, a nie budowanie zrównoważonego świata. A to, że generują tym samym gigantyczne ilości elektrośmieci, to drugorzędna sprawa. Sama tylko Europa eksportuje do Azji co roku 1,5 mln ton tego rodzaju odpadów. Nietrudno sobie wyobrazić, w jakich warunkach są przechowywane…

Strategie zgodne z zasadami Sustainable Brands powinny przewidywać regularne dostarczanie aktualizacji, które pozwolą na dłuższe użytkowanie smartfonów. Może to stanowić nowe źródło przychodów dla marek. Kolejny krok to możliwość modułowego budowania urządzeń, a w następnym etapie – udoskonalania ich bez konieczności wymiany.

Wprawdzie głównymi miłośnikami nowych smartfonów są nastolatki, ale i w tej grupie wiekowej coś się zaczęło zmieniać. Miłość do marek zastępuje moda na drugie życie ubrań. Firmy, które wyczuły tę koniunkturę, rosną w błyskawicznym tempie. Może więc za niedługi czas także stare telefony zaczną być modne w tej grupie wiekowej?

Budowa zrównoważonego świata może się okazać niemożliwa, jeżeli w relacji producent -konsument ten drugi będzie stał na przegranej pozycji. Coraz częściej w mediach pojawia się postulat prawa do naprawy. Dlaczego? Z roku na rok rośnie liczba urządzeń powszechnego użytku, które po kilku latach trzeba wyrzucić, ponieważ ich naprawa jest niemożliwa lub absurdalnie droga. 

Według badania Eurobarometru 77 proc. konsumentów w UE wolałoby naprawić swoje urządzenia, niż kupić nowe. Muszą je jednak wymienić albo wyrzucić ze względu na koszty lub brak możliwości naprawy.

Nie sposób pogodzić filozofii Sustainable Brands ze strategią firm, które gotowe są wypuszczać na rynek nowe, niskiej jakości produkty, nie przejmując się ich dalszym losem. Typowy przykład tego procederu stanowi opisana przez internautę nieudana próba naprawy zmywarki renomowanej firmy. Okazało się, że zepsuty, mało istotny element elektroniczny, który wymagał wymiany, kosztował aż 80 proc. ceny nowego urządzenia. W efekcie góra elektrośmieci zwiększyła się o ponad 20 kg.

Ta niebezpieczna tendencja dotknęła też motoryzacji. Kierowcy, którzy dotychczas samodzielnie wykonywali drobne naprawy, dziś nie są w stanie niczego zrobić ze względu na utrudnienia wprowadzone przez producentów. Każdy drobiazg wymaga wizyty w serwisie, nierzadko łączy się z zastąpieniem całego modułu nowym, choć uszkodzeniu uległ pojedynczy, nadający się do regeneracji element. Biorąc pod uwagę standard wykonania i grubość blach, można założyć, że żywot współczesnego auta obliczony jest zaledwie na kilka lat. Na marginesie, prawie w każdym nowym serialu pojawia się ostatnio youngtimer, czyli atrakcyjne auto z drugiej połowy XX w. Na ulicach widać coraz więcej pięknie wyremontowanych tego rodzaju pojazdów nie tylko zagranicznych, lecz także polskich, które budzą większe zainteresowanie niż współczesne modele. Trudno o bardziej efektowną ilustrację tezy, że drugie życie przedmiotów ma sens, a samochód należy zmieniać co trzy lata.

Warto zapytać, dlaczego jeszcze kilkanaście lat temu auta jednej z czołowych niemieckich marek przejeżdżały około miliona kilometrów? Dziś w prestiżowej limuzynie tej firmy trzeba wymieniać klocki hamulcowe po 15 tys. km, a tarcze po 30 tys. km, nie wspominając o innych naprawach… Z kolei niewielki silnik napędzający bardzo modne auto konkurencyjnej marki został zaprojektowany na 50–70 tys. km, bo zwykle tyle przejeżdża w ramach gwarancji, zanim się rozpadnie. Słowem, w paradoksalny sposób niska jakość napędza zyski koncernów.

