.
Strona główna Blog Strona 386

GPW i ekspansja zagraniczna

    Jesteście jedną ze starszych firm tej branży na rynku.
    Firmę założyłem w 1993 roku w Katowicach jako hurtownię z częściami zamiennymi do samochodów. Przez pierwsze sześć lat działaliśmy w magazynie o wielkości zaledwie 200 mkw. Po 15 latach działalności mogliśmy się pochwalić 16 filiami oraz eksportem do Czech, na Słowację i Ukrainę. Od tego czasu możemy mówić, że firma weszła w najbardziej dynamiczny okres rozwoju w swojej historii. Dzisiaj łączna powierzchnia magazynowa spółki, uwzględniając filie, przekracza 50 tys. mkw., a planowane są kolejne inwestycje.

    3
    Firm w tym segmencie jest sporo. Co wyróżnia was spośród konkurencji?
    Staramy się wsłuchiwać w oczekiwania i potrzeby naszych klientów. Dlatego w tej chwili największy nacisk kładziemy na dostępność części „od ręki”. Dla mechaników najważniejsze jest, czy szukana przez nich część jest dostępna od zaraz, czy będą na nią musieli czekać. Szeroka dostępność naszej oferty jest możliwa z kilku względów. Przede wszystkim mamy duże zaplecze magazynowe oraz nowoczesne systemy informatyczne. Gwarantują one, że dany produkt zostanie dostarczony klientowi w ciągu od kilkudziesięciu minut do kilku godzin, a w przypadku towaru dostępnego z centrali – następnego dnia rano. Cały czas inwestujemy oraz udoskonalamy systemy informatyczne i zarządzania, a także powiększamy dostępność towaru. To pozwala na stały rozwój oraz stawianie sobie nowych, coraz ambitniejszych celów.

    W tej branży logistyka jest podstawą skutecznego działania i końcowego sukcesu.
    Proszę sobie wyobrazić mechanika X, który naprawia auto w warsztacie Y. Po wstępnej diagnostyce wie on, że musi wymienić daną część, której akurat nie ma u siebie w warsztacie. Co robi? Sprawdza jej dostępność w filii jednego z dystrybutorów. W przypadku, gdy tego konkretnego produktu nie znajdzie u danego dystrybutora, nie będzie się długo zastanawiać i poszuka go u innego. Chcemy, by wszystkie potrzebne mu produkty do pracy znalazł w jednym miejscu – w naszym oddziale. Nie dość, że dokona zakupu u nas, to jeszcze na przyszłość w razie potrzeby staniemy się jego pierwszym wyborem.

    Co zaważyło na podjęciu decyzji o debiucie pańskiej firmy na GPW?
    Decyzja o debiucie na giełdzie była dla nas naturalnym krokiem. Na przestrzeni ostatnich lat, patrząc na tempo rozwoju oraz jego skalę, coraz bardziej zdawaliśmy sobie sprawę, że będzie to nasz następny ruch. Dobrze wiemy, po co debiutowaliśmy na giełdzie, i mamy wobec tego jasno określone oczekiwania i cele, jakie chcemy zrealizować. Jednym z nich jest ekspansja na rynki krajów sąsiedzkich, stąd też decyzja o rozwoju sieci logistycznej. Dodatkowo chcieliśmy również pokazać, że Auto Partner to godny zaufania partner biznesowy, natomiast renoma GPW ma w umacnianiu tego wizerunku dodatkowo pomóc.

    Czy rynek części samochodowych w Polsce ma tendencje wzrostowe?
    Rynek części zamiennych w Polsce rok do roku rośnie, co jest spowodowane kilkoma czynnikami. Po pierwsze, zwiększa się średnia liczba aut przypadających na gospodarstwo domowe. Pojazdy te potrzebują nie tylko okresowych przeglądów, lecz także napraw. Ponadto rynek części się powiększa, dzisiaj niemal każda część czy akcesorium mają po kilka zamienników.

    Tworzą państwo również własną sieć warsztatów samochodowych. W 2015 roku rozpoczęliśmy projekt zrzeszający sieć niezależnych warsztatów pod szyldem Maxserwis. Nasze cele to rozwój, ciągłe poszerzanie wiedzy mechaników i inwestowanie w najnowsze narzędzia oraz ukierunkowanie na zadowolenie klientów. Członkowie sieci mają dostęp do najświeższej wiedzy i najnowocześniejszych rozwiązań z zakresu naprawy pojazdów. Obecnie pod szyldem Maxserwis działa kilkanaście warsztatów, a w planach jest stworzenie sieci obejmującej kilkaset punktów na terenie całego kraju.

    Poza Polską firma działa również na rynkach zagranicznych.
    Owszem, jesteśmy obecni w Niemczech, Czechach, Austrii, na Słowacji, Z branżą motoryzacyjną związany jest od 1993 roku, w którym założył spółkę Auto Partner. Jest głównym akcjonariuszem firmy. Od początku istnienia spółki odpowiedzialny za jej rozwój, relacje z kluczowymi dostawcami i partnerami biznesowymi Aleksander Górecki Łotwie, Litwie oraz Ukrainie. Jednym z głównych założeń, jakie spowodowało decyzję o debiucie na giełdzie, była również ekspansja zagraniczna.

    Jakie ma pan plany na przyszłość po debiucie na GPW?
    Jestem przekonany, że firma za 10 lat wciąż będzie znajdować się na drodze rozwoju. Zakładamy dalsze inwestycje w logistykę firmy poprzez m.in. rozbudowę i usprawnianie sieci dystrybucji. W przyszłości stworzone zostaną własne oddziały i regionalne centra logistyczno-magazynowe, które będą wykorzystywane również w działalności zagranicznej. Uruchomione zostaną filie na terenie Łotwy i Czech, w których obecnie działamy. W przeciągu kilku następnych lat powiększy się również liczba Maxserwisów oraz prowadzone będą działania mające na celu podnoszenie poziomu wiedzy pracowników warsztatów.

    Co lubi Aleksander Górecki?

    fot. Dariusz Iwanski www.iwanski.com.pl tel. 0048 601 362 305 foto.iwanski@yahoo.com

    Wypoczynek zdecydowanie aktywny
    Kuchnia śródziemnomorska z dobrym winem
    Samochód wygodny mercedes
    Hobby golf

    e-Commerce: biznes większy, niż myślisz

      Dynamika rynku sprzedaży internetowej w Polsce rok do roku wynosi 20 proc. Kto korzysta na rozwoju e-commerce?
      Sprzedaż internetowa, pomimo że stała się już standardem i czymś oczywistym, nadal rozwija się niesłychanie dynamicznie. Wartość rynku e-commerce w Polsce, według Gemiusa, przekroczyła w 2014 roku 6,5 mld euro, a ponad 55 proc. użytkowników Internetu dokonało zakupu online. Na pewno oprócz samych klientów, dla których zakupy przez Internet to przede wszystkim wygoda i bardzo duży asortyment, a często także niższa cena niż w sklepach stacjonarnych, największymi beneficjentami są podmioty sprzedające przez Internet. Mam tu na myśli nie tylko sieci handlowe, lecz także tzw. pure players, czyli sklepy sprzedające tylko przez Internet. W tym dynamicznym ekosystemie świetnie rozwijają się również firmy świadczące usługi dla podmiotów prowadzących sprzedaż online, a więc branża logistyczna, dostawcy oprogramowania do sprzedaży internetowej, agencje prowadzące działania marketingowe online i wreszcie firmy procesujące płatności internetowe.

      Jeśli już mowa o branży logistycznej, czy mógłby pan przybliżyć, w jaki sposób na rozwoju sprzedaży internetowej korzysta FM Logistic, czyli operator logistyczny oferujący rozwiązania magazynowe, a nie usługi kurierskie?
      Faktycznie, firmy kurierskie, obok dostawców oprogramowania do sprzedaży internetowej, są związane z e-commerce od początku. Bez nich rozwój tego sektora rynku byłby niemożliwy. Dziś jednak ten rynek staje się coraz bardziej dojrzały. Sklepy internetowe oferują coraz większy asortyment, a obsługa klienta staje się dla nich priorytetem. Przy rosnącej złożoności procesów logistycznych oraz stale rosnących wymaganiach stawianych przez samych klientów sklepy internetowe decydują się na przekazanie zarządzania magazynem operatorom logistycznym, takim jak choćby FM Logistic, którzy zajmują się tym na co dzień. Decyzje tego typu nie są dyktowane tylko wygodą osób zarządzających sklepami internetowymi. Jak powiedziałem wcześniej, logistyka staje się coraz bardziej złożona. To wymaga z jednej strony zaawansowanych i profesjonalnych rozwiązań informatycznych i automatyzacji procesów, a z drugiej sprawdzonych pracowników obsługujących magazyny. Wszyscy wiemy, że o dobrych pracowników nie jest łatwo, co jest szczególnie widoczne w okresach, kiedy sprzedaż internetowa gwałtownie rośnie, czyli przed Bożym Narodzeniem i podczas wyprzedaży.

