Wiele firm osiąga moment, w którym mimo rosnących przychodów coraz trudniej utrzymać rentowność i kontrolę. Problemy rzadko pojawiają się nagle, zwykle narastają stopniowo wraz ze skalą działalności, ukryte pod dynamicznym wzrostem sprzedaży. O tym, dlaczego firmy zaczynają skalować chaos zamiast efektywności, rozmawiamy z Aleksandrą Kornaszewską, założycielką firmy Meritum – Centrum Obsługi Biznesu.
Wiele firm przez pewien czas dynamicznie rośnie, po czym dochodzi do momentu wyraźnego spowolnienia. Kiedy najczęściej pojawia się ten punkt krytyczny i jakie są jego powody? Na zewnątrz firma może wyglądać świetnie, ale rentowność w pewnym momencie staje się złudna, wszyscy to widzą, tylko nie właściciel.
Na początku wiele firm rozwija się naturalnie. Właściciel jest blisko wszystkiego, zna klientów, kontroluje koszty, szybko podejmuje decyzje. Intuicja działa, bo skala działalności jest niewielka. Z zewnątrz wszystko wygląda bardzo dobrze. Rosną przychody, przybywa klientów, zespół się powiększa. Właściciel ma poczucie, że firma wchodzi na kolejny poziom. Tymczasem, coraz częściej zaczynają pojawiać się sygnały przeciążenia, spada przewidywalność, rosną koszty, decyzje są podejmowane coraz bardziej reaktywnie. Bardzo często otoczenie widzi to wcześniej niż sam przedsiębiorca. Zespół dostrzega chaos organizacyjny, księgowość widzi pogarszającą się strukturę kosztów, a dostawcy zauważają opóźnienia w płatnościach.
Częstym błędem jest utożsamianie wzrostu sprzedaży z poprawą kondycji firmy. Tymczasem można mieć coraz większe obroty i jednocześnie coraz mniej pieniędzy. Bardzo często wynika to z braku realnej kontroli nad marżą. Firmy wiedzą, ile sprzedają, ale dużo rzadziej wiedzą, na czym rzeczywiście zarabiają. Szczególnie w sektorze MŚP nadal zbyt mało uwagi poświęca się temu, ile pieniędzy zostaje po pokryciu kosztów bezpośrednich i czy ta nadwyżka realnie finansuje rozwój firmy. To kluczowy moment, bo biznes może rosnąć, a jednocześnie stawać się coraz mniej efektywny.
Do tego dochodzi presja rynku i konkurowanie ceną. Wiele firm obniża ceny, żeby utrzymać tempo wzrostu albo zdobywać nowych klientów. Problem zaczyna się wtedy, gdy skala rośnie szybciej niż rentowność. Organizacja pracuje coraz intensywniej, ale coraz mniejsza część tej pracy przekłada się na realny wynik finansowy. Często widzę też nadmierne skupienie na podatkach. Przedsiębiorcy przez lata koncentrują się na optymalizacji i ograniczaniu zobowiązań fiskalnych, a dużo mniej uwagi poświęcają temu, czy biznes rzeczywiście generuje zdrową nadwyżkę finansową. Powstaje iluzja bezpieczeństwa, firma jest dobrze zoptymalizowana, ale jednocześnie coraz trudniej finansować jej dalszy rozwój.
I właśnie wtedy pojawia się moment krytyczny. Firma formalnie nadal rośnie, ale właściciel coraz więcej energii poświęca na rozwiązywanie bieżących problemów. Znika poczucie kontroli, a rozwój przestaje być uporządkowany i przewidywalny. To zwykle sygnał, że biznes potrzebuje większej dojrzałości finansowej i organizacyjnej.
Jak w praktyce wygląda utrata kontroli nad marżą? Czy przedsiębiorcy wiedzą, na czym zarabiają, a na czym tracą, czy raczej operują uproszczeniami i działają intuicyjnie?
W praktyce wiele firm funkcjonuje w oparciu o różne przekonania, które przez lata wydawały się prawdziwe. Skoro klient jest duży, to pewnie jest wartościowy. Skoro usługa dobrze się sprzedaje, to pewnie jest rentowna. Skoro zespół jest stale zajęty, to firma prawdopodobnie dobrze zarabia. Tyle że biznes bardzo często wygląda inaczej, niż nam się wydaje. Zdarza się, że najbardziej prestiżowi klienci są jednocześnie najmniej rentowni, bo wymagają ogromnej ilości czasu, dodatkowej obsługi, ciągłych zmian i zaangażowania wielu osób. Zdarza się też, że produkt generujący największy obrót w praktyce prawie nie buduje wyniku firmy. Dlatego tak ważne jest rozumienie jak powstaje marża. To bardzo szybko sprowadza rozmowę o biznesie na poziom konkretu. Pokazuje, ile pieniędzy rzeczywiście zostaje po wykonaniu usługi czy sprzedaży produktu i czy ta nadwyżka jest w stanie utrzymać organizację oraz finansować jej rozwój.
