Repolonizacja w świecie finansów

Ewa Wernerowicz, prezes Soonly Finance opowiada o repolonizacji firmy Vivus, rynku mikropożyczek i nowych produktach pożyczkowych.

Dokonała pani czegoś, czym dziś zajmuje się państwo, czyli repolonizacji zarządzanej przez siebie firmy…

Prezesem Vivusa zostałam w 2017 roku. Wcześniej byłam dyrektorem jednego z departamentów. Firma udzieliła pierwszej pożyczki w lipcu 2012 roku, a ja dołączyłam do zespołu w listopadzie. Początkowo zajmowałam się windykacją, wkrótce potem większością operacji. Przejęłam stery po Loukasie Notopoulosie, który zarekomendował mnie na to stanowisko. Na marginesie – było to zgodne z naszą filozofią działania – staramy się wspierać rozwój naszych pracowników, wskazując im ścieżki awansu. Tam, gdzie tylko jest to możliwe, korzystamy z awansów we- wnętrznych. Wykształciłam też swojego potencjalnego zastępcę.

Warto podkreślić, że to działanie wy- rażające jedną z zasad sustainability. Inaczej mówiąc – stanowi przykład zastosowania w praktyce reguł ESG w części Governance…

Dziękuję za tę uwagę, ponieważ jest to dla nas ważne żeby odpowiedzialny rozwój realizować w praktyce, a nie tylko zapisany w pięknych strategiach.

Wróćmy jednak do tego, co sprowoko- wało zmianę właścicielską.
Firma należała do grupy kapitałowej 4Finance z siedzibą na Łotwie, zatrudniającej około 2 tys. osób. Zmiana, o którą pan pyta, w pewnym sensie została wymuszona. Choć polski oddział był najbardziej prężny w całej organizacji, to jednak wybuch wojny w Ukrainie 24 lutego 2022 roku wstrząsnął funda- mentami naszej działalności.

Dlaczego?

Stuprocentowym udziałowcem 4Finance był cypryjski fundusz inwestycyjny, w którym 30 proc. akcji kontrolowała rodzina inwestora z Moskwy, aktywnego na rynku finansowym. Wokół naszej spółki zaczął się szum, że mamy rosyjski kapitał. Nikogo nie interesowały informacje, że właściciel jest w połowie Ukraińcem i w jasny sposób wyraził swój sprzeciw wobec wojny. Zaczęliśmy mieć. problemy z kontrahentami, a jedna z organizacji pracodawców wypowiedział nam umowę korzystając z Twittera. Firmy marketingowe nie chciały z nami współpracować. Trudno jednak mieć o to pretensje, ponieważ sama gorąco kibicuję Ukrainie i angażuję się w różne akcje charytatywne. Jako jedna z pierw- szych polskich firm przekazaliśmy 1 mln zł Caritasowi Diecezji Przemyskiej. Te środki trafiły od razu do punktów pomocy uchodźcom na granicy. Jednocześnie w Sejmie była procedowana ustawa sankcyjna. W związku z tym zaproponowałam moim zwierzchnikom, żeby czym prędzej sprzedali naszą spółkę, ponieważ w innym przypadku grozi jej bankructwo. Zaproponowałem, że sama mogłabym ją kupić, ale nikt z kierownictwa grupy nie zareagował na moją ofertę. Kiedy kolejne próby znalezienia nabywcy nie przyniosły efektów, a sytuacja stała się naprawdę trudna, otrzymałam propozycję przejęcia firmy. Myślę, że do końca liczyli na to, że uda im się uniknąć tej transakcji.

W jaki sposób zgromadziła pani środki potrzebne, żeby przeprowadzić tak poważną transakcję?

Nie było żadną tajemnicą, że nie dysponuję odpowiednią kwotą, a czasu na poszukiwanie inwestorów nie było. Porozumieliśmy się korzystając z modnej obecnie formuły: buy now, pay later. Dostałam trzy lata na spłatę należności uzgodnionej na 18 mln euro. W negocjacjach wsparła mnie wprowadzona właśnie… ustawa antylichwiarska, która – jak się wydawało – pogarszała perspektywy rozwoju biznesu. Stało się jednak inaczej. Ustawa spowodowała, że poprawił się profil klientów, którzy lepiej wywiązują się ze spłaty pożyczek. Dodatkową motywację, żeby dokonać tej transakcji stanowiła dla mnie perspektywa utraty pracy przez 200 osób, co mogłoby się wydarzyć, gdyby Vivus znalazł się na liście sankcyjnej. Generalnie – była to ryzykowna, ale dobra decyzja. Biznes funkcjonuje bez przeszkód. W kwietniu tego roku udało mi się spłacić pierwszą ratę – 6 mln euro.

Czy brała pani pod uwagę stworzenie nowej firmy, korzystając z pomocy współpracowników?