      Czy należy rozumieć, że rozwój rynku i jego dojrzałość oznacza coraz częstsze przekazywanie pewnych kompetencji i procesów firmom, które specjalizują się w rozwiązaniach wspierających sprzedaż internetową?Jacek Lipiński

      Myślę, że tak. Bez kurierów i bez oprogramowania sklepowego ten rynek nigdy by nie powstał. Oczywiście w teorii sklep internetowy może zbudować swoją własną sieć kurierów – i tak często się dzieje na rynku lokalnym, np. w obrębie danego miasta lub dzielnicy – jednak już stworzenie sieci ogólnopolskiej to bardzo duży koszt i zaawansowane kompetencje. Podobnie jest w przypadku oprogramowania. Można stworzyć zespół, który stworzy i będzie rozwijał oprogramowanie, jednak w obliczu gwałtownie rozwijających się technologii internetowych jest to trudne. Z uwagi na bariery finansowe i kompetencyjne samodzielnego wejścia w te obszary sklepy internetowe decydują się na przekazanie ich wyspecjalizowanym firmom. W przypadku magazynu mogłoby się wydawać, że takich barier tu nie ma. Przy niewielkiej skali działalności, oczywiście, można prowadzić magazyn choćby w garażu. Kiedy jednak skala operacji rośnie, pojawiają się bariery jakościowe. Coraz łatwiej bowiem o niedotrzymanie terminów wysyłek i pomylenie produktów w zamówieniach. Jeśli sklep internetowy chce tego uniknąć, konieczne są inwestycje w rozwiązania systemowe i procesowe.

      Pojawia się więc znów bariera finansowa i kompetencyjna, bo oprócz środków na zakup takich rozwiązań potrzebny jest także zespół, który to wszystko wdroży i będzie tym zarządzał. Poza tym, dzięki przekazaniu kompetencji, które nie stanowią core business sklepu internetowego, wyspecjalizowanym firmom zewnętrznym, kadra zarządzająca może się skupić na swojej głównej działalności, czyli na sprzedaży internetowej i jej rozwoju.

      Z tego, co pan mówi, widać, że e-commerce to nie tylko biznes dla sprzedawców internetowych, lecz także duży kawałek tortu dla dostawców usług dla e-commerce.
      Zdecydowanie tak jest. Proszę zauważyć, że oprócz operatorów logistycznych, takich jak FM Logistic, firm kurierskich i dostawców oprogramowania są także firmy hostingowe, na których serwerach znajduje się wspomniane oprogramowanie, oraz firmy procesujące płatności internetowe. Są także tysiące różnego rodzaju agencji oferujących rozwiązania marketingu online. Wreszcie nie można nie wspomnieć o firmach oferujących rozwiązania analityki internetowej i – hit ostatnich lat – rozwiązania big data. Jest to z pewnością bardzo duży biznes, który nadal będzie się rozwijał wraz z rozwojem e-commerce i pojawianiem się nowych technologii.

      Jak, według pana, ten rynek będzie wyglądał za pięć, 10 lat?
      Nie odważę się na tak odległą w czasie prognozę. Proszę pamiętać, że jest to rynek niesłychanie dynamiczny, na którym perspektywa roku to już bardzo wiele. Większość firm i oferowanych dziś rozwiązań nie istniała 10 lat temu. Dziś wiele firm sprzedających przez Internet i oferujących rozwiązania wspierające taką sprzedaż to bardzo duzi gracze. Jedno jest pewne, sektor ten będzie się dalej rozwijał, będą powstawać nowe firmy i upadać te, którym się nie udało. Pomimo tego, że na e-commerce można zarobić, to tak jak wszędzie przetrwają tylko najlepsi i to oni będą kreować internetowy biznes w przyszłości.

      Nowa marka, nowe wyzwania

        RWE FILIP THON FOT. BORYS SKRZYNSKI WWW.ARTZOOM.PL

        RWE FILIP THON FOT. BORYS SKRZYNSKI WWW.ARTZOOM.PL

        RWE zmieniło markę, markę, która ma bardzo długą tradycję. Dzisiaj jesteście innogy. Jak pan jako manager zarządza tą zmianą?
        Duże zmiany w europejskim sektorze energetycznym – takie jak wahania cen energii elektrycznej na rynkach hurtowych, zaostrzenie regulacji środowiskowych, ale przede wszystkim nowe trendy na rynkach konsumenckich – wpływają na zachowania firm energetycznych na rynku. Dzisiaj nie wystarczy wytwarzać energię i zaopatrywać w nią poprzez rynek hurtowy tak zwanych konsumentów. Dzisiaj trzeba bardzo dobrze znać potrzeby klientów, albo nawet je prognozować, umieć tworzyć nowe modele biznesowe i zręcznie oraz sprawnie wdrażać projekty.

        Jak to zrobić na rynku, który do niedawna o klienta nie walczył, gdzie funkcjonowała jedna cena energii dla wszystkich?
        Sektor energii przechodzi głęboką transformację związaną z szybszym niż kiedykolwiek rozwojem nowych technologii. Jest ona spowodowana stopniowym odejściem od paliw kopalnych w stronę energii odnawialnej, od scentralizowanego wytwarzania energii w stronę technologii rozproszonych i od dostarczania wyłącznie energii w kierunku zestawu innowacyjnych produktów i usług odpowiadających na całe spektrum potrzeb z nią związanych. Na naszych oczach klasyczny sposób komunikacji z klientem jest stopniowo zastępowany kanałem cyfrowym. Niektóre rozwiązania technologiczne, takie jak magazynowanie energii i jej wytwarzanie z odnawialnych źródeł, stały się przyczynkiem do trwałych zmian w modelach biznesowych firm z branży energetycznej.

        Jak więc konkurować na obecnym rynku energii?
        Jednym z rozwiązań jest oddanie sterów pracownikom, stworzenie kultury innowacji. Zapewnienie narzędzi, które pozwolą im realnie wpływać na rzeczywistość biznesową. To oni najlepiej wiedzą, czego oczekują klienci, i potrafią z nimi rozmawiać. Dlatego niedawno uruchomiliśmy program Rapid Prototyping. Nasi pracownicy mogą zgłaszać pomysły na produkty i usługi dla klientów. Każdy pomysł przechodzi przez cztery fazy, podczas których jest oceniany pod kątem biznesowym przez specjalny zespół doświadczonych managerów. Po ostatnim, czwartym etapie projekt wchodzi w fazę pilotażu i jest weryfikowany przez rynek. W tej chwili cztery projekty są już na zaawansowanym etapie, a napływają kolejne zgłoszenia. To dobre narzędzie, które nie tylko pozwala nam na sprawdzenie potencjału biznesowego pomysłu, lecz także aktywizuje naszych pracowników i pomaga nam w upraszczaniu procesów w organizacji.

        Procesy to wielkie wyzwanie dla dużych organizacji. Jak radzicie sobie z tym problemem?
        Dzięki procesom osiąga się cele swojej organizacji. Zmiana w powiązaniu z innowacją to proces, w którym trzeba połączyć tradycję z profesjonalnym know-how o rozwoju biznesu. Największy wpływ na to, czy przedsiębiorstwo odniesie sukces, mają czynniki wewnętrzne. Im większa organizacja, tym bardziej zajmuje się rozwiązywaniem swoich własnych problemów. Chcemy to zmieniać. Uruchomiliśmy program, który kieruje naszą uwagę na zewnątrz – to clou sukcesu. Znając świetnie swój cel, jakim jest dostarczanie usług i produktów, które pomagają klientowi, wspierają go, zaspokajają jego potrzeby, a nawet inspirują, wszystko podporządkowujemy tej myśli. Procesy agile’owe umożliwiają nam pójście na skróty w organizacji, pozwalają na wyznaczenie szybkiej ścieżki, na szybką reakcję i transparentny pomiar efektywności. To wymagające dla organizacji, ponieważ standaryzacja procesów wiąże się z wysokim stopniem automatyzacji i digitalizacji, ale kiedy każdy jasno widzi cel i na niego pracuje, szybciej i prościej jest go osiągnąć.

        Jak zmotywować pracowników, by weszli w tę zmianę?
        Kluczowe są inwestycje w rozwój ludzi, ich ciągłą naukę, doskonalenie umiejętności i tworzenie apetytu na innowacje. Tu szczególna rola przypada liderom biznesu, którzy muszą tworzyć kulturę organizacyjną sprzyjającą innowacyjności, motywowaniu pracowników do poszukiwania nowych rozwiązań i akceptującą ryzyko. Należy stworzyć środowisko pracy, które sprzyja kreatywnemu myśleniu i koncentracji na celu biznesowym. Zaczyna się to od miejsca pracy, a kończy na zaawansowanych narzędziach IT. Niedawno otworzyliśmy przestrzeń kreatywną w naszej siedzibie w Warszawie, gdzie odbywają się cykliczne warsztaty ideation, pomagające w kreowaniu kultury innowacyjności, inspirujące do działania i tworzenia nowych rozwiązań. Zachęcamy więc pracowników do aktywności. Kluczowe jest, aby organizacja, czyli głównie managerowie, dała przyzwolenie na popełnianie błędów. Bez tego nie będzie innowacji i nowych rozwiązań. Wszyscy jesteśmy w ciągłym procesie uczenia się, aby dzięki naszym doświadczeniom kreować lepsze produkty i usługi. Warto też sięgnąć po inspirację z zewnątrz.

