Rozmowa z dr. Grzegorzem Ślakiem, prezesem PHZ Bartimpex SA
– Pod koniec ub. roku przedstawiliśmy case study Wratislavia-Bio, firmy, która jeszcze trzy lata temu była na krawędzi upadku, a obecnie jest stabilna, przynosi wysokie dochody i planuje debiut na parkiecie. Powiedzmy wyraźnie: bez pana nie byłoby dziś tej spółki, podobnie zresztą jak – należącego do tej samej grupy kapitałowej – Akwawitu-Polmosu. To doskonały przykład, jak wiele zależy od managera.
– Miałem to szczęście, że współpracowałem z wieloma najbogatszymi, a jednocześnie twórczymi polskimi przedsiębiorcami. Wiele się od nich nauczyłem. Zarządzanie to przede wszystkim umiejętność budowania wartości firmy, a nie osiągania krótkoterminowego zysku. W naszym kraju ciągle za mało się o tym mówi. Pewnie dlatego brakuje silnych krajowych spółek paliwowych i biopaliwowych.
– A co jest szczególnie istotne w bieżącej pracy z zespołem?
– Prawdziwy szef powinien stworzyć swoim pracownikom poczucie bezpieczeństwa. Jeśli manager to potrafi, zyskuje zmotywowany i oddany zespół. A to stanowi warunek udanej realizacji kolejnych projektów.
– Niektórzy top managerowie noszą buławę w szkolnym tornistrze. Jak to wyglądało w pańskim przypadku?
– Podczas studiów na Uniwersytecie Wrocławskim nie planowałem jeszcze kariery w dziedzinie zarządzania. Byłem przekonany, że zostanę prawnikiem. Na czwartym roku prawa zdecydowałem się jednak na drugi kierunek studiów – finanse na Akademii Ekonomicznej. Zaliczając kolejne zajęcia w przyspieszonym tempie, po 6 latach uzyskałem dwa dyplomy. Starając się możliwie jak najlepiej wykorzystać wiedzę z obu dziedzin, w 1993 roku rozpocząłem pracę w bankowości. Konsekwencją takiego wyboru był również mój doktorat – z prawa finansowego.
– Pańska pierwsza praca?
– Osiem lat w Banku Przemysłowo-Handowym ukształtowało mnie na całe życie. Zaczynałem jako stażysta, potem zostałem inspektorem do spraw kredytów, pracowałem też w windykacji. O przejęciu BPH myślało kilka banków, jeden z nich – AMRO, przeprowadził nawet specjalistyczne testy pracowników. W związku z tym, że dobrze w nich wypadłem moja kariera nabrała tempa; w 1998 roku zostałem dyrektorem do spraw największych klientów. Finansowałem energetykę, spółki węglowe. W moim portfelu były kredyty i inne produkty finansowe na łączną kwotę 3 mld złotych. W ten sposób nawiązałem bezpośrednie kontakty z wielkim biznesem. Miałem duże szanse, by wejść w skład zarządu BPH, byłem jednak zbyt niecierpliwy, by czekać na propozycję awansu. Gdy więc w 2001 roku pojawiła się propozycja, żebym został członkiem zarządu Huty Ferrum, która już wówczas była na GPW, długo się nie zastanawiałem.
– Odważna decyzja: odejść ze stabilnej bankowości do biznesu, w którym ciągle coś się zmienia…
– Dużym akcjonariuszem Ferrum był ING Bank Śląski, który dokonał konwersji zadłużenia na akcje. Po kilku miesiącach opracowałem plan restrukturyzacji huty, który został wysoko oceniony przez bank. W związku z tym już w lutym 2002 roku otrzymałem propozycje objęcia stanowiska prezesa największej spółki PKN Orlen – Rafinerii Trzebinia. Firma była w fatalnej sytuacji – miała 250 mln zł niezapłaconych zobowiązań podatkowych, a z tego tytułu hipoteki przymusowe na całym majątku. Kolejny problem stanowiło 100 mln nie ściągniętych wierzytelności. Zastanawiałem się do kwietnia i w końcu podjąłem się tego wyzwania. Była to decyzja, która zaważyła na całym moim życiu. W pierwszych dniach pracy stwierdziłem, że sprawy mają się znacznie gorzej, niż wynikałoby to z fatalnego stanu finansów.