Byłoby to bardzo trudne i wymagało olbrzymich nakładów na marketing. Taka jest specyfika branży. Co prawda pojawiają się nowe firmy, ale trudno im przebić się na rynku. Trzeba pamiętać, że siłę Vivusa stanowi jego dziesięcio- letnia historia, znakomita rozpoznawal- ność i potężna baza 3 mln klientów. Tak więc nie rezygnujemy ze sprzedażowej marki Vivus, choć firma zmieniła nazwę na Soonly Finance.

Na czym obecnie koncentruje się So- only?
Mamy trzy marki. Jak wspomniałam, naszym flagowym produktem jest Vi- vus proponujący pierwszą pożyczkę na 61 dni za darmo, czyli bez oprocento- wania. Jest to rodzaj testu, pokazujący, czy klient jest wiarygodny. Kolejne po- życzki w tym systemie – na 30 dni – są oprocentowane w wys. 10 proc. plus odsetki, czyli w sumie około 11,5 proc. Maksymalna dostępna kwota to niecałe 7 tys. zł, średnia pożyczka wynosi 1,3 tys. zł. W tym modelu pożyczamy średnio 250 mln zł miesięcznie. Aktualnie obsłu- gujemy 300 tys. klientów. Z kolei marka Zaplo to nasze długoterminowe pożyczki na trzy miesiące. Średnia kwota dotyczy 5-8 tys. zł. Nasz nowy produkt, który za chwilę wejdzie na rynek, to zaliczki na wynagrodzenia. Jest to model, który świetnie działa w wielu krajach, przede wszystkim w Stanach Zjednoczonych. Działa on inaczej niż klasyczne pożyczki. Będzie dostępny dla pracowników firm, z którymi podpiszemy stosowne umowy. Bo to właśnie pracodawca bezpośrednio z wypłayty będzie spłacał zaciągnięte przez pracowników pożyczki. Wyda- je się, że jest to dość skomplikowany mechanizm, ale trzeba pamiętać, że działy HR permanentnie rozpatrują podania o pożyczki na poczet wynagro- dzeń. Umowy z nami ułatwią kadrom funkcjonowanie, co stanowi zachętę do nawiązania współpracy. Warto dodać, że powołaliśmy też nową spółkę operacyjną Vizard Finance.

W jaki sposób działa Soonly?

Przede wszystkim przez Internet. Wszystko jest automatyczne. Cały pro- ces odbywa się w sieci. System działa błyskawicznie, pożyczone pieniądze natychmiast pojawiają się na koncie. W przypadku spóźniających się klientów wysyłamy im SMS-y, potem dzwoni do nich automat, a w końcu przedstawiciel firmy, który proponuje spłatę w ratach. Odsetki karne są minimalnie wyższe od umownych. Nie mamy większych problemów z niesolidnymi pożyczko- biorcami, ponieważ zawsze sprawdzamy zdolność kredytową we własnym systemie i we wszystkich dostępnych bazach. Problemy dotyczą tylko 4-5 proc. klientów. To lepszy wskaźnik niż w niejednym dużym banku. Jesteśmy liderem z 50 proc. udziałem w rynku on-line i 25 proc. w całym rynku mikropożyczek.

Wróćmy jeszcze do kwestii zrównoważonego rozwoju, która pojawiła się na początku naszej rozmowy.

Większość naszych pracowników wyszła z banków, są przyzwyczajeni do wysokich standardów. Dbamy wiec o to, by wszyscy czuli się komfortowo. Potwierdzają to bardzo dobre wskaźniki zadowolenia z pracy. Wysokie oceny wystawiają nam też klienci.

W naszych wywiadach zawsze pojawia się wątek kariery zawodowej. Jak to wyglądało w pani przypadku?

Ukończyłam zarządzenie w Akademii Morskiej w Gdyni. Na czwartym roku studiów pojechałam do Londynu, żeby dobrze nauczyć się angielskiego. Z kolei na piątym roku uruchomiłam biuro podróży, które miało szanse na sukces, ale w 2001 roku po zamachu na WTC ruch turystyczny zamarł. Mu- siałam więc znaleźć pracę. Zaczynałam ze słuchawkami na głowie w windykacji w Citibanku. Po dwóch latach w Citi Financial, obsługującym segment maso- wy, zostałam trenerem, robiłam audyty. Wyszkoliłam tam 250 osób. W 2006 roku przeszłam do Polbanku, gdzie stworzyłam departament windykacji B2C. Po przejęciu banku przez Raiffeisen, otrzymałam propozycję, która pachniała nudą, więc zaczęłam rozsyłać CV. Wtedy zadzwonił do mnie Loukas Notopoulos, z którym pracowałam w Polbanku. Po- wiedział: „Cześć, dostałem twoje CV”. Zdenerwowałam się myśląc, że przez pomyłkę wysłałam ofertę do mojego banku. Okazało się, że zakłada startup pod nazwą Vivus. I tak zaczęła się moja przygoda w firmie, której dziś jestem właścicielką. 

rozmawiał Piotr Cegłowski

POWIĄZANE ARTYKUŁYWIĘCEJ OD AUTORA