        Z zewnątrz?
        Tak, w innogy stawiamy m.in. na współpracę ze start-upami. Polski rynek start-upów, chociaż niezwykle młody, jest bardzo obiecujący ze względu na wysoką dynamikę rozwoju i towarzyszącą jej ożywczą energię przedsiębiorczości. Innogy rozpoczęło już współpracę z młodymi firmami i planuje ją rozszerzać. Będziemy zachęcać start-upy do wspólnej pracy nad rozwiązaniami rynkowymi. Jako grupa mamy w tym już doświadczenie. Blisko 100 osób zatrudnionych w innogy Innovation Hub, m.in. w Berlinie, Tel Awiwie, Silicon Valley, pracuje nad nowymi modelami biznesowymi dla energetyki. Ewaluacja i wdrażanie pomysłów odbywa się we współpracy ze start-upami. To zdecydowanie daje nową, świeżą perspektywę, ale przede wszystkim pozwala działać szybko, testować, wdrażać i decydować o dalszej implementacji bądź zawieszeniu. Wierzę, że synergie, które wynikają ze współpracy ze start-upami, mogą być korzystne zarówno dla energetyki, start-upów, jak i – co najważniejsze – dla samych klientów.

        Jaka w tym jest dzisiaj rola managera?
        Manager ma inspirować zmianę, wzmacniać postawy kreatywne, dawać swoim pracownikom wolność i sprawiać, by czuli się odpowiedzialni za swój projekt, upraszczać procesy i pilotować projekty do czasu pierwszych faz wdrożeniowych. Musi też wiedzieć, kiedy powinien wypuścić proces z rąk, żeby nie zabić kreatywności i poczucia odpowiedzialności. To kluczowe z punktu widzenia zarządzania nie tylko kulturą innowacyjności, lecz także zmianą, bo o tym właśnie mówimy.

        Jak w to wpisuje się nowa marka?Daje nam nowy napęd, pokazuje kierunek zmian, pozwala na większe emocjonalne zaangażowanie pracowników i klientów. Dla pracowników jest deklaracją, kim chcemy być, a dla klientów obietnicą, którą spełniamy.

        Co lubi Filip Thon?

        Kuchnia lubi restauracje, w których podają wysokiej jakości steki wołowe i ryby
        Samochód ceni technokratyczne i precyzyjnie wykonane samochody europejskich producentów
        Hobby golf i podróże w dalekie kraje. Uprawia sport, prowadzi długie rozmowy z przyjaciółmi, czyta literaturę faktu, książki o historii Europy i Azji

        RWE FILIP THON FOT. BORYS SKRZYNSKI WWW.ARTZOOM.PL

        Filary strategii

          ManagerOnline

          Podstawowymi hasłami nowej strategii są: aktywność, rozwój, klient, efektywność (ARKE). Co się kryje za tymi słowami?
          Główne założenie naszej strategii to mentalna i operacyjna przeprawa Grupy Kapitałowej PERN z czasów wygodnego monopolisty do portu, który nazywa się nowoczesność. Skrót ARKE, który pojawił się przecież przypadkowo, dobrze jednak oddaje ducha zmian czekających naszą organizację. W istocie zmierzamy bowiem do przeobrażenia PERN w nowoczesną firmę usługową, która będzie mogła nie tylko odpowiedzieć na wyzwania XXI wieku, lecz także spełniać wysokie standardy technologiczne, organizacyjne, informatyczne, a tym samym pewniej niż kiedykolwiek gwarantować bezpieczeństwo energetyczne kraju i zajmować ważne miejsce w rozwoju polskiej gospodarki. Nasze otoczenie biznesowe zmienia się w szybkim tempie, a my chcemy zarówno dostosować Grupę PERN do tych zmian, jak i znaleźć się na szczycie tej fali. Tylko w ten sposób zapewnimy bezpieczny rozwój dla firmy, pracowników oraz odpowiednie relacje z naszymi kontrahentami i właścicielem.

          Jak zamierzacie to osiągnąć?
          Bardzo ważne jest ostateczne zerwanie z mentalnością urzędniczą, która zakorzeniła się przez lata w państwowych firmach, i stworzenie z naszymi pracownikami oraz managerami aktywnej, sprawnej, kreatywnej i ambitnej drużyny. Żeby ta drużyna efektywnie i skutecznie działała, musi mieć odpowiednią motywację i organizację, a więc musimy zbudować odpowiedni system motywacyjny i dostosować strukturę do współczesnych standardów. Wreszcie, co nie mniej ważne, musimy przejść na wyższy o dwa piętra poziom informatyczny. Dodajmy do tego umocnienie pozycji rynkowej przez prorozwojowe inwestycje oraz nowoczesne podejście do klientów.

          Więc gdyby miał pan wymienić filary strategii…
          Powiedziałbym: ambitna, aktywna drużyna, którą chcemy stworzyć z naszych pracowników i managerów, tak by utożsamiali się z nowymi kierunkami rozwoju PERN; rozwój poprzez selektywne inwestycje prowadzące do umocnienia naszej pozycji rynkowej; klient, dla którego chcemy zbudować ofertę powiązaną z nowoczesnym podejściem, a wszystko tworzone bardzo efektywnie.

          Kiedy ten proces się rozpocznie?
          To już się dzieje. W ślad za opracowaniem nowej strategii ruszyliśmy ze zmianą struktury. Równocześnie intensywnie szukamy synergii w spółkach grupy kapitałowej. Konieczność zmiany struktury – podobnie jak w przypadku strategii – wynikła z niezbędnych dostosowań do dynamicznego, coraz bardziej wymagającego otoczenia. Klienci spółki stawiają wysokie wymagania w zakresie ciągłego zmniejszania kosztów usług oraz poprawy jakości obsługi. Oczekują od nas sprawnej reakcji na ich potrzeby, chcą współpracować w kulturze biznesowej i partnerskiej, a nie urzędowej. Poza tym stara struktura najzwyczajniej się zdezaktualizowała – stąd konieczność jej uproszczenia, na którą odpowiedzieliśmy. Reasumując, postawiliśmy sobie ambitny cel, aby w perspektywie czterech lat osiągnąć efektywność pracy przynajmniej na poziomie europejskich koncernów.

          Grupa Kapitałowa PERN się modernizuje, zwiększa efektywność, aby zrealizować zaplanowane cele. Jakie cele do roku 2020 wyznacza organizacji nowa strategia?
          Celów strategicznych nie jest dużo, ale są za to bardzo konkretne. Wszystkie są zwymiarowane, mają precyzyjnie określone wielkości i różnią się od wielu spektakularnych planów ogłaszanych z hukiem tym, że zostaną zrealizowane, choć wcale nie będzie to łatwe. Najważniejsze to: utrzymanie obecnego, bardzo wysokiego poziomu przesyłu ropy oraz wzrostu tłoczenia paliw płynnych, zwiększenie pojemności magazynowych, poprawa elastyczności przesyłu i dostosowanie naszej infrastruktury do rosnących wymagań rynku w zakresie bezpieczeństwa, elastyczności i dywersyfikacji. Naturalnie naszym nadrzędnym celem jest gwarancja bezpieczeństwa energetycznego kraju w zakresie dostaw ropy naftowej. Istotny jest również stały wpływ dywidendy do właściciela.

          A w tym obszarze sporo się dzieje, coraz więcej ropy naftowej płynie do polskich rafinerii tankowcami. Jesteście na to przygotowani?
          Obowiązkiem każdego zarządu – w najlepiej pojętym interesie zarówno firmy, jak i jej pracowników – jest patrzeć w przyszłość i dostosować szenie elastyczności przesyłu oznacza m.in. zwiększenie przepustowości na odcinku pomorskim, a więc z Gdańska do polskich i niemieckich rafinerii, zwiększenie pojemności magazynowych na ropę naftową, m.in. budowę dwóch zbiorników w Gdańsku – co oznacza większą elastyczność przeładunku z morza. Dodajmy do tego Terminal Naftowy w Gdańsku, którego pojemności są zarezerwowane na dwa lata do przodu, i budowę drugiego etapu terminalu dedykowanego chemii, a może… ropie naftowej.

          To oznacza, że II etap budowy Terminala Naftowego w Gdańsku nie będzie dedykowany paliwom?
          Nie będzie. Nie chcemy konkurować z naszymi kluczowymi klientami, jakimi są polskie rafinerie, tylko z nimi współpracować.

