W kwietniowym numerze naszego magazynu zamieściliśmy materiał stanowiący ewenement na łamach polskiej prasy: rozmowę dwóch prezesów GPW – obecnego Marka Dietla i byłego Adama Maciejewskiego. Tym razem obaj wybitni managerowie mówią o wyzwaniach stojących przed warszawską Giełdą i jej planach odegrania poważniejszej roli międzynarodowej.
Na wstępie gratulacje z okazji wyboru na kolejną kadencję na stanowisku prezesa Zarządu Giełdy Papierów Wartościowych w Warszawie.
Dziękuję. To dla mnie duży zaszczyt kierować tą instytucją. Ale przede wszystkim duże zobowiązanie wobec jej akcjonariuszy i interesariuszy.
Ostatnio rozmawialiśmy głównie o geopolityce. Tym razem porozmawiajmy o warszawskiej giełdzie. I zacznijmy od tego, co zwykle najbardziej interesuje akcjonariuszy, czyli od kursu giełdowego. Akcje GPW były oferowane przez Skarb Państwa w roku 2010 po 43 zł i 46 zł. Zadebiutowały po cenie powyżej 50 zł. Kiedy obejmował pan stanowisko w poprzedniej kadencji 27 września 2017 r., wyceniane były na ok. 44 zł. Dzisiaj jest to ok. 36 zł. Co pan na to?
To fakt, a z faktami się nie dyskutuje. Należy jednak pamiętać, że dla akcjonariuszy równie ważna jest dywidenda. W sumie od roku 2010 wypłaciliśmy akcjonariuszom niemal 1 mld 115 mln zł, co przy kapitalizacji 1,5–2 mld zł nie jest złym wynikiem. W ostatnich kilku latach stopa dywidendy z akcji GPW oscylowała zwykle wokół 5–7 proc. GPW przez ostatnie lata przyciągała głównie inwestorów typu value, którzy cenią sobie wysoką dywidendę, a traciła tych typu growth, nastawionych na wzrost wartości akcji. Giełda tkwiła w przekonaniu, że sprawa inwestorów jest załatwiona, bo dostali dywidendę. Niestety, zmienność koniunktury na przestrzeni ostatnich kilkunastu lat dość istotnie wpływała na zmienność poziomu dywidendy. Dla przykładu, w latach 2011–2013 stopa dywidendy nie przekroczyła 4 proc. Dlatego od pewnego czasu nasza strategia zmierza do zmniejszenia stopnia zależności wyników finansowych giełdy od koniunktury. Dzieje się to przede wszystkim przez uruchamianie nowych segmentów biznesowych, choć trzeba przyznać, że udało się to w umiarkowanym stopniu. Nie dlatego jednak, że źle zidentyfikowaliśmy kierunki rozwoju, ale ponieważ za wolno wdrażaliśmy poszczególne inicjatywy. W odpowiedzi na oczekiwania naszych akcjonariuszy zdecydowaliśmy też o corocznym zwiększaniu poziomu dywidendy o 10 gr na akcję. Ponadto będziemy wypłacać wszystko, co ekstra zarobimy na projektach dodatkowych. Dotychczas zdarzyło się to raz – sprzedaż pakietu akcji Aquis Exchange za kilkadziesiąt milionów złotych, na której to inwestycji zarobiliśmy bardzo dobrze, bo średnia roczna stopa zwrotu wyniosła ok. 20 proc. Nie przypisuję tego sukcesu sobie, ta inwestycja była bowiem pana inicjatywą. Ogólnie średni zysk Grupy Kapitałowej GPW w ostatnich pięciu latach był o 38 proc. wyższy niż w poprzedniej pięciolatce. I to jest taki paradoks, że cały czas poprawiamy nasze wyniki finansowe, a kurs tego nie odzwierciedla. Mnożnikowo jesteśmy o połowę gorzej wyceniani niż Euronext czy Deutsche Börse. Inwestorzy nie są przekonani do naszej historii wzrostu. Chcielibyśmy to zmienić i zacząć przyciągać również inwestorów typu growth. Zwrot dla naszych inwestorów powinien być trwale wyższy od wzrostu PKB w Polsce. Innymi słowy, chcemy być lepszą spółką w sensie tworzenia wartości dla akcjonariuszy niż średnia spółka w Polsce. Droga do tego jest nie tylko przez wyższe dywidendy, bo dużo ciekawszy jest wzrost. Dlatego nie wypłacamy wszystkich środków, jakie mamy, bo widzimy szereg projektów inwestycyjnych w zakresie wzrostu organicznego i nieorganicznego, które byśmy chętnie podejmowali. Na razie te efekty są dość skromne, ale przyjdzie czas na coś spektakularnego, bo cały czas nad tym pracujemy, także nad projektami w zakresie M&A. Inwestorzy teraz nie chcą kupić zapowiedzi naszych nowych projektów, ale chcą zobaczyć
pierwsze efekty biznesowe. Chciałbym ich dostarczyć.