I właśnie tutaj wiele firm przeżywa duże zaskoczenie. Okazuje się, że firma przez lata skupiała się na zwiększaniu sprzedaży, zamiast budować zdrową strukturę rentowności. Organizacja rośnie, ale właściciel coraz częściej ma poczucie, że pieniędzy powinno być więcej. Firmy obniżają stawki, dodają kolejne elementy w pakiecie, biorą coraz więcej na siebie, żeby utrzymać klientów albo zdobywać nowych. Problem w tym, że rynek bardzo szybko przyzwyczaja się do niskiej ceny, a firma stopniowo przyzwyczaja się do życia na coraz mniejszej marży.
I to jest moment szczególnie niebezpieczny, bo przedsiębiorca często zaczyna kompensować spadającą rentowność większą ilością pracy. Firma działa szybciej, intensywniej, zespół jest bardziej obciążony, ale organizacja wcale nie staje się zdrowsza finansowo.
Dlatego utrata kontroli nad marżą rzadko wynika z jednego dużego błędu. Zwykle zaczyna się od drobnych decyzji podejmowanych przez lata: zejdźmy trochę z ceny, zróbmy wyjątek, weźmy jeszcze ten projekt. Każda z tych decyzji osobno wydaje się niewielka, ale razem potrafią całkowicie zmienić ekonomikę firmy.
Wraz ze wzrostem firmy rośnie złożoność kosztów. Jakie błędy najczęściej blokują dalszy rozwój i powodują, że firma przestaje być efektywna mimo rosnących przychodów?
Największy problem polega na tym, że koszty bardzo długo potrafią rosnąć po cichu. Firma się rozwija, więc naturalnie pojawiają się nowe osoby, nowe narzędzia, kolejne procesy, dodatkowe wydatki operacyjne. I sam wzrost kosztów nie jest niczym złym, problem zaczyna się wtedy, gdy organizacja przestaje rozumieć, które koszty rzeczywiście wspierają rozwój, a które są jedynie skutkiem narastającego chaosu.
Wiele firm w pewnym momencie wpada w pułapkę angażowania kolejnych zasobów zamiast budowania efektywności. Pojawia się więcej klientów, więc zatrudniamy kolejne osoby. Pojawia się więcej zadań, więc wdrażamy kolejne narzędzia. Pojawiają się problemy komunikacyjne, więc tworzymy dodatkowe stanowiska koordynujące. Organizacja rośnie, ale coraz większa część energii firmy zaczyna być zużywana na obsługiwanie samej siebie. To bardzo charakterystyczny moment, firma pracuje coraz intensywniej, ale nie staje się proporcjonalnie bardziej rentowna.
Problemem są koszty, które nie generują efektu biznesowego albo pojawiają się dlatego, że organizacja działa nieefektywnie. Bardzo często firmy nie zauważają, ile pieniędzy tracą na poprawianie błędów, dublowanie pracy, brak przepływu informacji czy ciągłe działania awaryjne.
I tutaj wracamy do bardzo ważnego hasła. „Nie skaluj chaosu”. Jeżeli firma nie uporządkuje procesów na wcześniejszym etapie, wzrost zaczyna multiplikować wszystkie istniejące problemy. Chaos, który przy małej skali był do opanowania, przy większej organizacji zaczyna generować realne koszty.
Skąd się bierze chaos decyzyjny przy większej skali? Jak brak spójnych danych i procesów finansowych wpływa na jakość decyzji zarządczych?
Skala zwiększa liczbę decyzji, liczbę zależności i tempo działania. To moment, w którym intuicja bez uporządkowanych danych przestaje być wystarczająca. Właśnie wtedy decyzje zaczynają być podejmowane w oparciu o fragmentaryczne informacje, różne interpretacje danych albo zwyczajnie pod presją chwili. Każdy dział firmy operuje na innych liczbach. Sprzedaż widzi jedno, księgowość drugie, a właściciel próbuje złożyć to w całość. Brak spójnych danych powoduje, że w firmie zaczynają rządzić emocje. Decyzje są podejmowane reaktywnie, w odpowiedzi na chwilowe problemy, presję klienta czy bieżący brak gotówki.
Przy większej skali każda błędna decyzja ma dużo większe konsekwencje. Źle wyceniony kontrakt, nierentowny klient, niekontrolowany wzrost kosztów czy błędna decyzja inwestycyjna przestają być pojedynczym problemem. Zaczynają wpływać na całą strategię. Bardzo często widzę wyraźnie, że przedsiębiorca jest przeciążony informacyjnie. Ma ogromną ilość danych, raportów, zestawień, ale nie ma z nich realnej wiedzy zarządczej. To dzisiaj jeden z największych paradoksów, firmy mają dostęp do coraz większej ilości informacji, a jednocześnie coraz trudniej im podejmować spokojne i racjonalne decyzje.
Dlatego tak ważne jest uporządkowanie procesów finansowych. One nie służą tylko porządkowi administracyjnemu. Ich rolą jest stworzenie wspólnego systemu rozumienia biznesu. Jeżeli firma nie ma uporządkowanego sposobu raportowania, analizy kosztów, monitorowania marży czy przepływów pieniężnych, to każda decyzja zaczyna opierać się bardziej na interpretacji niż na rzeczywistym obrazie sytuacji.