Producenci, nie tylko samochodów, lecz także większości urządzeń AGD i RTV, sprytnie zabezpieczają je przed samodzielną naprawą. Na szczęście, na poziomie Komisji Europejskiej pojawiły się nowe inicjatywy i regulacje, które mają zakazać tego procederu. Dodatkowo wydłużając życie urządzeń, UE chce wymusić na firmach dołączanie instrukcji nie tylko obsługi, lecz także napraw. To dobry krok w dziedzinie promocji gospodarki obiegu zamkniętego, będącego jednym z haseł Europejskiego Zielonego Ładu. Rozważane jest też wprowadzenie dziesięcioletnich gwarancji, obejmujących prawo do naprawy we własnym zakresie. Dobry przykład dała Szwecja, decydując się obniżyć podatek VAT na części zamienne. Potrzebne są kolejne działania ograniczające zakupy nowych urządzeń, bo inaczej nie poradzimy sobie z problemem technośmieci.

P.C.

Najważniejsze wyzwania, z którymi dziś muszą się zmierzyć koncerny, to łańcuch dostaw, inflacja i konieczność podjęcia poważnych działań na rzecz zrównoważonego rozwoju. 

Przedsiębiorstwa działające w kluczowych branżach notują wyższe koszty produkcji oraz niedobory materiałów i komponentów. Paradoksalnie, problemy te mogą wyzwolić wzrost produktywności i wydajności, co przyspieszy działania na rzecz zrównoważonego rozwoju. Firmy, chcąc utrzymać marże operacyjne, zamiast przenosić koszty na konsumentów, będą musiały zadbać o efektywność i zwiększyć inwestycje na rozwój technologiczny. Zrównoważony rozwój będzie postrzegany jako sposób na zapewnienie większej odporności na czynniki makroekonomiczne i rozsądne oszczędności.

Oto co na ten temat mówią czołowi managerowie. Elon Musk, omawiając wyniki finansowe Tesli za pierwszy kwartał tego roku, stwierdził: „Mamy długoterminowe kontrakty z dostawcami, ale umowy te wygasną i zaczniemy obserwować znaczący wzrost kosztów, więc będziemy musieli  podnosić ceny. W skali makro chodzi jednak o to, by spojrzeć na świat jako całość i powiedzieć, co trzeba zrobić, żeby Ziemia szybciej przeszła na zrównoważoną energię”. Z kolei Vivek Sankaran, CEO Albertsons, podkreślił, że sieć supermarketów modernizuje łańcuchy dostaw, analitykę danych i technologię wydajności, a także wprowadza zrównoważony rozwój do wszystkich swoich działań.

Joseph Wolk, CFO Johnson & Johnson, ujawnił, że koncern ma problemy z ograniczoną dostępnością i rosnącymi cenami niektórych towarów, a także odczuwa zwiększone koszty pracy, energii i transportu. W związku z tym musi zdecydować się na podwyżki cen oraz renegocjację umów z zewnętrznymi dostawcami. Arvind Krishna, CEO IBM, zwrócił uwagę, że „wykorzystanie technologii, takich jak hybrydowa chmura czy sztuczna inteligencja, jest dziś niezbędne, ponieważ klienci stoją w obliczu strategicznych wyzwań, z których najważniejsze to rywalizacja o talenty, problemy z łańcuchami dostaw, inflacja, cyberbezpieczeństwo czy niestabilność geopolityczna”.

Andre Schulten, CFO Procter & Gamble, powiedział „Przedsiębiorstwa będą musiały wykorzystywać nowe technologie, aby zachować elastyczność działania, a co za tym idzie – gotowość do zmian, tworzyć nowe trendy i rozwiązania, które będą kształtować naszą branżę w przyszłości”.

Baker Hughes, CEO Lorenzo Simonelli, firmy obsługującej platformy wiertnicze, zauważył: „Działamy w środowisku inflacyjnym, jakiego nie widzieliśmy od kilku dekad. Obecne wyzwania mogą przyspieszyć prace na rzecz czystej energii”. Wielkie firmy niejednokrotnie musiały dopasowywać się do trudnych wyzwań makroekonomicznych. Obecnie stawiają na nowe technologie. I – co ważne – coraz więcej mówią o zrównoważonym rozwoju.

