Mariusz Jaszczyk, przewodniczący Rady Nadzorczej PFR Towarzystwa Funduszy Inwestycyjnych, dyrektor Departamentu Finansów i Kontrolingu Polskiego Funduszu Rozwoju, biegły rewident, o tarczy antykryzysowej, nowoczesnych technologiach wspomagających zarządzanie i zaletach programu PPK
Proszę opowiedzieć o swojej roli w Polskim Funduszu Rozwoju.
Sprawuję pieczę nad finansami PFR, odpowiadam też za spółki w grupie kapitałowej pod kątem planowania wyników finansowych, oceniania, dopytywania, dociekania dlaczego gdzieś mamy różnicę… Słowem, za wszystko z wyjątkiem części sprawozdawczości statutowej, za którą odpowiada dyrektor Departamentu Rachunkowości. Konkretyzując odpowiedź na pańskie pytanie – jestem odpowiedzialny za zarządzanie płynnością, zbieranie i przedstawianie informacji zarządczych, obsługę obligacji i ich emisję.
Ma pan mnóstwo zajęć.
Rzeczywiście, nie narzekam na nudę.
Był pan aktywnie zaangażowany przy tarczy antykryzysowej.
Program ruszył w bardzo krótkim czasie, gdy tylko pojawił się covid. Biorąc pod uwagę szybkość reakcji, było to mistrzostwo świata, co jednak nie jest moją zasługą, ale Pawła Borysa, prezesa PFR oraz moich kolegów z PFR, którzy wdrożyli program, opracowali odpowiedni system i zautomatyzowali cały ten proces. Dołączyłem do PFR w chwili, gdy spółka musiała zdobyć finansowanie pod te programy. Przejąłem odpowiedzialność związaną z emisją obligacji przez PFR, żeby można było skutecznie udzielać wsparcia przedsiębiorcom.
Finalnie pomoc w bardzo krótki czasie otrzymało blisko 350 tysięcy firm. Na serio, uważam tempo w jakim program został wdrożony za mistrzostwo świata.
Na czym polegał ten program?
Byłem odpowiedzialny za pozyskanie finansowania na rynku. PFR nie dostał pieniędzy bezpośrednio ze Skarbu Państwa. Musieliśmy uzyskać dofinansowanie oferując obligacje emitowane przez PFR, gwarantowane przez Skarb Państwa. Gwarancja odegrała bardzo ważną rolę: chodziło nam o to, by zachęcić inwestorów. Podkreślaliśmy, że pieniądze przeznaczymy na wsparcie przedsiębiorstw podczas pandemii, a inwestorzy mogą czuć się bezpiecznie. Tutaj muszę wspomnieć o Bartłomieju Pawlaku, wiceprezesie PFR, który z ramienia Zarządu dowodził procesem emisji, i który nieraz w krytycznych momentach ratował sytuację.
PFR otrzymał możliwość emisji obligacji do 100 mld złotych. Program zamknął się kwotą mniejszą – 73,9 mld. Za tym, żeby pieniądze te pozyskać, kryło się sporo pracy wielu ludzi (PFR, Ministerstwo Finansów, polskie banki).
Jak będzie wyglądało wykupywanie tych obligacji?
Program wsparcia dla przedsiębiorców polegał na tym, że dostali oni, zwłaszcza MŚP, granty lub inaczej mówiąc dotacje. Znaczna część tej pomocy podlega umorzeniu długu po spełnieniu określonych warunków, które dotyczyły m.in. utrzymania stanu zatrudnienia i nieprzerwanego prowadzenia działalności. W Tarczy Finansowej PFR 1.0 można uzyskać do 75 proc. umorzenia. Zilustrujmy to prostym przykładem: jeśli otrzymał pan dotację w kwocie 100 zł, po spełnieniu wszystkich kryteriów, po 12 miesiącach od dnia otrzymania, musi pan oddać 25 zł rozłożone na 24 raty. Co miesiąc płaci się określoną, nieoprocentowaną kwotę. Część z tych pieniędzy wróci do PFR w miesięcznych ratach, zresztą już się to dzieje. Pieniądze ze spłaty możemy przeznaczyć na dalsze wsparcie, a jeżeli nie ma takiej potrzeby, możemy wykorzystywać je na obsługę zadłużenia, czyli w pierwszej kolejności zapłatę odsetek, a w drugiej, na ewentualne wcześniejsze odkupienie obligacji, bądź po prostu na uregulowanie zadłużenia w chwili wymagalności długu. Brakującą kwotę, czyli 75 proc. wypłaconych dotacji, pokryje w przyszłości Skarb Państwa. Warto przypomnieć, że maksymalne umorzenie sięgało 75 proc. otrzymanej dotacji, ale średnie to 63 proc. Pamiętajmy, że umorzenie w Tarczy Finansowej 2.0 dla wybranych grup przedsiębiorców, którzy zostali najbardziej dotknięci przez pandemię, sięga 100 proc.