Przy większej skali bardzo szybko pojawia się też brak standardów komunikacji. Informacje są przekazywane z opóźnieniem, dane są niepełne, część decyzji zapada poza systemem. Organizacja zaczyna funkcjonować w trybie ciągłego gaszenia pożarów. I to jest moment, w którym właściciel ma poczucie, że firma coraz bardziej wymyka się spod kontroli, mimo że formalnie dalej rośnie. Dlatego wzrost biznesu wymaga wyższej jakości zarządzania informacją.
Jak odblokować dalszy rozwój? Od czego zacząć porządkowanie finansów, aby odzyskać zdolność do dalszego, świadomego skalowania?
Pierwszym krokiem powinno być zatrzymanie się i uczciwe spojrzenie na firmę. Wiele organizacji próbuje rozwiązywać problemy przez dynamiczny wzrost, większą sprzedaż, nowych klientów, kolejne projekty. Tymczasem jeżeli firma traci przejrzystość i kontrolę, w ten sposób możemy tylko pogłębić problem.
W praktyce przedsiębiorca musi znowu zacząć rozumieć, co realnie dzieje się w firmie, na czym zarabia, gdzie traci, które obszary generują wartość, a które jedynie pochłaniają zasoby. I bardzo ważne, nie chodzi tutaj o tworzenie skomplikowanych analiz finansowych. Wręcz przeciwnie. Firmy rosnące często potrzebują nie większej ilości danych, lecz prostszego i bardziej spójnego obrazu sytuacji.
Dlatego zwykle zaczynam od kilku podstawowych obszarów.
Po pierwsze, marża. Firma musi wiedzieć, które produkty, usługi czy klienci realnie finansują rozwój organizacji. Bez tego bardzo łatwo skalować działania, które wyglądają dobrze sprzedażowo, ale nie budują zdrowego biznesu.
Po drugie, struktura kosztów. Trzeba oddzielić koszty, które wspierają rozwój, od tych, które są efektem chaosu organizacyjnego. Bardzo często przedsiębiorcy są zaskoczeni, ile pieniędzy ucieka nie przez pojedyncze duże błędy, ale przez codzienną nieefektywność procesów.
Po trzecie, przepływy pieniężne. Firma może być rentowna na papierze i jednocześnie mieć problem z gotówką. Dlatego odzyskanie kontroli nad cash flow jest jednym z kluczowych elementów odzyskiwania stabilności.
Dopiero później warto myśleć o technologii czy automatyzacji. Nie sposób wdrażać narzędzi nie mając uporządkowanych procesów. Bardzo ważna jest również zmiana sposobu myślenia właściciela. Na pewnym etapie przedsiębiorca musi przestać zarządzać firmą wyłącznie operacyjnie. Nie może podejmować wszystkich decyzji intuicyjnie. Przy większej skali potrzebny jest system, powtarzalny, mierzalny i przewidywalny. Bo wiele firm ma potencjał do dalszego wzrostu, ale ten wzrost jest blokowany nie przez rynek, lecz przez brak uporządkowanej struktury finansowej i organizacyjnej.
Świadome skalowanie zaczyna się w momencie, w którym przedsiębiorca odzyskuje spokój informacyjny. Kiedy nie zarządza już firmą poprzez ciągłe reagowanie na problemy, ale zaczyna podejmować decyzje w oparciu o realny obraz sytuacji. Wtedy wzrost przestaje być chaotyczny, a zaczyna być przewidywalny i trwały.
Aleksandra Kornaszewska pomaga przedsiębiorcom odzyskać kontrolę nad finansami i spojrzeć na nie jak na realne narzędzie prowadzenia biznesu, a nie jedynie obowiązek rozliczeniowy.
Na co dzień związana jest z Meritum – Centrum Obsługi Biznesu, gdzie rozwija model nowoczesnego biura rachunkowego, opartego nie tylko na poprawności rozliczeń, lecz przede wszystkim na jakości informacji, procesów i relacji z klientem. Jej podejście zakłada, że finanse powinny pełnić rolę systemu operacyjnego firmy, dostarczać aktualnych danych, porządkować działania organizacji i umożliwiać świadome zarządzanie.
Szczególny nacisk kładzie na przejście od księgowości reaktywnej do modelu „live finance”, w którym przedsiębiorca ma dostęp do danych w czasie rzeczywistym i może na bieżąco analizować sytuację finansową. Wdraża rozwiązania cyfrowe, które usprawniają obieg dokumentów, zwiększają transparentność i budują nową jakość komunikacji między biurem rachunkowym a klientem.
Aleksandra Kornaszewska promuje podejście, w którym outsourcing usług finansowych nie ogranicza kontroli nad biznesem, lecz ją wzmacnia, pod warunkiem odpowiedniego uporządkowania procesów i współpracy z zespołem o wysokich kompetencjach. Jej praca koncentruje się na tworzeniu środowiska, w którym finanse stają się źródłem przewagi konkurencyjnej, a nie jedynie obowiązkiem regulacyjnym.