          W dzisiejszych czasach ważnym elementem rozwoju jest innowacyjność. Czy Grupa PERN ma w tym obszarze jakieś plany?
          Zarówno plany, jak i sukcesy. Nasza spółka córka Centrum Diagnostyki Rurociągów i Aparatury jako jedna z pierwszych firm na świecie skonstruowała czterocalowe tłoki diagnostyczne: KALIBRAK 100 i KORSONIC 100. To najmniejsze tłoki diagnostyczne na świecie. Będą służyć do badania stanu technicznego rur o średnicy 10 cm przeznaczonych do transportu cieczy i gazów. Do tej pory rur o takich średnicach nie badano – uszkodzone elementy były po prostu wymieniane. Jednak ich uszkodzenia wychodziły na jaw dopiero w trakcie awarii. Dzięki nowym tłokom będzie można zapobiec takim zdarzeniom i tym samym zwiększyć bezpieczeństwo przesyłu oraz ograniczyć koszty. Mam nadzieję, że nasze urządzenia zostaną dobrze przyjęte przez rynek i wykorzystane przez polski przemysł. Jeśli się uda, wszyscy na tym skorzystamy.

          Innowacje zmieniają świat

            Obecnie Bosch realizuje program usług dla świata zintegrowanego w Internecie – 3S (Sensors, Software, Services) – obejmujący czujniki, oprogramowanie i usługi. Jak podkreśla prezes Grupy Bosch dr Volkmar Denner, każda sprzedaż sprzętu powinna skutkować sprzedażą uzupełniających go usług. Internetowa integracja samochodów z domami, a nawet całych miast jest możliwa, ponieważ prawie 50 proc. wszystkich grup produktów elektronicznych koncernu jest wyposażone w opcję komunikowania się za pośrednictwem globalnej sieci. Bosch jest jedynym na świecie przedsiębiorstwem, które działa na wszystkich trzech poziomach koncepcji Internetu Rzeczy, oferując kluczowe technologie, m.in. czujniki i oprogramowanie, a równocześnie opracowuje bazujące na nich nowe usługi. Ponadto w marcu firma uruchomiła własną chmurę obliczeniową Bosch IoT Cloud, w ramach której oferuje różnorodne aplikacje z zakresu zintegrowanej mobilności, zintegrowanego przemysłu i budynków.

            Koncern wprowadził na rynek wiele produktów i rozwiązań dla świata zintegrowanego w sieci, np. czujniki rejestrujące wolne miejsca w systemie Park & Ride. To lekarstwo na codzienny stres milionów kierowców, którzy zastanawiają się, gdzie znajdą najbliższe wolne miejsce parkingowe. Czujniki zintegrowane w 15 parkingach Park & Ride zlokalizowanych wzdłuż trasy kolei miejskiej S2 i S3 w Stuttgarcie będą informować, czy miejsce parkingowe jest wolne. Dane z czujników będą wysyłane przez Internet do chmury obliczeniowej Bosch IoT Cloud i dostępne na urządzeniach mobilnych. Kierowca, który wie, że bez problemu znajdzie wolne miejsce na parkingu P&R, chętniej przesiądzie się do pociągu, zamiast jechać do celu samochodem. Pozwoli to zmniejszyć korki w mieście.

            Kolejne innowacyjne rozwiązanie dotyczy wolnych miejsc parkingowych dla kierowców samochodów ciężarowych. Tego rodzaju parkingi, zlokalizowane przy autostradach, są przeważnie przepełnione, szczególnie nocą. O tej porze wzrasta też zagrożenie kradzieżami. Bosch oferuje spedytorom, operatorom flot i kierowcom pracującym na własny rozrachunek usługę Book-and-Park (Rezerwuj i Parkuj), udostępniając informacje o bezpiecznych miejscach parkingowych i możliwość ich zarezerwowania. Jeżeli kierowca będzie szukał wolnego miejsca, to pojazd przekaże jego aktualną lokalizację i wyśle zapytanie do systemu. Następnie zostanie wyszukane miejsce w okolicy, a system nawigacyjny pokieruje ciężarówkę na wskazany parking.

            Szczególnie wielu zwolenników szybko zdobędzie możliwość uzyskania ubezpieczeniowego bonusu dla rozważnych. Kierowcy, którzy zachowują się na drogach odpowiedzialnie, będą mogli otrzymać od jednego z dużych niemieckich towarzystw ubezpieczeniowych specjalny rabat na składkę ubezpieczeniową. Dział Bosch Automotive Aftermarket zaoferuje odpowiednie rozwiązanie techniczne. Wymaga ono zainstalowania w samochodzie jednostki CCU (Connectivity Control Unit). Przez złącze OBD jednostka będzie rejestrować dane dotyczące przyspieszenia, maksymalnej prędkości lub prędkości, z jaką pokonywane są zakręty. Dane te CCU prześle za pomocą wbudowanej karty SIM i sieci komórkowej do systemu komputerowego. Towarzystwo ubezpieczeniowe na podstawie przesłanych informacji stworzy profil kierowcy i w konsekwencji może zaoferować mu rabaty za ostrożność.

            Z myślą o zintegrowanym przemyśle Bosch proponuje załadunek pod stałym nadzorem. O ile podczas produkcji możliwy jest ciągły nadzór nad jakością produktów, o tyle dalsze etapy w łańcuchu dostaw często są trudne do zweryfikowania. W związku z tym Bosch oferuje bazujące na czujnikach rozwiązanie o nazwie TraQ (Tracking and Quality), które pozwala śledzić jakość produktów w całym łańcuchu dostaw – aż do odebrania przez klienta. Czujniki zintegrowane w opakowaniu lub produkcie rejestrują temperaturę, wstrząsy, natężenie światła lub wilgotność powietrza, a następnie przesyłają dane do chmury obliczeniowej. Gdy dzieje się coś niewłaściwego, sygnał alarmowy wysyłany jest klientom, dostawcom i wykonawcom usługi. Ponadto czujnik dostarcza dane lokalizacyjne, które pozwalają obliczyć przewidywany czas dostawy. Rozwiązanie zostanie wprowadzone na rynek w przyszłym roku

            .EK10_03.16a

            Bez wątpienia skazany na sukces jest system Bosch Smart Home umożliwiający integrację m.in. ogrzewania, oświetlenia, czujek dymu i sprzętu AGD za pomocą jednej platformy oraz sterowanie nimi przy użyciu smartfona lub tabletu. Najważniejszym elementem systemu Smart Home jest zainstalowana w domu centralna jednostka sterująca, odpowiedzialna za integrację poszczególnych komponentów ze sobą oraz z Internetem. Pozostałe elementy systemu to inteligentny termostat montowany na grzejnikach oraz czujniki drzwi i okien. Będąc w podróży, użytkownik systemu może za pomocą aplikacji sprawdzić temperaturę w domu.

            W przyszłych wersjach system będzie mógł wysłać informacje także w przypadku otwarcia okien lub drzwi. Można więc zrezygnować z instalowania osobnego alarmu antywłamaniowego. Warto wspomnieć, że w ramach Smart Home i Bosch IoT Cloud działa również rozwiązanie dla instalatorów urządzeń grzewczych. Mogą oni korzystać ze zdalnego dostępu do nich, aby w razie awarii dowiedzieć się, jakie są jej przyczyny. Dzięki temu serwisant może przygotować odpowiednią część zamienną i już przy pierwszej wizycie naprawić sprzęt.

            Godna odnotowania ciekawostka to bezprzewodowy monitoring jakości uprawy szparagów. Do ich wzrostu najdogodniejsza jest temperatura gleby wynosząca od 18 do 22 stopni Celsjusza. W związku z tym rolnicy przykrywają uprawy dwukolorową folią, która po jednej stronie jest biała, a po drugiej czarna. Aby zwiększyć temperaturę z nasłonecznienia, folia jest układana czarną stroną do góry – i na odwrót. Rozwiązanie zaproponowane przez start-up firmy Bosch, spółkę Deepfield Robotics, bazuje na sieci czujników temperatury. Są one rozmieszczone w glebie na różnej głębokości i mierzą jej temperaturę. Informacje trafiają do aplikacji zainstalowanej na smartfonie właściciela uprawy, który może śledzić krzywą temperatury gleby ze szczegółami, a w razie potrzeby szybko reagować.

            +EK0

            Miejsce w szeregu

            billet et tapette souris

            Taki doedukowany ekonomicznie rodak już ładnych kilka lat temu zorientowałby się, że z gospodarką kraju coś jest nie tak. Widać to jednak lepiej nie w ujęciu jednostkowym, osobistym, z natury bliższym każdemu człowiekowi i łatwiejszym do oceny, ale w globalnym, na „grubych” liczbach. Po prostu od kilku lat Polska zatrzymuje się w rozwoju. Wskaźnik przyrostu PKB pozostaje na poziomie zaledwie odtwórczym, bo za prawdziwie rozwojowy uznaje się procent wzrostu wyraźnie większy od 3, a o tym możemy tylko pomarzyć. Kraj najzwyczajniej drepcze w miejscu. Tu pojawia się pokusa szukania winnych, owo „ujawnić i ukarać”. Tymczasem winnych… nie ma. Pojazd wciąż jedzie po szynach, tyle że tor skręcił. Można się zgodzić, że przegapiono jakąś zwrotnicę, ale skąd motorniczy miał wiedzieć, że to akurat ta? Nie ma jednak powodu, by poruszać się po omacku, nie trzeba też wyważać otwartych drzwi. Dobrze wiemy, co się dzieje. Zjawisko, które dotyka Polskę, jest znane w teorii ekonomii pod nazwą pułapki średniego rozwoju (niektórzy wolą termin średniego dochodu, przy czym chodzi o dochód w skali brutto, krajowy). Dotknęło ono większości państw w relatywnie zbliżonej sytuacji, a tylko bardzo nielicznym udało się takiej pułapki uniknąć.