Działania PFR to nie tylko tarcza…
Oczywiście. Zanim pojawił się covid, PFR koncentrował się, jak każda porządna spółka, na generowaniu wzrostu wartości dla akcjonariuszy: Skarbu Państwa i Banku Gospodarstwa Krajowego. Chciałbym podkreślić, że – poza wypłatami z tytułu tarczy – normalnie funkcjonujemy i profesjonalizujemy się w obszarze finansów. W tym roku uruchomiliśmy narzędzie do konsolidacji wyników nie tylko PFR, ale też spółek z grupy – PFR TFI, PFR Nieruchomości, PFR Ventures i PFR Portal PPK. Idziemy z duchem czasu, odchodzimy od prostych narzędzi, które wykorzystywaliśmy do konsolidacji wyników finansowych. Wdrażamy nowe rozwiązania automatyczne, które będą wykorzystywane przez wszystkie spółki z grupy. Pozwoli im to na bieżące raportowanie wyników bezpośrednio do centrali. Wcześniej odbywało się to na zasadzie przesyłania arkuszy excelowych, które potem ktoś konsolidował. Nasz cel polega na tym, żeby wszystko to działo się szybko i tanio. Zależy nam, żeby dane jak najszybciej analizować, nie poświęcając czasu na ich manualną obsługę. Słowem, tworzymy system informacji zarządczej, dostępnej od ręki. Krótko mówiąc, chodzi o to, by proste prace manualne, niewymagające myślenia, wykonywane były automatycznie.
PFR świetnie wypadł w tym roku w ratingu inwestycyjnym.
W ratingu jednej z najważniejszych agencji – Standard & Poor’s – uzyskaliśmy notowania równe ratingowi Skarbu Państwa. Uważam, że to duży sukces. Jesteśmy postrzegani jako stabilny partner, a to nam otwiera możliwości dalszej ekspansji, bo tarcza to nie wszystko. Moglibyśmy pozyskiwać finansowanie nie tylko w formie dokapitalizowania przez naszych akcjonariuszy, ale moglibyśmy finansować się długiem. Gdy zrobi się mix finansowania kapitału z długiem, rentowność dla akcjonariusza wzrasta.
Kryzys związany pandemią pokazał, że w trudnej sytuacji PFR świetnie sobie poradził. Jakie są cele dalszego działania spółki, na czym będziecie się koncentrować?
Jest to z pewnością dalsze edukowanie, że warto oszczędzać w PPK z myślą o przyszłości. Należy dalej propagować ten program jako znakomite narzędzie wspomagające budowanie oszczędności emerytalnych. PPK nie jest programem, który ma nam coś zastąpić. On nigdy nie zastąpi powszechnego systemu emerytalnego prowadzonego przez ZUS, ale go wspomoże. Mam nadzieję, że w niedalekim terminie do PPK zapisze się kolejna, znacząca grupa pracowników. Kolejne pole, na którym będziemy się koncentrować, to zarządzanie aktywami funduszy inwestycyjnych. Jako PFR inwestujemy w fundusze infrastrukturalne, które z kolei inwestują w duże lub średnie przedsiębiorstwa. Raz jeszcze przypomnę, że jesteśmy spółką, która ma zarabiać, więc na pewno nie odejdziemy od aktywności czysto komercyjnej. Musimy prowadzić inwestycje w najlepszym interesie akcjonariuszy. To, że zdarzył się covid i właśnie nam powierzono rolę związaną z obsługą tarczy finansowej, to dla nas wyróżnienie, a co więcej, udowodniliśmy jako organizacja, że jesteśmy skuteczni. Nie zmienia to jednak naszego core biznesu, którym jest inwestowanie i pomnażanie tej wartości dla akcjonariuszy.
Jak rozpoczęła się pańska kariera managerska?
Studiowałem finanse i bankowość w SGH. Wybrałem tę uczelnię z pełnym przekonaniem. W okresie, gdy zdawałem maturę, obowiązywała zasada, że dostajemy 3 świadectwa maturalne, żeby móc zdawać na różne uczelnie. W związku z tym złożyłem podania na Uniwersytecie Łódzkim i tamtejszej politechnice oraz SGH. Zdecydowałem się na najlepszą uczelnię ekonomiczną w Polsce, czyli SGH. Zaraz po dyplomie zacząłem pracę w KPMG, firmie z tzw. Wielkiej czwórki. Pracowałem w departamencie audytu instytucji finansowych. Audytowałem największe banki w Polsce. Był okres, kiedy nasz departament liczył około 50 osób, a zajmowaliśmy się 10 największymi bankami w Polsce. Z KPMG przeszedłem do Ernst & Young, gdzie brałem udział w transakcjach fuzji i przejęć firm w Polsce. W Wielkiej czwórce spędziłem 7 lat, w trakcie których zdobyłem uprawnienia biegłego rewidenta. Następnie podjąłem pracę w Empik Media & Fashion, firmy notowanej na GPW, będącej właścicielem sieci: Empik, Smyk, szkół językowych i sklepów modowych. Spędziłem tam 2 lata jako kontroler finansowy grupy. W tym czasie udało się mi ukończyć studia doktoranckie, również na SGH. Następnie przyjąłem ofertę pracy w PKO BP Powszechne Towarzystwo Emerytalne (PKO PTE), początkowo jako zastępca dyrektora Biura Finansów i Sprawozdawczości, a następnie jako jego szef. I właśnie od 2012 roku, kiedy zostałem dyrektorem, zaczęła się moja przygoda managerska. Zajmowałem się tam produktami długoterminowego oszczędzania, zapewne więc dlatego zostałem później poproszony o pomoc przy Pracowniczych Planach Kapitałowych.