Możliwości rozwojowe giełdy w dużym stopniu zdeterminowane są jej strukturą własnościową i statusem spółki publicznej. Zawsze miałem dość krytyczny stosunek do modelu prywatyzacji GPW. Czy pana zdaniem przyjęty model prywatyzacji giełdy był optymalny? Co dał spółce?
Prywatyzacja, a konkretnie wprowadzenie GPW na parkiet dało nam bardzo dobre zrozumienie potrzeb naszego klienta, czyli spółki publicznej. Dzięki temu doskonale rozumiemy nie tylko plusy, lecz także i minusy tego statusu. Bycie spółką giełdową uczy pokory. Nie jesteśmy tylko teoretykami, ale spółką giełdową ze wszystkimi tego zaletami i uciążliwościami. Kwartalne spotkania z analitykami to dla nas bardzo cenny consulting. Status spółki publicznej pozwolił nam też na uruchomienie dodatkowego systemu wynagradzania i motywowania pracowników za pomocą akcji fantomowych. Nie jest to materialnie istotny element wynagradzania, ale mimo wszystko zwiększa przywiązanie pracowników do instytucji. Mamy też, choć niewykorzystaną, możliwość stworzenia lepszego systemu motywowania zarządu przez powiązanie wynagrodzenia z kursem giełdowym. Przyjęty model prywatyzacji giełdy faktycznie nie był jednak optymalny. Nie udało się wprowadzenie większego, długoterminowego inwestora finansowego, który pomógłby uwiarygodnić corporate governance giełdy. W trakcie procesu prywatyzacji nie wykorzystano tej szansy. Szkoda też, że przed prywatyzacją nie sformułowano jakiegoś aliansu strategicznego pozwalającego osiągnąć większą skalę. Teraz jesteśmy spółką niewielką, plasującą się w środku mWIG40. W porównaniu z takimi giełdami, jak Deutsche Börse, nasza kapitalizacja jest naprawdę niewielka. Ponadto zabrakło mechanizmu zwiększenia partycypacji pracowników w rozwoju giełdy, który pozwoliłby na wbicie w DNA pracowników faktu bycia spółką giełdową.
Co jest obecnie celem zawodowym prezesa GPW jako prezesa spółki posiadającej swoich akcjonariuszy i jako prezesa instytucji infrastrukturalnej?
Tu są trzy wymiary. Pierwszy to element państwotwórczy, w którym giełda wspiera różne elementy polityki gospodarczej państwa, chociażby zielone certy(katy na Giełdzie Energii. Państwo wie, że jeśli nam coś powierzy, to to zrealizujemy, a inwestorzy wiedzą, że zrealizujemy to w sposób zyskowny dla nich. Tu jest pełna synergia między byciem w orbicie Skarbu Państwa a zyskami dla inwestorów. Innym przykładem tych synergii jest projekt Polskiego Cyfrowego Operatora Logistycznego (PCOL), w ramach którego spółki Skarbu Państwa podpisały listy intencyjne na korzystanie z tego rozwiązania, gwarantując minimalną skalę prowadzenia biznesu. PCOL może w perspektywie kilku lat zdobyć pozycję jednego z dominujących podmiotów wśród operatorów logistycznych w Polsce. To nie tylko podniesie poziom bezpieczeństwa transportowego Polski, lecz także pozwoli zatrzymać marżę z tego segmentu w kraju. Przy dzisiejszym poziomie tych marż mówimy tu o miliardach