            Bardzo obrazowy jest przykład Brazylii. W połowie XX stulecia jej dochód narodowy (PKB) per capita wynosił tylko 17 proc. poziomu PKB Stanów Zjednoczonych, który był, jest i zapewne jeszcze długo będzie punktem odniesienia w tych sprawach. Ambitna Brazylia ruszyła wówczas w pościg i po 30 latach legitymowała się poziomem 40 proc. amerykańskiego. Piękny sukces, nieprawdaż? Tylko że po kolejnych 35 latach poziom PKB na głowę wynosi 28 proc. poziomu USA i różnica nadal ma tendencję do powiększania się.

            Rozgrywki ligowe
            Ekonomiści od dawna wiedzą, o co chodzi, ale pełny opis i sam termin „pułapka średniego rozwoju” pochodzą sprzed zaledwie 10 lat, a fundamentalna praca naukowa dotyczyła gospodarek Azji Południowo-Wschodniej. W tamtejszych krajach pod koniec minionego wieku dobrze działał model oparty na eksporcie przy wykorzystaniu taniej siły roboczej. W nowym stuleciu takie proste recepty przestały być skuteczne, głównie na skutek konkurencji jeszcze tańszej pracy w Chinach. W szerszym ujęciu gospodarka każdego kraju przynależy do grupy słabo, średnio lub wysoko rozwiniętych. Rozwijają się wszystkie, ale w różnym tempie. W ostatnich latach, po zapaści 2008 roku, gospodarki słabe notują roczne 5-procentowe przyrosty, gospodarki średnie 3–4 proc., a kraje najbogatsze rozwijają się najwolniej, o 0,7 proc. w skali roku.

            Pomiędzy wspomnianymi grupami zachodzą nieustanne przepływy. Na przestrzeni kilkudziesięciu lat, od drugiej wojny, widać zaś, że o ile z grupy trzeciej do drugiej awansować jest dość łatwo, o tyle z drugiej do pierwszej udaje się tylko nielicznym. Można odnieść wrażenie, że grupę bogatą od średniej izoluje jakaś niewidzialna przeszkoda, jakby szklany sufit. Po 1960 roku spośród setki średniaków do światowej pierwszej ligi przebiły się tylko dwie duże gospodarki – Hiszpania i Korea (chyba wiadomo która). Oprócz nich awansowały jeszcze tylko kraje mniejsze, z gospodarką monokulturową (ropa!) lub o statusie specjalnym (Tajwan, Singapur, Hongkong). Ruch na tej autostradzie jest zresztą dwukierunkowy. Najbardziej spektakularnym przypadkiem jazdy pod prąd jest przypadek Argentyny. Trudno uwierzyć, ale 100 lat temu było to jedno z najbogatszych państw świata. Jeszcze kilka lat po drugiej wojnie Argentyna wyraźnie wyprzedzała Włochy i Hiszpanię. Te pierwsze wyprzedziły Argentynę w roku 1960, ta druga 20 lat później. Od tego momentu PKB Argentyny liczony na głowę mieszkańca stanął w miejscu na ponad 20 lat. W tym samym czasie w Portugalii wzrósł o 100 proc., a w Grecji o 50. A przecież sama Grecja to najnowszy przykład kryzysu „na własne życzenie”.

            Każda gospodarka ma swoje cechy szczególne, ale pewne zjawiska są uniwersalne. Modelowy rozwój ambitnych słabeuszy bierze się ze wzrostu produktywności dzięki rezerwom taniej, lecz nieźle kwalifikowanej siły roboczej. Rezerwy te uruchomione zostają wskutek zastrzyku inwestycyjnego. Polska doznała takowego po sławnym 1989 roku. Te pieniądze pozwalają na import nowszych (ale nie najnowszych!) technologii. Owocem są gwałtowny wzrost eksportu i poczucie obfitości. Szczęście to trwa aż do osiągnięcia poziomu PKB per capita na poziomie 17–19 tys. dol. Wówczas dla gospodarki zapala się żółte, a po chwili czerwone światło. Okazuje się, że w sąsiedztwie są kraje mające tańszą siłę roboczą i tam teraz płynie kapitał. Pracujące jeszcze maszyny stają się coraz starsze. Nie ma już rezerw na rynku pracy, a pracownicy, nawet najmniej fachowi, domagają się kolejnych podwyżek. Eksport staje się trudniejszy, gdyż produkty, w masie generyczne (odtwórcze), nie są nowoczesne i nie mają łatwo rozpoznawalnych marek. W trybach zgrzyta piasek.

            Koniec bajki
            Wszystkiego tego doznaliśmy i doznajemy nad Wisłą. Polska notuje w tej dekadzie tempo wzrostu niższe niż w dwóch poprzednich, a w kolejnej – według większości prognoz – dynamika PKB jeszcze spadnie. Według danych za 2014 rok zajmujemy pod względem dochodów 48. miejsce wśród 200 państw klasyfikowanych przez Bank Światowy. Gdy w 1990 roku polski robotnik zarabiał w godzinę mniej niż 1 euro, dziś jest to 8–9 euro. Wprawdzie Niemiec zarabia 40 euro, ale po drugiej stronie mapy łatwo o tańszego pracownika. Im dalej, tym taniej, a w zglobalizowanej ekonomii geograficzna odległość nie jest ważną barierą.

            Nagle okazuje się też, że poziom inwestycji w skali całej gospodarki był i jest rażąco niski. Przez ostatnie 20 lat ich udział w PKB nie przekraczał
            20 proc., gdy tymczasem dla stabilnego rozwoju minimum to 25 proc. Prawda, że te skąpe inwestycje były niezwykle efektywne, ale to jest właśnie cecha gospodarek zmierzających w stronę ślepej uliczki. Ulegliśmy też jako społeczeństwo urokowi pięknych wskaźników pierwszych lat transformacji. Brały się one także z czystej arytmetyki, z niskiego poziomu startu, gdy łatwo o efektowne przyrosty. A ten poziom był naprawdę niski. Trudno uwierzyć, że w 1950 roku zrujnowana jeszcze Polska miała PKB na głowę na poziomie hiszpańskiego, a wyższy od portugalskiego i greckiego. Gdy my żegnaliśmy się z socjalistycznym rajem modelu radzieckiego, Portugalia i Grecja miały dwa razy, a Hiszpania 2,5 razy większy PKB na osobę. Dla pełnego obrazu do listy dopisać trzeba jeszcze niski poziom edukacji (jedyne dwa polskie uniwersytety ujmowane w światowych rankingach właśnie obsunęły się do piątej setki…), małe nakłady na rozwój i dużą szarą strefę. Pułapce rozwojowej, obok jej wymiaru ekonomicznego, towarzyszy pułapka mentalna. Pojawia się poczucie krzywdy, zaczyna się wskazywanie winnych wśród swoich i obcych, stroszenie piórek, populizm. Ten wątek pozostawmy jednak socjologom oraz psychologom i wróćmy do rachunków.

            W tył zwrot
            Pytanie brzmi teraz tak: Skoro nie udało się uniknąć pułapki, to czy można z niej wyjść, zanim się zamknie? Ależ tak – odpowie ekonomista. Potrzebne są tylko wielkie inwestycje i wzrost poziomu oszczędności jako baza dla inwestycji. To jednak porada wysoce teoretyczna, mało przydatna w praktyce. Kluczem są przedsiębiorstwa. Dotąd są w większości niedrogimi poddostawcami, a muszą nauczyć się konkurować unikatowymi kompetencjami. Potrzebują do tego własnych krajowych centrów badawczo-rozwojowych, lepszych pracowników i managerów, a także poczucia stabilizacji.
            Nadal zapraszajmy zagranicznych inwestorów, oni są potrzebni nawet najbogatszym. Jednak jeszcze bardziej potrzebny jest silny sektor firm wytwórczych, w których cały proces decyzyjny odbywać się będzie w kraju. Takie firmy istnieją, ale głównie w sektorze państwowym i ich samodzielność bywa iluzoryczna. Do tego potrzebne są warunki tworzone przez centrum gospodarcze, a w węzłowych sprawach nawet polityczne. Znając realia, można twierdzić, że Polsce potrzebna jest skokowa poprawa sprawności działania instytucji publicznych. To zaś wymaga odpowiedniego podglebia i tu właśnie w pierwszej roli wystąpić musi czynnik polityczny.