Opracowano na podstawie „Sustainability could drive efficiency gains” Larry’ego Dignana, Celonis Media’s Editor-in-Chief.

Greenwashing to określenie, które nabiera coraz większej wagi jako zarzut kierowany pod adresem firm markujących zaangażowanie w budowę zrównoważonego świata. Czy słusznie?

Jak wynika z raportu Corporate Climate Responsibility Monitor(CCRM) przygotowanego na podstawie badań przeprowadzonych w 25 korporacjach, niektóre z największych światowych firm nie realizują własnej polityki w dziedzinie przeciwdziałania zmianom klimatycznym. Co gorsza, przesadzają w informowaniu o postępach prac lub niewłaściwie to robią. W niechlubnym gronie znaleźli się m.in. Google, Amazon, Ikea, Apple i Nestle.

Część z tych firm nie zgadza się z niektórymi założeniami metodologicznymi raportu, z którego wynika, że wielkie korporacje odpowiadają za 5 proc. globalnej emisji gazów cieplarnianych, choć mają ogromny potencjał, by stać się liderami w dziedzinie ograniczania zmian klimatycznych.

Autor badania Thomas Day powiedział BBC News, że jego zespół początkowo chciał pokazać dobre praktyki w świecie korporacji, ale był zaskoczony i rozczarowany uczciwością deklaracji składanych przez firmy.

W odpowiedzi Amazon wydał oświadczenie, w którym napisał: „Wyznaczyliśmy sobie ambitne cele, ponieważ wiemy, że zmiany klimatu to poważny problem, a działania są potrzebne bardziej niż kiedykolwiek. W ramach realizacji celu, jakim jest osiągnięcie zerowej emisji dwutlenku węgla do 2040 r., zamierzamy do 2025 r. w 100 proc. korzystać z energii odnawialnej”.

Nestle zareagowało następująco: „Z zadowoleniem przyjmujemy kontrolę naszych działań i zobowiązań w zakresie zmian klimatycznych. Jednak raport CCRM nie rozumie naszego podejścia i zawiera istotne nieścisłości”.

Warto dodać, że badanie to zostało przeprowadzone przez organizacje non profit: New Climate Institute i Carbon Market Watch. Sprawdziły one publicznie prezentowane strategie firm dotyczące redukcji emisji gazów cieplarnianych. Okazało się, że niektóre z nich stosunkowo dobrze radzą sobie z redukcją emisji, ale żadna z firm nie otrzymała oceny „wysoka uczciwość”. Oceniano takie czynniki, jak coroczne ujawnianie emisji, podawanie źródeł emisji w rozbiciu na poszczególne kraje oraz ujawnianie informacji w zrozumiały sposób. Stwierdzono, że ogólnie rzecz biorąc, wdrożone strategie pozwoliłyby ograniczyć emisje najwyżej o 40 proc., a nie o 100 proc., co jest celem.

Według raportu tylko trzy z 25 firm zobowiązały się do usunięcia 90 proc. emisji dwutlenku węgla ze swoich łańcuchów produkcji i dostaw. Są to Mærsk, Vodafone i Deutsche Telekom. Jak wynika z badania, dużym problemem jest sposób, w jaki firmy mówią o swoich zobowiązaniach klimatycznych. Istnieje duża rozbieżność między tym, co deklarują, a tym, jak wygląda to w rzeczywistości. Jednym z najbardziej kontrowersyjnych obszarów są tzw. emisje downstream lub upstream, czyli takie, które powstają w wyniku działalności pośrednio związanej z daną firmą. W raporcie stwierdzono, że 70 proc. śladu klimatycznego Apple’a powstaje w wyniku zużycia energii elektrycznej przez konsumentów korzystających z telefonów, laptopów i innych produktów tej firmy.

Corporate Climate Responsibility Monitor planuje publikować swe raporty co roku. Pełna lista firm poddanych analizie to: Mærsk, Apple, Sony, Vodafone, Amazon, Deutsche Telekom, Enel, GlaxoSmithKline, Google, Hitachi, Ikea, Vale, Volkswagen, Walmart, Accenture, BMW Group, Carrefour, CVS Health, Deutsche Post DHL, E.On SE, JBS, Nestle, Novartis, Saint-Gobain, Unilever.