złotych rocznie. Te synergie z „holdingu” spółek Skarbu Państwa są bardzo istotne i potrafimy z tego korzystać. Prywatna giełda jest zależna od państwa, a jeśli jest tam skarbowy komponent własnościowy, to jest większa szansa na pomoc i współpracę z państwem. Tak jest w naszym przypadku i niektóre giełdy prywatne nam tego zazdroszczą. Moją ambicją zawodową jest być wiarygodnym partnerem państwa we wspieraniu pewnych elementów polityki gospodarczej, ale oczywiście w sposób zyskowny dla naszych inwestorów. Co do giełdy jako spółki infrastrukturalnej i jednocześnie nastawionej na zysk – widzimy, że w kontekście kosztów dla naszych klientów jesteśmy w środku stawki europejskiej. Rynki zintegrowane pionowo (giełda i instytucja rozliczeniowa w jednej grupie kapitałowej) są tańsze na poziomie tradingu (bo tam jest konkurencja) i znacząco droższe wpost-tradingu (gdzie konkurencja jest niższa lub nie ma jej wcale). Nasz rynek nie jest pionowo zintegrowany, a dodatkowo post-trade, w odróżnieniu od giełdy, nie jest nastawiony na zysk. Dzięki temu post-trade (bez konkurencji) jest u nas relatywnie tani, a trading droższy (choć wystawiony na konkurencję), a powinno być odwrotnie. Sumarycznie koszt dla inwestora generowany jest jednak głównie na poziomie domów maklerskich. Ich udział w koszcie transakcyjnym to ok. 90 proc. Obecnie musimy koncentrować się przede wszystkim na biznesie podstawowym, bo on jest głównym źródłem przychodów, ale w mojej ocenie w perspektywie 5, 10, 15 lat ten biznes będzie mocno zagrożony i dlatego musimy wchodzić w nowe obszary, by się biznesowo zabezpieczyć.
Jak teraz wygląda rynek obrotu instrumentami finansowymi z punktu widzenia poziomu konkurencji dla oferty GPW?
Od 2018 r. bardzo widoczna jest rosnąca aktywność podmiotów systematycznie internalizujących transakcje, które zupełnie skonsumowały rynek OTC. W okresie od 2018 r. w pewnym momencie mieliśmy spadek udziału w obrocie polskimi akcjami poniżej 70 proc. Dzisiaj jest to 92–94 proc., bo nikt poza nami nie jest w stanie dostarczyć takiej pewności zawarcia transakcji jak my. Natomiast niektóre giełdy europejskie realizują już tylko ok. 40 proc. obrotów akcjami na swoich rynkach macierzystych. Spadek poniżej 30 proc. oznaczałby już zachwianie podstawowej funkcji dostarczania wiarygodnej informacji o cenie papierów wartościowych. Jeśli popełnimy jakiś nierozważny ruch, zwłaszcza w odniesieniu do najbardziej płynnych papierów, to może dojść do poważnej erozji naszych udziałów w rynku i zachwiania naszej pozycji.
Strategia GPW2022 – co się udało, a co nie i dlaczego? Z czego jest pan najbardziej dumny? Czy w kontekście dywersyfikacji przychodów i zagrożeń spowodowanych pojawianiem się alternatywnych wobec giełd platform obrotu sprzedaż dużego pakietu akcji brytyjskiej platformy Aquis Exchange była najlepszym rozwiązaniem? Nabycie tego pakietu za mojej kadencji nie było prostym projektem.