            Ciekawe, są już widoczne pierwsze znamiona takiego wpływu. Akcenty w planie Morawieckiego wydają się dobrze postawione. Konieczne jest zastrzeżenie – „plan Morawieckiego” to określenie dosyć nieprecyzyjne. Raz odnosi się do ogłoszonego latem dokumentu nazwanego Strategią na rzecz odpowiedzialnego rozwoju, kiedy indziej do wszystkich wypowiedzi i zapowiedzi wicepremiera. Tutaj rozumiemy je w szerszym znaczeniu. Mateusz Morawiecki planuje reindustrializację Polski. Drogą do tego ma być generowanie oszczędności, co jest fundamentem rozwoju opartego na kapitale krajowym. Ma to na celu i zabezpieczenie przyszłych wydatków socjalnych w warunkach dołka demograficznego, i stworzenie funduszy inwestycyjnych dla gospodarki. Oszczędności te łączyć mają pieniądze ciułaczy, ale także miliardy leżące na kontach firm. Obiecujące wydaje się zwłaszcza rynkowe uruchomienie wartości nieruchomości dotąd leżących jakby poza rynkiem. Zaistnienie silnych w skali międzynarodowej, nowoczesnych polskich firm nie jest mrzonką. Można wyobrazić je sobie w, na przykład, sektorze spożywczym, bardzo silnym i dziś jako całość, jednak nadmiernie rozdrobnionym i niedofinansowanym.

            Państwo biznesmenem
            Państwo ma stać się aktywnym właścicielem (wreszcie!) swoich produkcyjnych włości. Wokół Banku Gospodarstwa Krajowego – oby nazwa ta nie była nadal tylko żywym zabytkiem… – powsta mają fundusze i grupy kapitałowe angażujące się w coraz bardziej obiecujące przedsięwzięcia. Życzyć sobie należy, aby niejako przy okazji rozwiązany, a może przecięty, został wreszcie węzeł na styku państwowe-prywatne. Wicepremier Morawiecki najwyraźniej nie widzi problemu w występowaniu państwa w roli aktywnego inwestora i decydenta. To zasadniczy odwrót od doktryny państwa jako „nocnego stróża”, reduty ultraliberałów. W istocie świat zna rozmaite rozwiązania. We wspomnianej już jako przykład długofalowego sukcesu Korei Południowej gospodarka sterowana była przez silne państwo, wręcz z cechami autorytaryzmu. Można to oczywiście tłumaczyć czynnikami kulturowymi i historycznymi, ale powodzenie Korei jest faktem, a z liczbami trudno dyskutować. Nawet zdaniem szefów prywatnych firm państwo jako właściciel może dawać przedsiębiorstwu przewagę. W niedawnym badaniu PricewaterhouseCoopers wskazuje się na takie możliwości, jak wspieranie projektów społecznych, budowa infrastruktury i wzmacnianie stabilności w czasach kryzysu. Obawy dotyczą natomiast głównie destrukcji wartości firmy, gdy nieprzestrzegane są najlepsze praktyki, występują korupcja i nieefektywność.Wicepremier ma wyraziste poglądy polityczne, ale nie wynika z nich doktrynalne podejście do gospodarki. Można nie być entuzjastą linii politycznej rządu PiS, ale Mateuszowi Morawieckiemu należy życzyć powodzenia, bo ono się wszystkim opłaci.

            Bat na dłużników Grupa BIK dla MŚP

              ManagerOnline

              Istnieje wiele możliwości sprawdzenia, czy kontrahent jest wiarygodny finansowo i terminowo spłaca ciążące na nim zobowiązania. Można posiłkować się opiniami znajomych lub informacjami o danej firmie zamieszczonymi w Internecie, można też poprosić ją o udostępnienie zaświadczenia o niezaleganiu z płatnościami na rzecz budżetu państwa. Za najbardziej skuteczne uchodzi jednak skorzystanie z Rejestru Dłużników Biura Informacji Gospodarczej (BIG), w którym znajdują się zarówno informacje negatywne o zaległościach przeterminowanych ponad 60 dni w wysokości co najmniej 500 zł, jak i informacje pozytywne o płatnościach terminowych. W połowie bieżącego roku BIG InfoMonitor dysponował ponad 5,3 mln informacji o płatnościach niemal 544 tys. przedsiębiorstw.

              To jednak nie wszystko, bo współpracując z BIG InfoMonitor, można pozyskać też informacje rejestrowane przez Biuro Informacji Kredytowej (BIK) o spłacalności kredytów danego przedsiębiorstwa. Baza BIK w połowie br. dysponowała danymi o 1,8 mln kredytów należących do 890 tys. przedsiębiorstw, w tym o 1,0 mln czynnych kredytów blisko 670 tys. przedsiębiorstw. W największym stopniu wśród kredytobiorców reprezentowane są firmy z sektora Handel detaliczny (15 proc.) oraz Handel hurtowy (9 proc.). Liczni wśród kredytobiorców są również przedstawiciele branż: transportowej, budowlanej i opieki zdrowotnej. Aż 61 proc. kredytów bankowych bazy BIK Przedsiębiorca należy do firm z zaledwie 10 działów gospodarki. Jeśli chodzi o kredyty przeterminowane powyżej 90 dni, to z bazy BIK Przedsiębiorca wynika, że największy odsetek firm z problemami widać w dziale Wydobywanie węgla kamiennego i brunatnego (aż 60 proc.), w Produkcji wyrobów tytoniowych (50 proc.) oraz w dziale Wytwarzanie i przetwarzanie koksu oraz produktów rafinacji ropy naftowej (29,6 proc.).

              Informacja o kredytach i jakości ich spłaty jest tym bardziej pożądana, że – jak pokazują analizy BIG InfoMonitor – w sytuacji problemów z płynnością finansową na liście priorytetów płatności raty kredytowe znajdują się dużo wyżej niż zobowiązania wobec innych przedsiębiorców. Zgodnie z hierarchią płatności przedsiębiorstw w pierwszej kolejności regulowane są składki ZUS i podatki oraz wynagrodzenia pracowników, za nimi raty kredytów i leasingu, a dalej inwestycje, rachunki za media, czynsz i wynajem lokalu. Dopiero na końcu listy znajdują się zobowiązania wobec kontrahentów.

              Biuro Informacji Kredytowej (BIK)

              Działa od 1997 roku i jest największym w kraju zbiorem danych o historii kredytowej klientów banków i SKOK, dotyczących 100 proc. rynku kredytowego w Polsce i znacznej części rynku firm pożyczkowych. W BIK zgromadzone są informacje o 137 mln rachunków należących do 23 mln klientów indywidualnych. W ciągu ponad 18 lat działalności BIK udostępniło swoim użytkownikom ponad 380 mln raportów kredytowych.

              Biuro Informacji Gospodarczej (BIG) InfoMonitor
              W ramach prowadzonego rejestru firma, należąca do Grupy BIK, przyjmuje, przechowuje i udostępnia informacje gospodarcze nie tylko o przeterminowanym zadłużeniu, lecz także o terminowych płatnościach osób i firm. Umożliwia również dostęp do baz Biura Informacji Kredytowej i Związku Banków Polskich.

              Gdy kontrahent się zadłuży
              Baza BIG InfoMonitor, pomocna w weryfikowaniu wiarygodności kontrahentów, jest też bardzo pomocnym narzędziem do mobilizowania niesolidnych partnerów biznesowych do oddania przeterminowanego długu. Jest to prosty i niedrogi sposób wzmacniania windykacji, po który sięga już co 10. przedsiębiorstwo aktywnie odzyskujące swoje należności. Sama zapowiedź możliwości wpisu dłużnika do rejestru przekazana na formularzu BIG przynosi skutek w wielu przypadkach. Przedsiębiorcy zdają sobie sprawę, że negatywny wpis w bazie podważa reputację i wiarygodność finansową firmy-dłużnika. Może skutecznie przeszkodzić w prowadzeniu biznesu, stanowiąc np. przeszkodę w uzyskaniu kredytu lub podpisani kolejnego kontraktu. Jak wynika z statystyk BIG InfoMonitor, na każde 1 tys. zgłoszonych spraw 155 kończy się częściową lub całkowitą spłatą długu. A każdy 1 zł wydany na powiadomienie przypominające dłużnikowi o wpisie jego zaległości do bazy przynosi 17 zł odzyskanego długu.