Opracowano na podstawie Georgina Rannard, BBC News.

Kreując prawdziwe zmiany mające zapobiec kryzysowi klimatycznemu, musimy wyjść poza pojęcie neutralności Ziemi i zrobić kolejny krok w kierunku działań, które wzmocnią naszą planetę.

Po szoku wywołanym przez rosyjską inwazję na Ukrainę łatwo było przeoczyć trzecią część raportu Intergovernmental Panel on Climate Change (IPCC). Został on opublikowany cztery dni po pierwszych atakach rakietowych, kiedy wojna w dramatyczny sposób uświadomiła nam zależność od ropy i gazu i związane z tym fatalne implikacje geopolityczne.

Wbrew sobie Europa finansuje Rosję, tak jak my na własną szkodę niszczymy naturalne ekosystemy, myśląc, że nie jesteśmy im w stanie zaszkodzić. Kompromisem jest każdy wybór, jakiego dokonujemy – tankowanie samochodu, jedzenie mięsa, kupowanie ubrań, ponieważ zapominamy, że wszystko to ma destrukcyjne konsekwencje dla przyszłości naszej planety.

Przesłanie raportu jest proste – ograniczenie emisji gazów cieplarnianych jest niewystarczające, by utrzymać w ryzach ocieplenie klimatu. Dotychczasowe wysiłki na rzecz budowy zrównoważonego świata nie powiodły się, o czym świadczą wnioski z konferencji klimatycznej ONZ – COP26, która odbyła się jesienią ub. roku w Glasgow. Uczestnicy tego gremium stwierdzili, że cel polegający na zrównoważonym rozwoju planety jest w zasięgu ręki, co ilustrowały hasła: „Teraz albo nigdy” lub „Ostatni alert klimatyczny”. Szef IPCC Hoesung Lee podsumował to słowami: „Jesteśmy na rozdrożu. Decyzje, które dziś podejmujemy, mogą nam zapewnić znośną przyszłość. Dysponujemy narzędziami i know-how niezbędnymi, by tego dokonać.

Warto zauważyć, że cel polegający na zrównoważonym rozwoju ma poważną wadę. Opiera się na nierealistycznym oczekiwaniu, że wystarczy ograniczyć produkcję i konsumpcję, żeby uzdrowić planetę. Ludzie są jednak sobą, w ich naturze jest dążenie do rozwoju. Możemy postulować, żeby ograniczyli potrzeby, ale nie jest to realistyczna strategia. Mit zrównoważonego rozwoju uniemożliwia osiągnięcie prawdziwej i znaczącej zmiany, ponieważ proponuje niemożliwy do spełnienia standard zachowań, a co gorsza – buduje fałszywą opozycję między ekonomią a ekologią.

Wizja lepszej przyszłości oznacza, że efekty tego, co robimy, muszą być mierzalne, a cel, który sobie wyznaczamy, powinien być bardziej ambitny niż zrównoważony rozwój. Dzięki postępom nauki możemy korzystać z dużych zbiorów danych, co umożliwia wizualizację złożonych systemów i tworzenie scenariuszy. Na przykład zasoby Sweep pomagają firmom zrozumieć wpływ ich działalności na emisję dwutlenku węgla, a Sourceful umożliwia poznanie łańcuchów dostaw. Już dziś firmy mają możliwość lepszej oceny zmian, jakich dokonują.

Zwolennicy zrównoważonego rozwoju często postrzegają biznes jako destrukcyjną siłę. To błąd. Znacznie lepszy jest kierunek wyrażany przez slogan marki odzieżowej Pangaia: „Ziemia pozytywna”, zakładający, że firmy, podobnie jak żywe organizmy, mogą pełnić korzystną funkcję w środowisku, w którym żyją. Pangaia czerpie inspirację z natury, tworząc ubrania z wodorostów, odpadów spożywczych i kwiatów; produkuje barwniki z bakterii, a jej opakowania nadają się na kompost.