Zacznę od końca. Kiedy decydowaliśmy się na sprzedaż pakietu akcji Aquis, platforma przynosiła jeszcze straty i potrzebowała dodatkowego kapitału. My byliśmy go w stanie dostarczyć i współpracować z zespołem Aquis, ale z punktu widzenia interesów tamtej platformy, w tym interesu pozostałych akcjonariuszy, lepszy był kapitał czysto rynkowy. Zarząd Aquis był też rozczarowany brakiem planowanej współpracy z GPW w przeszłości. Pana następcy, a moi poprzednicy nie wykorzystali potencjału tej współpracy. My, jako największy akcjonariusz, mieliśmy szczególne uprawnienia, w tym możliwość wykluczenia handlu akcjami spółek z naszego regionu na platformie Aquis. To mogło blokować rozwój platformy, a przynajmniej tak uważali potencjalni klienci i pozostali akcjonariusze tej spółki. Jeśli nie mogliśmy doinwestować spółki, to obawialiśmy się rozwodnienia i utraty szczególnych uprawnień korporacyjnych. Planowane IPO z nami na pokładzie mogło się nie powieść. W tej sytuacji to sama spółka poprosiła nas o wyjście. Warunki wyjścia w ramach IPO były jednak dla nas atrakcyjne finansowo – gwarantowały ponadprzeciętny zysk na zainwestowanym kapitale, więc postanowiliśmy skorzystać z okazji i jednocześnie pójść na rękę spółce. Gdybym był inwestorem prywatnym, to pewnie bym tam został. Ale przy tych uwarunkowaniach, jakie były, to była decyzja optymalna. Wtedy też byliśmy blisko kupienia giełdy w Tel Awiwie i to był dla nas wyższy priorytet. Sprzedaż udziałów w Aquis dodatkowo uwiarygadniała nas finansowo w obliczu potencjalnej, dużej transakcji nabycia giełdy izraelskiej. A z czego jestem najbardziej dumny? Z tego, że udało się doprowadzić do ukształtowania się wewnątrz Giełdy profesjonalnego i entuzjastycznego zespołu potrafiącego i gotowego realizować nowe projekty rozwojowe, a przez to wspierać strategię dywersyfikacji naszego biznesu. Wcześniej organizacja była nastawiona bardzo mocno na operational excellence, co swoją drogą jest piękne i bardzo to cenię. Fantastyczna jest jednak ta zmiana mindsetu ludzi wyrwanych z działalności operacyjnej. Udało się do tej grupy wprowadzić z sukcesem również osoby z zewnątrz. Chciałbym, by ta zmiana kultury organizacyjnej miała charakter trwały. Priorytetem powinno być szukanie nowych tematów przy zachowaniu wysokiej sprawności operacyjnej.
Zarówno cieszę się z tego pańskiego podejścia do dywersyfikacji biznesu, jak i gratuluję zmiany kultury organizacyjnej. To były również moje cele i dobrze wiem, jak trudno przekonać pracowników i otoczenie do takiej strategii, a pracowników dodatkowo do akceptacji innej kultury pracy. Pan szczęśliwie ma wsparcie głównego akcjonariusza, który za moich czasów kompletnie nie interesował się działalnością rozwojową, a nawet ją torpedował przez swoją bezczynność i brak zdolności do podejmowania kluczowych decyzji. Gierki personalne były ważniejsze niż spółka i cały rynek. Wracając jednak do pana sukcesów w poprzedniej kadencji – może coś bardziej materialnego?
Na pewno dużą satysfakcją była pierwsza sprzedaż technologii TCA (Transaction Cost Analysis) dla giełdy w Kuwejcie. Po pierwsze, było to potwierdzenie, że zrobiliśmy coś fajnego, a po drugie, otworzyła się szansa na powtarzalne przychody. To biznesowo daje wiarę w siebie. Biznesowym osiągnięciem jest też sukces komercyjny GPW Benchmark z klientami od Kalifornii do Tokio. Analizując rozwój biznesu Grupy Kapitałowej GPW, należy jasno wskazać, że rozwój biznesu w ostatnich latach to zasługa niemal wyłącznie strategii dywersyfikacji. Patrząc po przychodach skorygowanych o inflację, niemal cały wzrost naszego biznesu wynika z przejęcia TGE i trochę z projektu GPW Benchmark, a nie z naszego core biznesu. To pokazuje, że dywersyfikacja nie tylko ma sens, lecz także jest konieczna dla rozwoju giełdy jako spółki. Położył pan kiedyś mocne fundamenty pod tę drugą nogę biznesową GPW, czyli rynek towarowy. Trzecia noga, czyli handel danymi, zaczyna dołączać, a w przyszłości pojawi się noga czwarta, czyli technologia.
Strategia GPW2022 przechodzi do historii. Faktycznie jej realizacja udała się tylko częściowo. Stabilność zarządzania – mam na myśli pana drugą kadencję – powinna jednak pozwolić na wprowadzenie niezbędnych korekt i przyjęcie planu rozwoju na kolejne lata. Kiedy możemy na to liczyć?
Zakładam, że aktualizację strategii na kolejny okres zaprezentujemy na przełomie stycznia i lutego 2023 r. i wtedy chętnie o niej opowiem bardziej szczegółowo. Nie zakładam jednak, że będzie to rewolucja, ale raczej dalsza ewolucja odzwierciedlająca zmiany warunków zewnętrznych.