Był pan szefem zespołu przy Ministerstwie Rozwoju pracującego nad ustawą o PPK.
Zespół ten łączył różne resorty, byli w nim pracownicy Ministerstwa Finansów oraz Ministerstwa Rodziny, Pracy i Polityki Socjalnej. Mieliśmy ścisłe kontakty z ZUS oraz KNF. Dużą rolę odgrywał w nim Robert Zapotoczny (dziś prezes PFR Portal PPK) ze swoją wiedzą o produktach ubezpieczeniowych. Upatruję w tym programie wielką szansę dla milionów Polaków. Można ująć to inaczej: PPK to konieczność, ponieważ częściowo sami musimy oszczędzać na emeryturę, żeby stopa zastąpienia dochodów w okresie po zakończeniu naszej aktywności zawodowej była na przyzwoitym poziomie.
Demografia jest nieubłagana, społeczeństwo się starzeje.
A poza tym żyjemy coraz dłużej, więc okres pobierania emerytur wydłuża się. A to nie może pozostać bez wpływu na ich wysokość. Każdy chciałby przestać pracować jak najszybciej, więc powinniśmy jak najwięcej odłożyć na ten czas. Obecnie nie zajmuję się już bezpośrednio PPK, ale nie potrafię przestać interesować się tymi sprawami. Wiem, że w tej dziedzinie mogę jeszcze coś zaproponować czy napisać. Warto w tym miejscu wspomnieć, że po pięciu latach w PKO PTE, przeszedłem do PFR TFI, gdzie przez dwa lata byłem dyrektorem finansowym, a obecnie jestem przewodniczącym Rady Nadzorczej.
A jednak odszedł pan z PFR TFI.
Bardzo dobrze wspominam okres współpracy z prezes PFR TFI, Ewą Małyszko, która odegrała znaczącą rolę w kształtowaniu mnie jako managera. Jednak, jak to w życiu, dostałem bardzo ciekawą propozycję wejścia do zarządu spółki technologicznej Telematics Technologies, gdzie przez kolejne dwa lata odpowiadałem za finanse i sprzedaż rozwiązań flotowych. Był to ważny krok w mojej karierze – w tamtym okresie stworzyliśmy od podstaw dla PZU system wykrywający wypadki drogowe i ratujący życie (PZU GO). Spółka ma główną siedzibę w Poznaniu, zatrudnia ponad 80 osób, głównie informatyków, developerów i testerów. Kiedy jednak przyszedł czas covidu i pojawiła się potrzeba pomocy w PFR, zgodziłem się bez wahania.
Co lubi Mariusz Jaszczyk?
Hobby – „Jestem nurkiem, mam uprawnienia do głębokości 40 m, wydane przez organizację CMAS założoną przez legendarnego Jacquesa Cousteau. Nurkowanie stanowi dla mnie formę wyciszenia i odskoczni od spraw bieżących. To sport, w którym otacza nas cisza, mamy bezpośredni kontakt z fauną i florą, ważny jest regularny oddech i brak gwałtownych ruchów. Uczy jednocześnie dyscypliny i opanowania.”
Wypoczynek – „W miejscu, gdzie można nurkować. W Polsce m.in. w jeziorze Powidzkim w Wielkopolsce. Cenię też inne destynacje typowo nurkowe: Dahab w Egipcie, Maltę ze względu możliwość nurkowania na licznych wrakach oraz jaskinie (cenoty) w Meksyku.”
Samochody – „Lubię auta sportowe, moje niezrealizowane marzenie to nieduże Porsche 718. Motoryzacją interesuję się od dzieciństwa, mam zbiór starych, nawet z lat 80., egzemplarzy tygodnika „Motor”. Obecnie jestem regularnym czytelnikiem „Auto-Świata”. Jeżdżę Škodą Superb i bardzo lubię to auto. Doceniam pomysły projektantów, którzy zadbali o mnóstwo udogodnień. Przy wlewie paliwa umieścili skrobaczkę, lampka bagażnika może służyć jako latarka, a w drzwiach kryje się parasol. Niby proste, a nikt na to wcześniej nie wpadł.”