Aleph Farms i Fork & Goode wytwarzają mięso hodowane komórkowo, które biologicznie jest takie samo i w dodatku równie smaczne jak pochodzące od zwierząt. Bowery uprawia warzywa w szklarniach ulokowanych w pobliżu punktów sprzedaży, nie zajmując areałów rolnych i unikając długiego łańcucha dostaw.

Firmy te stawiają na wartości, dbają o przyszłość planety, nie mówiąc klientom, że muszą zmienić swoje zachowania, i unikając uproszczonej retoryki typu: ekologia kontra ekonomia o sumie zerowej. Zamiast utożsamiać sukces gospodarczy z katastrofą klimatyczną, pokazują, na czym polega innowacyjność i wzrost, który nie tylko nie jest neutralny dla Ziemi, lecz także może mieć na nią pozytywny wpływ. Zrównoważony rozwój stał się imperatywem biznesowym, jednak większość związanych z nim strategii dotyczy redukcji, rekompensaty lub minimalizacji szkodliwego wpływu na otoczenie. Prawdziwie kreatywne marki stawiają sobie za cel pozytywne działania na rzecz planety, podporządkowując temu cały cykl życia produktu – od zaopatrzenia, produkcji i dystrybucji po użytkowanie i wtórne zastosowania, pamiętając o tym, że każdy etap jest ważny.

Postulaty dotyczące zrównoważonego rozwoju zazwyczaj opierają się na poczuciu winy, obowiązku i poświęceniu; obniżonej jakości, wyższych cenach, i innych niedogodnościach. Pozytywne nastawienie do ratowania Ziemi polega na dostarczaniu lepszych rozwiązań bez oczekiwania, że ludzie zapłacą za ten przywilej. Każda firma, która to robi, stanowi wyzwanie dla innych, aby przejść od zrównoważonego rozwoju do prawdziwie pozytywnych działań.

Świat VUCA zmienia się na naszych oczach w świat BANI. Z rzeczywistości zmiennej, niepewnej, złożonej i niejednoznacznej przechodzimy do kruchej, niespokojnej, nielinearnej i niezrozumiałej. Ten kolejny krok w rozwoju ludzkości zawdzięczamy przede wszystkim pandemii, ale także dynamicznie postępującej transformacji cyfrowej.

Efekt domina istniejących systemów, ilość bodźców trudnych, nawet niemożliwych do przetwarzania przez ludzki mózg, zaburzenie logiki przyczynowo- skutkowej procesów i wydarzeń, a także skala i dynamika zmian muszą budzić strach i wpływać na nasz poziom stresu. Przeszliśmy bowiem do tej nowej rzeczywistości w zaledwie dekadę, biorąc pod uwagę moment powstania akronimu VUCA, a nawet w ciągu dwóch lat, jeśli potraktujemy wybuch pandemii i powstanie akronimu BANI jako punkt referencyjny.

Dodatkowo znacznie więcej pracujemy. Wyniki 43. edycji badania Monitor Rynku Pracy Randstadu (kwiecień 2021) wskazują, że bez względu na formę pracy niemal połowa pracowników pracuje obecnie w nadgodzinach (46 proc.), przy czym 14 proc. częściej niż przed pandemią. Zmęczenie fizyczne przekłada się proporcjonalnie na nasz poziom stresu, a on sam na stan emocjonalny i psychiczny. Niewątpliwie obecne czasy można określić mianem ery stresu. Nie jest zatem zaskoczeniem, że praktycznie w każdym badaniu lokalnym i globalnym dotyczącym trendów w rozwoju pojawia się zagadnienie well-beingu, rozumiane jako potrzeba zadbania o poczucie dobrostanu z perspektywy stanu fizycznego, mentalnego i emocjonalnego pracowników.