Czy GPW ma ambicje odegrania poważniejszej roli międzynarodowej? A jeśli tak, to w jakim zakresie?
Podstawą naszego umiędzynarodowienia jest i będzie technologia, a konkretnie jej sprzedaż w modelu white label. Będzie ona wykorzystywana i oferowana na lokalnych rynkach przez współpracujące z nami lokalne giełdy. My nie jesteśmy dużą giełdą i nadal szukamy własnej drogi. Rozwój organiczny wymaga bardzo wiele czasu, natomiast historia dużych giełd to historia fuzji i przejęć. My też w tym obszarze podejmujemy działania – analizujemy wszelkie ciekawe propozycje i jeśli uznajemy je za właściwe dla nas, to składamy oferty. Na razie niestety bez większego sukcesu, bo jesteśmy albo zbyt ostrożni w wydawaniu pieniędzy, albo w grę wchodzą inne czynniki. Obecnie wyszukujemy biznesy o skali przychodów 20–30 mln euro sprzedawane przez duże giełdy. Uczymy się tego, ale mam nadzieję, że prędzej czy później kupimy coś interesującego za sensowne pieniądze.
Niedawno kupiliście giełdę w niewielkiej Armenii. Po co?
Kupiliśmy zdrowy, choć mały biznes o rentowności EBITDA ok. 30 proc. Sam biznes rośnie w tempie ok. 24 proc. rocznie (CAGR w latach 2018–2021), głównie w obszarze post transakcyjnym. Armeńska giełda posiada też bardzo dobre rozwiązania wspomagające corporate governance. Ormianie to naród bardzo dobrze wykształcony.
Kształcą się w Moskwie? Przepraszam za ironię, ale to przecież kraj w orbicie wpływów Rosji.
Kształcą się głównie w Paryżu i Londynie. Starają się równoważyć różne wpływy zewnętrzne. Spisana historia tego narodu to 3 tys. lat, a archeologiczna – ok. 5 tys. lat. Co ciekawe, Armenia była w pełni niezależnym państwem tylko przez 254 lata. Teraz panuje tam olbrzymia wolność gospodarcza, a sam kraj jest niezwykle instytucjonalnie rozwinięty. Oczywiście, będąc w otoczeniu wielkich krajów, takich jak Rosja, Turcja czy Iran, trzeba się układać z kimś, kto daje największe korzyści.
Ale nadal nie rozumiem, po co ta transakcja.
To jest dobry dodatek do naszego biznesu, daje nam większe przychody i zyski. Widzimy też spory potencjał w ormiańskiej diasporze. To ponad 8 mln ludzi, często bardzo zamożnych. Chcemy pomóc podłączyć ormiańską giełdę do ekosystemu światowego. Chcemy ją przeskalować, by nie była ograniczona rozmiarem tamtejszej gospodarki. Chcemy, by było podobnie jak z giełdą szwajcarską – gospodarka nie jest wielka, a giełda szwajcarska odgrywa istotną rolę w Europie. Ormianie też mają dużą szansę zostać regionalnym hubem.
Kupiliście tę spółkę w chwili bardzo istotnego wzrostu ryzyka związanego z polityką Rosji. Czy wkalkulowaliście to ryzyko?
Mamy opcję put naszego pakietu do armeńskiego banku centralnego, co pozwala nam na odsprzedaż wszystkich posiadanych akcji w AMX po cenie odpowiadającej kwocie inwestycji GPW w AMX.
Życzę powodzenia z tym projektem, choć trochę się dziwię, że sprzedaliście sporą platformę paneuropejskiego obrotu akcjami Aquis, a kupiliście mikroskopijną organizację w maleńkiej prorosyjskiej Armenii. Bardziej mnie jednak ciekawi pomysł na wykorzystanie potencjału rozwoju na rynku ukraińskim. Widzi pan szansę na jakieś wspólne projekty? Przy założeniu, że Ukraina wyjdzie obronną ręką z konfliktu z Rosją, wydaje się, że te szanse są całkiem realne.
