Norbert Biedrzycki

4

Rozmowa z Norbertem Biedrzyckim, prezesem Sygnity

– Jak scharakteryzował by pan firmę, którą zastał pan w chwili obejmowania stanowiska prezesa?
– Odpowiem trochę niechronologicznie. Sygnity to obecnie spółka ustabilizowana, przed którą jest okres agresywnego rozwoju. Takie są fakty i moje plany. Tak spółka zmieniła się w ciągu ostatniego roku. Rok temu przychodząc do Sygnity miałem wiele obaw – przede wszystkim zastanawiałem się, jak firma zareaguje na nowy model biznesowy, nowe przedsięwzięcia. Zderzenie z rzeczywistością było dość brutalne. Sygnity było wówczas zdestabilizowane, notabene, słowo to było powszechnie w firmie używane. Zastałem spółkę, która powinna podlegać głębokiej restrukturyzacji, a tak naprawdę nie podlegała. Pracę zacząłem od dogłębnego poznania biznesu. Dział po dziale, niemal osoba po osobie, żeby odkryć słabe punkty organizacji. Mogłem ciąć statystycznie, ale wtedy osłabiłbym też to, co w spółce było najzdrowsze.

Po dokładnej analizie i zbudowaniu w ciągu paru miesięcy szczegółowego planu „nowej” restrukturyzacji, zaczęliśmy działać i podejmować decyzje. Błyskawicznie i chirurgicznie. Jeden z pracowników nazwał to crash-testem. Już po kilku miesiącach spółka złapała oddech, zaczynaliśmy odczuwać efekty kuracji. Ale nie wolno nam było wtedy skupiać się wyłącznie na restrukturyzacji. Dlatego dość szybko, po 3. miesiącach ogłosiłem i zacząłem wprowadzać plan rozwoju Sygnity. Firma wiedziała więc, że nie tylko tniemy koszty, ale że jest też pomysł na jej rozwój do 2012 roku. Spółka zaczęła być przewidywalna. Rok 2010 był dla nas okresem zakończonej restrukturyzacji, rok 2011 będzie czasem stabilizacji i odzyskiwania rentowności, a rok 2012 czasem wzrostu.

– Teoretycznie pańskie działania nie mogły odnieść sukcesu w spółce zatrudniającej 3 tysiące osób. W praktyce obalił pan teorie guru zarządzania.
– Rzeczywiście, mogłem pierwsze pół roku poświęcić na analizę zastanej sytuacji, kolejne pół roku na wymyślanie strategii, a wszystko zgodnie z przyjętymi zasadami. Myślę, że nikt nie miałby do mnie za to pretensji, bo w końcu potrzeba trochę czasu na takie procesy w firmie usługowej. Ja jednak wiedziałem, że Sygnity tego czasu nie ma. Podjęliś­my ryzyko z uwagi na specyfikę sytuacji, która nakazywała wspomniane teorie odsunąć na bok. Liczyło się natychmiastowe działanie. Bardzo szybko zaczęliśmy ciąć koszty, które były wówczas w grupie kapitałowej drastycznie  wysokie. Zrezygnowaliśmy z niektórych lokalizacji, jasno określiliśmy strukturę działania, siatkę płac, wprowadziliś­my systemy motywacyjne. Wiem od pracowników, że byli zaskoczeni, gdy z dnia na dzień zmieniliśmy wiele modeli zarządzania. Po paru miesiącach znaleźli się w zupełnie nowym środowisku. Ale staraliśmy się efektywnie komunikować zmiany w firmie, najpierw poprzez czerwone skrzynki w każdym biurze. Wszyscy pracownicy mogli anonimowo napisać o swoich pomysłach, dzięki czemu poznawaliśmy ich potrzeby i problemy. Potem, oczywiście, były webcasty, spotkania bezpośrednie, etc.

A wszystko to działo się w momencie, kiedy musieliśmy zoptymalizować koszty zatrudnienia. W ciągu, de facto, 6. miesięcy rozstaliśmy się z blisko 700 pracownikami. To było bolesne, ale konieczne. Nasze działania były bardzo szybkie i czasami ryzykowne. Jednak musiałem z pełną determinacją realizować swoje plany, zarówno w zakresie restrukturyzacji, jak i rozwoju organizacji. Miałem pełne poparcie akcjonariuszy i Rady Nadzorczej. Jestem przekonany, że właśnie szybkie podejmowanie decyzji, absolutna konsekwencja i egzekwowanie wcześniej wyznaczonych celów ustabilizowały firmę. Obecnie wyniki finansowe firmy mówią same za siebie. Po ogromnych stratach netto, które ciągnęły się przez wiele lat, w I kwartale osiągnęliśmy zysk operacyjny – pierwszy raz od 5. lat. Mamy zapewnione nowe finansowanie. Dzisiaj możemy śmiało myśleć o przyszłości, inwestycjach, rozwoju organicznym, patrzymy na nowe rynki.