We wprowadzeniu do badania Deloitte Global Human Capital Trends 2021 czytamy, że pandemia wymusiła fundamentalną zmianę w sposobie myślenia z przetrwania na wzrost, rozumiany jako traktowanie zakłóceń już nie tylko jako normy, lecz także jako katalizatora zrównoważonego rozwoju organizacji. Jest to możliwe pod jednym warunkiem: kiedy w centrum znajdzie się człowiek. Według Deloitte to nie jest zwykła zmiana sposobu myślenia czy działania, ale coś więcej, inny rodzaj egzystencji człowieka w organizacji. Tylko człowiek i zespół ludzi może się zmierzyć z tak ekstremalnie dynamicznym środowiskiem – dzięki odwadze, umiejętności osądu i elastyczności. Nawet najbardziej inteligentna maszyna nie poradzi sobie w tak nieprzewidywalnym świecie wielorakości zmiennych.

Do tego potrzebny jest dobrostan psychiczny i – jak dowodzi w swoim badaniu Deloitte – przejście z ery work-life balans (równowagi między pracą a życiem osobistym) do ery projektowania well-beingu (dobrostanu psychicznego) w pracy. Tak, aby jednocześnie pracownicy i organizacja wzrastały. Z 9 tys. respondentów aż 80 proc. uważa, że to ważne i bardzo ważne z punktu widzenia sukcesu organizacji.

Podobne wnioski pokazuje nasze lokalne badanie House of Skills – Trendy w rozwoju pracowników 2021. W punkcie dziesiątym raportu czytamy, że dobrostan pracowników jest zmienną znacząco wpływającą na efektywność pracowników, a odporność psychiczna pozwala nam zachować spokój w sytuacji stresu, koncentrację i wydajność w pracy. Nasze zdrowie mentalne ma wpływ na poziom realizacji celów, szybkość uczenia się, innowacyjność czy jakość obsługi klienta.

Okazuje się, że zaraz po transformacji cyfrowej procesów (62 proc. wskazań) poprawa ochrony zdrowia pracowników jest drugim najczęściej wybieranym działaniem (49 proc. wskazań), na którym chcą się koncentrować polskie organizacje w najbliższym czasie.

Poza dobrostanem psychicznym kluczowym zagadnieniem w rozwoju kompetencji przyszłości wydaje się elastyczność poznawcza. Jak dowodził Alvin Toffler, pisarz i futurolog, analfabetami XXI w. „nie będą ludzie nieumiejący czytać czy pisać, ale ci, którzy nie będą potrafili się uczyć, oduczać, a następnie znowu uczyć”. Zmiana jest już wpisana w codzienność organizacji, jednak nabierze nowego wymiaru, kiedy transformacja cyfrowa stanie się faktem i dotychczasowe role pracowników i liderów ulegną nieuchronnej ewolucji. Do tego potrzebna jest postawa nastawiona na rozwój oraz adaptacja jednych i drugich, przy czym ciężar zarządzenia tymi zmianami spocznie przede wszystkim na liderach. Aspekt człowieka w centrum ze szczególnym uwzględnieniem poczucia sensu, dobrostanu psychicznego oraz elastyczności poznawczej znajdzie się zatem w centrum wszelkich działań rozwojowych. Poza psychologią pozytywną nowego wymiaru nabierze duchowość, rozumiana jako poczucie sensu w kontekście życia nie tylko osobistego, lecz także zawodowego.

Dotąd temat tabu w biznesie wyjdzie z cienia i może stać się osią wszelkich działań rozwojowych, nie tylko w kontekście przywództwa, lecz także znaczenia każdej roli zawodowej. To humanizm będzie gwarancją rozwoju organizacji w dobie transformacji i integracji cyfrowej z pracą ludzi. Wydaje się, że temat, który cieszy się od wieków zainteresowaniem filozofów, stanie się tematem w centrum rozwoju organizacji.

Niech potwierdzeniem tej tezy będzie opinia wyrażona przez Juvala Noacha Harariego w książce „21 lekcji na XXI wiek”. Według Harariego masy dotychczas buntowały się przeciwko wyzyskowi. Teraz boją się, że są nieistotne. Naszym zadaniem jest uświadomienie innym, że mają znaczenie i nigdy go nie utracą, choć ich rola zawodowa może ulec zmianie.

Małgorzata Jakubicz
praktyk biznesu, pasjonatka i trenerka przywództwa, coach, żona i mama dwojga dzieci, autorka książki „Lider w trampkach, czyli jak być przywódcą w zgodzie ze sobą”.