Jeszcze przed wojną prowadziliśmy rozmowy na temat rynku towarowego, który jest produktem absolutnie pierwszej potrzeby dla Ukrainy. Mam nadzieję, że po wojnie do tej współpracy wrócimy, zwłaszcza w kontekście rozliczeń. Jeśli chodzi o rynek kapitałowy, to tam musi się zmienić legislacja i powtórnie zostać przeprowadzony proces licencyjny dla giełd. Powinna tam zostać wybrana jedna giełda w miejsce obecnych czterech. Nie wiem, która to będzie giełda i jaki będziemy mieli w tym udział, ale od początku wojny współpracujemy z ukraińskim odpowiednikiem naszego KNF-u, dostarczając odpowiednie wsparcie. Trudno przewidywać, kiedy wojna się skończy i jaki będzie dokładny jej wynik, ale nie zasypiamy gruszek w popiele i byłoby historyczną głupotą nie spróbować wejść na ten rynek w momencie, kiedy jest tam tak duży reset. W ogóle Polska powinna pójść w eksport instytucji polskiego modelu kapitalizmu, który sprawdził się w transformacji. Możemy też przestrzec Ukrainę przed rzeczami, które u nas nie zadziałały. W porównaniu z ekspertami z USA, Wielkiej Brytanii czy Niemiec mamy za sobą unikalne doświadczenie transformacji.
A co z projektami skierowanymi do inwestorów? Czy będą mieli łatwy i tani dostęp do handlu największymi spółkami zagranicznymi i największymi ETF-ami za pośrednictwem GPW? Mam na myśli projekt GlobalConnect.
GlobalConnect to miejsce, gdzie inwestorzy będą mogli handlować akcjami najbardziej znanych blue chipów z Europy (w pierwszej fazie), a w niedalekiej przyszłości także amerykańskich spółek. Funkcjonowanie rynku z punktu widzenia inwestora jest relatywnie proste: handel akcjami będzie się odbywał podczas sesji giełdowej na GPW, a notowania będą w polskich złotych. Co ważne, prowizje będą takie, jak w przypadku handlu na Głównym Rynku GPW, a wynika to z tego, że nie będziemy pobierać prowizji od animatorów GlobalConnect. To duże ułatwienie i uatrakcyjnienie handlu na GPW. Animator będzie odpowiadał za dobór spółek i wprowadzenie ich akcji do obrotu, a kluczem będzie płynność i zainteresowanie inwestorów danym walorem. Uruchomienie GlobalConnect wyrównuje nas z innymi rynkami w Europie. To jest swoisty must have, który da naszym inwestorom ekspozycję na spółki zależne od globalnej koniunktury. Będzie on dla nich swego rodzaju dodatkowym narzędziem pasywnego inwestowania na globalnych rynkach. Możliwe, że w przyszłości rozbudujemy GlobalConnect także o zagraniczne ETF-y.
Innym ciekawym projektem, który teraz rozwijacie na GPW, jest Private Market. Czego dokładnie dotyczy i jaki jest stan jego realizacji?
GPW Private Market jest jedną z naszych technologicznych inicjatyw, wpisującą się w strategię dywersyfikacji przychodów GK GPW m.in. przez łączenie naszego know-how z nowymi technologiami, w tym przypadku blockchain. Na początek chcemy eksplorować możliwości tokenizacji aktywów niefinansowych. Zaczynamy od dzieł sztuki, których wartość zostałaby podzielona na wiele małych części i odzwierciedlona w tokenach, analogicznie jak to jest z akcjami spółek. Drugim (larem GPW Private Market mają być stokenizowane aktywa finansowe: akcje i obligacje. Powodzenie drugiego filaru jest ściśle zależne od kwestii regulacyjnych. Projekt ma też ułatwić pozyskiwanie środków w ramach finansowania społecznościowego przez małe przedsiębiorstwa oraz start-upy. Możemy się pochwalić, że jest to pierwszy tego typu projekt realizowany przez jakąkolwiek giełdę na świecie. Naszym celem jest umożliwienie mniej zamożnym kolekcjonerom dostępu do elitarnego rynku sztuki. Chcemy również zwiększyć transparentność i bezpieczeństwo tego rynku przez zastosowanie standardów z rynku kapitałowego. Private Market jest dobrą propozycją dla każdego, kto nie dysponuje dużymi środkami finansowymi, a w pierwszej fazie zwłaszcza dla tych, którzy są wrażliwi na sztukę.
Ambitne plany. A jakie jest pana największe marzenie dotyczące przyszłości giełdy?
Chciałbym, by akcje GPW były włączone do MSCI Europe Large Cap Index. Musimy jeszcze trochę urosnąć…
Dziękuję za rozmowę.