– Czy ma pan na myśli akwizycję i rozwój poza Polską?
– Nie wykluczamy takiego scenariusza. Przyglądamy się niek­tórym rynkom i firmom. Zaplecze finansowe, dzięki odpowiednim umowom z bankami, mamy dość duże, co pozwala na takie plany. Jeżeli pojawi się firma, która zwiększy nasze możliwości na danym rynku, nie wykluczamy jej przejęcia. Dotychczas to my sprzedawaliśmy spółki z naszej grupy. Ale zakończyliśmy już ten proces. W ciągu 10. miesięcy udało się nam zbudować firmę o solidnym fundamencie, z profesjonalnym zespołem, który będzie grał swoimi kompetencjami zarówno na rynku rodzimym, jak również na zagranicznych. To jest dla nas dzisiejszy priorytet.

– Jak pan widzi przyszłość firmy?
– Mamy ściśle sprecyzowane cele, które konsekwentnie realizujemy. Zakładam, że już w 2012 roku spółka będzie rentowna na poziomie 5-7 proc. EBIT, zdecydowanie zwiększą się nasze przychody. Uruchamiamy nowe produkty i linie biznesowe, między innymi pion dla średnich i małych firm, hosting czy BPO. Z prostego integratora stajemy się bardziej producentem, który może kiedyś będzie klasycznym software-housem. Zależy mi na tym, aby Sygnity nie było korporacją w starym stylu, ze wszystkimi jej brakami. Postawiłem na rozwój przedsiębiorczości w firmie, co przynosi dobre wyniki. Pracownicy wiedzą, że pracują przede wszystkim dla siebie, ale również dla firmy. Mają określone cele i coraz większą autonomię. Wymagam kreatywności, patrzenia w przyszłość na każdym poziomie organizacji. Myślę, że w okresie mojej kadencji wiele się zmieniło. Teraz przyszedł czas na pracę nad rozwojem naszej firmy. Plan rozwoju, zakończona transformacja oraz jasno wyznaczone cele dają poczucie bezpieczeństwa, nie tylko akcjonariuszom, ale także pracownikom.

– Odbudował pan niezwykle szybko spółkę, której analitycy wieścili brak przyszłości. Bez umiejętności podejmowania ryzyka, proces ten nie miał chyba szans?
– Praca w Sygnity jest po trosze odzwierciedleniem mojego życia. W młodym wieku swoje życie związałem z muzyką. Rodzice zapisali mnie do szkoły muzycznej do klasy fortepianu. Nie czułem tego instrumentu, potrzebowałem więcej ekspresji. Bez konsultacji z rodzicami przeniosłem się do klasy perkusji. W okresie szkoły średniej i studiów prowadziłem życie typowego rockmana. Graliśmy ciężki rock, jeździliśmy w trasy koncertowe. Jak się jednak okazało, nie dało się z tego wyżyć. Dla przeciwwagi, równolegle kontynuowałem studia na dwóch kierunkach co przypieczętowane zostało uzyskaniem dyplomu MBA. Swoją karierę zawodową na poważnie rozpocząłem w Oracle, gdzie między innymi zakładałem dział odpowiedzialny za wdrożenia systemów ERP. Później zaproponowano mi pracę w McKinsey, gdzie pracowałem jako partner w Business Technology Office. Realizowałem wiele projektów w całej Europie, m.in. zarządzałem częścią sporej firmy telekomunikacyjnej z 7. tysiącami ludzi i budżetem 3 mld euro. Tam właś­nie nauczyłem pracować się pod presją czasu i na najwyższych obrotach. Był to okres, kiedy zdarzyło mi się zaliczyć 17 lotów samolotem po różnych częściach Europy w ciągu 5. dni pracy. Mimo takiego tempa, praca zawsze dawała mi ogromną satysfakcję, może dlatego, że za każdym razem spotykałem się z nowymi, bardzo ciekawymi wyzwaniami.

– A co zostało z rocka?
– Wiele, bo muzyka była i jest częścią mojego życia. Ale z wiekiem każdy zmienia priorytety. Dla mnie najważniejsi są najbliżsi, jednak praca nie pozwala mi na… bycie etatowym członkiem rodziny. Muzyka wciąż jest dla mnie ważna, do dziś gram w zespole. Staram się jednak jak najwięcej czasu spędzać z rodziną, z synami. Przed nami podbicie Chorwacji na rowerach, a jesteśmy już po treningu na Bornholmie. Sport zawsze był mi bliski. Wiele lat trenowałem sztuki walki wushu, byłem nawet u źródeł, czyli w Shaolin w Chinach. Mam nadzieję, że do tego wrócę. Jednak z wiekiem taki sport staje się coraz trudniejszy. Za to rock pozostał i na pewno pozostanie.

Co lubi Norbert Biedrzycki?

Zegarek – Breitling, chociaż od 2 lat nie nosi zegarka
Pióra – na co dzień używa limitowanego Parkera
Ubrania – klasyczny styl włoski
Wypoczynek – aktywny i rodzinny, słuchanie i granie muzyki
Kuchnia – japońska oraz chińska z regionu Kantonu
Restauracja – nie przywiązuje do tego wagi, chodzi przede wszystkim tam, gdzie podają dobre sushi
Samochód – Jest miłośnikiem motoryzacji. Ma odrestaurowanego Chevroleta Camaro z 1979 roku, o mocy ponad 500 KM oraz Chevroleta Blazera K5 w wojskowej wersji z silnikiem Corvette. Wcześniej rozstał się z Chevroletem Corvette C2. Marzy o Dodge Challenger z lat 60.
Hobby – dwóch synów, muzyka, amerykańskie muscle-cars