              Mądry przedsiębiorca po szkodzie
              Warto to wszystko wiedzieć, bo co trzecia firma z powodu płatności opóźnionych przez odbiorców traci w ciągu roku do 20 tys. zł, co 10. nawet powyżej 50 tys. zł, ale, co gorsza, niemal połowa nie umie oszacować ponoszonej straty – wynika z badania przeprowadzonego na zlecenie Rejestru Dłużników BIG InfoMonitor oraz BIK. Co w praktyce oznacza znalezienie się w gronie firm z opóźnionymi płatnościami od kontrahentów? O 10 dni dłuższe oczekiwanie na płatność od odbiorców niż w firmach bez zatorów płatniczych. Przedsiębiorstwa odczuwające zatory płatnicze rejestrują na swoim koncie płatności po średnio 28 dniach, w pozostałych firmach już po 18 dniach. Przeciętnie do kas przedsiębiorstw z zatorami wpływa z ponad 60-dniowym opóźnieniem 125 zł na każde wystawione na fakturze 1 tys. zł – wynika z badania. W tej sytuacji nie dość, że tylko połowa firm robi cokolwiek, a druga liczy jedynie na łut szczęścia, to nawet ci, którzy deklarują prewencję, mówią głównie o działaniach po fakcie. Próbują zdyscyplinować niesolidnych kontrahentów do dokonania płatności poprzez „częsty kontakt, przesyłane wezwania” (25 proc. wskazań), „blokują dostawy” (13 proc.) lub „podejmują działania windykacyjne i kroki prawne” (11 proc.).

              Sprawdzanie rzetelności płatniczej kontrahenta, które zawsze powinno poprzedzić nawiązanie współpracy, znalazło się dopiero na czwartym miejscu. Wskazało je tylko 11 proc. ankietowanych i było ono mniej popularne niż zabezpieczenie się sprzedażą towaru za przedpłaty (18 proc.). Analiza opinii przedsiębiorców wskazuje, że przedstawiciele mikro-, małych i średnich firm bardziej niż na prewencję stawiają na relacyjność. Jak wynika z badania, w zdecydowanej większości mają zaufanie do swoich partnerów biznesowych (82 proc.), często towarzyszą temu nawet dobra osobista znajomość (72 proc.) oraz przekonanie, że mogą liczyć na pomoc i wyrozumiałość partnerów biznesowych w razie przejściowych problemów finansowych (51 proc.). Niemal połowa wierzy też, że doskonale orientuje się w sytuacji finansowej firm, z którymi współpracuje. Co, jak weryfikuje życie, nie zawsze się sprawdza.

              Ścieżki komercyjnej digitalizacji

                „It is time for us to go on the offensive” – to cytat z opublikowanej w maju średnioterminowej strategii Orange Polska. Jak w praktyce będzie wyglądała ta ofensywa?
                Postanowiliśmy wykorzystać bardziej aktywnie nasze wyjątkowe atuty. Rynek prostych usług powoli się kończy, klienci oczekują rozwiązań kompleksowych, konwergencji technologii przewodowych i bezprzewodowych oraz opartych na nich nowoczesnych produktów. Dotyczy to zarówno klientów indywidualnych, jak i biznesowych. Stąd nasze inwestycje w technologię światłowodową i zaawansowane usługi technologiczno-komunikacyjne (ICT) dla biznesu. W ciągu najbliższych lat chcemy stać się dla klientów operatorem pierwszego wyboru, ze względu na różnorodność i atrakcyjność naszej oferty.

                Jednym z kluczowych kierunków ofensywy jest rozwój koncepcji mikrorynków. Rolą opiekunów lokalnych społeczności jest jak najlepsze poznanie ich oczekiwań i dopasowanie oferty do specyficznych potrzeb. Na pierwszy rzut oka wydaje się, że nie ma to wiele wspólnego z komercyjną digitalizacją, za którą pani odpowiada.
                Rozpoznawalność i siła marki budowane są głównie za pomocą przekazu reklamowego i działań wizerunkowych. Mają one istotny wpływ na decyzje zakupowe. Jednak o długofalowym zadowoleniu usługobiorcy decydują przede wszystkim atrakcyjność pakietu usług, a także jakość i dostępność obsługi. Chcemy być jak najbliżej naszych klientów, służyć im pomocą i poradą. Jednym z założeń strategii cyfrowej jest wzrost roli automatyzacji i samoobsługi. Przy czym przez samoobsługę rozumiemy też sytuację, kiedy klient i jego doradca siadają wspólnie przy ekranie komputera i dokonują wyboru optymalnej oferty. Takie podejście sprawia, że klient czuje się docenionym i rozumianym partnerem.

                Digitalizacja tak wielkiego i złożonego organizmu, jakim jest Orange, z pewnością nie jest zadaniem prostym. Zmiany technologiczne wymagają modyfikacji procesów biznesowych, zmiany mentalności pracowników i szerszej współpracy międzydziałowej. Jak to wygląda w praktyce?
                Współczesny klient oczekuje, że będzie obsługiwany przez inteligentne przedsiębiorstwo, które zapewnia właściwy przepływ informacji i potrafi wyciągnąć odpowiednie wnioski z posiadanych danych. Przed podjęciem decyzji zakupowej klient może się wahać, zasięgać opinii w punktach sprzedaży, sprawdzać ofertę na stronach internetowych. Jeśli jesteśmy w stanie prześledzić wszystkie interakcje i poznać jego potrzeby, łatwiej będzie nam nawiązać dialog i dopasować ofertę do oczekiwań. W klasycznie zorganizowanej firmie istnieją piony, departamenty i działy, które realizują swoje własne zadania i plany. Często pracownicy nie są zainteresowani, czym zajmują się koledzy z innych komórek, lub nie mają czasu na to, aby się tego dowiedzieć. Digitalizacja znosi te bariery, dzięki przepływowi informacji widzimy, co robią klienci, a także jakie działania realizują nasi koledzy. Powstają zespoły zadaniowe, międzydziałowe, funkcjonujące jakby w poprzek tradycyjnych struktur.

                Nadrzędnym celem tych zmian wydaje się spójna komunikacja z klientem bez względu na to, czy przegląda stronę internetową Orange, rozmawia z konsultantem w pobliskim punkcie obsługi czy z pracownikiem infolinii. Osiągnięcie takiej synergii działań na pewno nie jest zadaniem łatwym?
                Rzeczywiście, wymaga to sporego wysiłku. Jeśli chodzi o przepływ informacji pomiędzy różnymi punktami i systemami w firmie, konieczne jest zrealizowanie wielu projektów integracyjnych w warstwie IT, aby docelowo organizacja miała możliwość przetworzenia surowych faktów „w locie” i zdolność natychmiastowej dystrybucji informacji o rekomendowanym działaniu. Załóżmy, że klient zalogował się do swojego konta w eBOK i przejrzał przygotowaną dla niego ofertę, a następnie odwiedził sklep internetowy i długo studiował inny rodzaj oferty. Kiedy zjawi się w salonie, doradca na podstawie uzyskanej rekomendacji będzie dobrze przygotowany do rozmowy i zamiast tracić czas na prezentację oferty, która klienta nie zainteresowała, od razu przejdzie do propozycji, która będzie uwzględniała aktualne potrzeby danej osoby. Ten proces przetwarzania informacji nazywamy Next Best Action.

                Next Best Action brzmi bardzo intrygująco. Kojarzy mi się z ideą inteligentnego dialogu między firmą a klientem: firma analizuje sposób korzystania klienta z usług, dopasowuje na tej podstawie ofertę i sposób komunikacji. Jednak jej najciekawsze cechy to chyba elastyczność i dopasowanie do kontekstu – tak jak w prawdziwej dyskusji, gdy etapami dochodzimy do finalnej wersji. Czy możliwy jest inteligentny dialog z 22 mln klientów?
                Skala naszych obecnych operacji jest ogromna. W ciągu roku rejestrujemy dziesiątki milionów różnych transakcji z naszymi klientami, a liczba odwiedzin domeny Orange.pl sięga 25 mln miesięcznie. Przetworzenie tak ogromnego wolumenu danych w czasie adekwatnym do potrzeb biznesowych, żeby nie powiedzieć w czasie rzeczywistym, wymaga dużych możliwości obliczeniowych i wydajnych algorytmów analitycznych. Koncepcję Next Best Action realizujemy na podstawie technologii firmy SAS Institute. Z SAS, który jest niekwestionowanym liderem w dziedzinie analityki biznesowej, współpracujemy od wielu lat, a do realizacji koncepcji Next Best Action wykorzystujemy dedykowane technologie analityki czasu rzeczywistego.

                Budowana od wielu lat kultura analityczna przynosi spodziewane efekty, jednak wspieranie żywego dialogu z klientami wymaga większej automatyzacji. Jak w Orange modyfikujecie procesy i narzędzia analityczne?
                Wraz z nadejściem ery Big Data, czyli analityki predykcyjnej opartej na dużych wolumenach danych, pojawiła się konieczność większej automatyzacji procesu modelowania danych w celu efektywnego podejmowania decyzji i działań, często w czasie rzeczywistym. Wiele firm jest ciągle na etapie eksperymentowania z Big Data. My ten etap mamy już za sobą. W Orange Polska działa specjalny zespół, który wdraża modele analityczne Big Data w procesy biznesowe i przynosi nam to już dziś wymierne korzyści. Działania te mają istotny wpływ na proces budowania relacji z klientem. W przypadku koncepcji Next Best Action wszystko dzieje się dziś tak szybko, że decyzje często muszą być podejmowane przez maszyny, bez udziału człowieka. Analitycy przygotowują statystyczne modele decyzyjne, jednak później, po ich wdrożeniu i uruchomieniu, działają w znacznym stopniu autonomicznie i dzięki rozbudowanej logice dopasowują rekomendowane działania do aktualnego kontekstu. To fundamentalna zmiana sposobu wykorzystania analityki w naszej firmie.


                W jaki sposób wpływa ona na działanie firmy i jakie korzyści przynosi klientom?
                Przede wszystkim wymaga nowego spojrzenia na procesy biznesowe i odpowiedniego osadzenia analityki w tych procesach. Konieczna jest również zmiana podejścia i mentalności analityków, konsultantów i managerów odpowiedzialnych za kontakty z klientami. Dlatego obecnie przechodzimy
                największą od lat transformację modelu operacyjnego firmy. Mocno upraszczamy procesy obsługowe i logistyczne, aby oferty konwergentne, łączące technologię mobilną i stacjonarną z rozszerzonym kontentem, np. TV, mogły być uruchamiane w ciągu 24 godzin. Dążymy do tego, aby tradycyjne
                i cyfrowe kanały kontaktu płynnie się uzupełniały. Jednym z praktycznych przykładów łączenia kanałów offline z online jest sieć nowoczesnych Smart Store Orange. Mamy już 11 takich punktów, a klienci bardzo sobie chwalą zaproponowaną w nich formę obsługi i sprzedaży, np. możliwość elektronicznej rezerwacji miejsca w kolejce, umówienia się na wizytę w salonie poprzez stronę WWW, odbioru o dowolnej porze zamówienia złożonego w sklepie internetowym i opcję wideorozmowy z doradcą z contact center. Digitalizacja dotyczy nie tylko obszaru relacji z klientem, lecz także modelu funkcjonowania firmy. Przeszliśmy prawie całkowicie na elektroniczny obieg dokumentów. Jednym z bardzo udanych projektów w tym zakresie jest cyfryzacja HR. Każdy z naszych pracowników może dziś dosłownie jednym kliknięciem myszki samodzielnie wygenerować swoje zaświadczenie o zarobkach.


                Patrząc z szerszej perspektywy na cyfrową transformację, jakie nadzieje wiążecie z gwałtownym rozwojem Internetu Rzeczy? Czy są już jakieś praktyczne zastosowania tej technologii? Jakie są plany na najbliższą przyszłość?
                Internet Rzeczy to obiecujący rynek. Według dostępnych analiz w 2018 roku będzie więcej urządzeń podłączonych do sieci niż smartfonów. Dla Orange Polska to duża szansa. Staramy się aktywnie ją wykorzystywać i mamy już pierwsze doświadczenia. Jako jedyni na rynku jesteśmy w stanie dziś zaoferować kompleksowe rozwiązania łączące technologię stacjonarną i mobilną. Mamy rozwiązania do monitoringu  floty samochodowej, liczników elektrycznych oraz sieci wodno-kanalizacyjnej. Oferujemy również usługę i urządzenia do monitoringu domów i mieszkań. Na szeroką skalę wdrażamy rozwiązania z obszaru Smart City, obejmujące m.in. zarządzanie energią, przepływem wody, komunikacją w miastach. Te rozwiązania wdraża należąca do Orange Polska spółka Integrated Solutions.

                Czy w ramach tak szeroko rozumianej cyfryzacji próbujecie wykorzystać potencjał start-upów? Czy spółka dostrzega korzyści płynące z tego typu współpracy i realizuje własne programy inkubacyjne lub inne inicjatywy w tym zakresie?
                W dzisiejszych czasach każdy marzy o powtórzeniu sukcesu Ubera, Zalando lub Netfliksa. Historie tych spektakularnych dokonań rozpalają wyobraźnię młodych wynalazców. Jednak prawda jest taka, że za większością z nich stoi ogromne wsparcie finansowe, a często również technologiczne. Dlatego od 2014 roku prowadzimy program Orange Fab, nasz własny inkubator start-upów, w ramach którego poszukujemy rozwiązań technologicznych związanych z bezpieczeństwem w sieci, Internetem Rzeczy, a także rozwojem różnego rodzaju aplikacji. Program skierowany jest bezpośrednio do start- -upów technologicznych. Do tej pory w Polsce odbyły się trzy edycje Orange Fab z udziałem ponad 300 firm. W tym roku uruchomiliśmy dodatkowo tzw. Orange Fab non stop. To nowa opcja, którą kierujemy do start-upów z rozwiązaniami pod konkretne potrzeby naszego biznesu. Koncentrujemy się tu na wspólnej pracy nad zaawansowanymi technologicznie produktami i usługami, będącymi w końcowej fazie wdrażania. Mamy już kilka znaczących efektów tej współpracy. Ponadto, w ramach konkursu BIHAPI (Business Intelligence Hackathon API), dajemy studentom i deweloperom możliwość budowania aplikacji i usług z wykorzystaniem udostępnionych otwartych interfejsów programowania (API).

                Podsumowując, jakie znaczenie dla Orange Polska ma przejście w świat digital?
                Jesteśmy firmą technologiczną i trudno jest wyobrazić sobie inną perspektywę rozwoju dla Orange niż ciągłe poszukiwanie innowacyjności. Mamy dziś do czynienia z nowym klientem, którego oczekiwania są efektem nie tylko szybkiego rozwoju i adopcji technologii. W dużej mierze zmiana siły i struktury nabywczej konsumentów wynika z wejścia na rynek pracy nowego pokolenia, które zamiast portfela ma smartfon. Dlatego dzisiaj rynek jest w stanie wrzenia, w fazie gwałtownych zmian i kompleksowej transformacji biznesowo-technologicznej. Daje ona możliwość budowania przewagi konkurencyjnej nie tylko na podstawie innowacyjnego produktu lub usługi, ale poprzez możliwość dostarczenia jak najlepszego i nowatorskiego  doświadczenia klientowi. Taka transformacja wymaga skutecznej strategii na cyfrowe czasy. Tak właśnie rozumiemy naszą komercyjną digitalizację.

                Z perspektywy pani doświadczeń we wdrażaniu cyfrowej strategii co jest największym wyzwaniem, a co największym zagrożeniem? Jakich rad udzieliłaby pani managerom, którzy stają przed podobnym zadaniem?
                Wśród największych wyzwań mogę wymienić zmianę kultury organizacyjnej. Odchodzenie od hierarchicznego modelu struktury i wyodrębnianie zespołów zadaniowych wymaga zmiany sposobu myślenia zarówno managerów, jak i pracowników. Tradycyjny sposób prowadzenia biznesu jest mocno zakorzeniony w firmach o silnej i złożonej strukturze i w zderzeniu z nowoczesnymi modelami biznesowymi wywołuje poczucie niepewności. Warto zadbać o edukację i umożliwić managerom i pracownikom aktywne uczestnictwo w zachodzących zmianach. To dobra i pewna inwestycja w ludzi. Zmiany są nieuchronne, a ich tempo wzrasta z każdym dniem. Pamiętajmy, że wszystko, co może stać się cyfrowe, stanie się cyfrowe – to tylko kwestia czasu.

                Ważne Informacje

                Rolnictwo pod presją kosztów, klimatu i barier regulacyjnych

                Innowacje szansą na większą odporność gospodarstw - wynika z raportu "The Resilience Gap: Innovating for European Agriculture" przygotowanego na zlecenie firmy Bayer Rolnictwo mierzy się...

                Jak skutecznie projektować cyfrową architekturę miast?

                Kto powinien wyznaczać kierunek cyfrowej transformacji miast, jak skutecznie wykorzystywać dane i sztuczną inteligencję oraz skąd pozyskiwać środki na rozwój? Odpowiedzi na te pytania...

                Dassault Systèmes i Vertiv łączą siły, by przyspieszyć projektowanie i wdrażanie fabryk opartych na sztucznej...

                Firma Dassault Systèmes i Vertiv Holdings Co. ogłosiły nawiązanie współpracy, której celem jest umożliwienie konfiguracji, symulacji i weryfikacji infrastruktury fabryk opartych na sztucznej inteligencji...

                SYSTRA i Dassault Systèmes nawiązują współpracę technologiczną w obszarze nowej generacji wirtualnych bliźniaków dla...

                Podczas targów InnoTrans 2026 firmy SYSTRA i Dassault Systèmes ogłosiły nawiązanie współpracy technologicznej w zakresie inżynierii cyfrowej, skoncentrowanej na nowej generacji wirtualnych bliźniaków. Firmy...

                PLASTPOL 2027: międzynarodowa branża tworzyw i technologie w działaniu

                Ponad 600 wystawców z różnych stron świata, w tym globalne firmy i coraz silniejsze reprezentacje m.in. ze Skandynawii - XXXI Międzynarodowe Targi Przetwórstwa Tworzyw...

                Expo Kielce to Targi Kielce w nowej odsłonie: firma stawia na bardziej uniwersalną nazwę

                Jedna trzecia wystawców to firmy zagraniczne, rośnie liczba międzynarodowych partnerstw i gości spoza Polski. Targi Kielce odpowiadają na te zmiany rebrandingiem i od września...