Rafineria praktycznie nie posiadała produktu handlowego, jej paliwo nie spełniało stale zaostrzających się norm europejskich. Perspektywę rzeczywistych zarobków stanowił dla niej wyłącznie handel i magazynowanie. Chcąc utrzymać produkcję, trzeba było rozpocząć poważne inwestycje. W 2003 roku podjąłem w związku z tym decyzję o budowie pierwszej w Europie Wschodniej linii do produkcji estrów metylowych wyższych kwasów tłuszczowych, czyli biopaliw, jako komponentu do diesla. W tamtym okresie nie było w Polsce normy dotyczącej tego rodzaju paliw. Wybuchła dyskusja… czy możemy w związku z tym sprzedawać biopaliwa i mieszać je w proporcji 20 proc. z olejem napędowym. Stało się o tym głośnio w całym kraju, instalację ukończyliśmy w grudniu 2004 roku, na krótko przed wprowadzeniem normy. Na nasze estry i biopaliwa znaleźliśmy błyskawicznie odbiorców zagranicznych. A sama instalacja sprawdziła się doskonale i ciągle jeszcze funkcjonuje.
– Biorąc pod uwagę, że to pionierskie przedsięwzięcie – pełen sukces.
– Do dzisiaj powstały w Polsce zaledwie jeszcze 3 tego typu instalacje. Po upływie nieco przedłużonej kadencji, w roku 2005 przeszedłem – już jako pionier biopaliw – do grupy kapitałowej Romana Karkosika, którego bardzo wysoko cenię. Mnóstwo się zresztą od niego nauczyłem. Zostałem prezesem firmy Skotan, która wtedy była jeszcze… garbarnią. W 2006 roku uzyskaliśmy koncesje i przygotowaliśmy się do budowy instalacji produkcji biopaliw. Akcje firmy zaledwie w ciągu pół roku podrożały od 2,3 do 450 zł.
– Był to chyba największy wzrost dziejach GPW.
– Niedługo się tym jednak cieszyłem. W połowie 2006 roku pod moimi drzwiami pojawili się funkcjonariusze ABW, żeby przedstawić mi zarzut uszczupleń podatkowych na kwotę 754 mln zł w okresie, gdy kierowałem Rafinerią Trzebinia. Uznałem, że to czysty absurd: w związku z tym, że właścicielem firmy był Skarb Państwa, rzekome uszczuplenie polegałoby na przekładaniu pieniędzy z jednej kieszeni do drugiej, a nikt nie byłby poszkodowany. Co więcej, prokuratura zatrzymała mnie na podstawie własnych szacunków, nie mając żadnej decyzji skarbowej. Trudno mi do dziś w to uwierzyć, ale w efekcie spędziłem 39 dni w areszcie. Pomimo ewidentnej absurdalności zarzutów musiałem czekać do 2008 roku, by kontrolerzy skarbowi przyznali mi rację.
Jak łatwo się domyślić, w efekcie całego zamieszania akcje Skotanu dramatycznie spadły, a ja zrezygnowałem ze stanowiska prezesa i do końca roku postanowiłem odpocząć od biznesu. Szczególnie przykry w tej historii jest fakt, że nieświadomie stałem się ofiarą walki politycznej, w której tryby wpadłem, ponieważ osobiście znałem najważniejsze osoby w państwie – stanowiące cel planowanego ataku. Tak mnie to zezłościło, że skierowałem do sądu sprawę przeciwko prokuratorowi… Dałem sobie jednak z tym spokój – zwyczajnie nie mam czasu, by zajmować się tego rodzaju walką z wiatrakami. Należę do wąskiej grupy europejskich specjalistów w dziedzinie biznesu akcyzowego i energii odnawialnej w paliwach. To sprawy, które pochłaniają mnie dziś w 100 proc. Na marginesie – dzięki temu, że nie uległem i podjąłem walkę o swoje dobre imię – nadal zajmuję się biznesem, kierowane przeze mnie firmy odprowadzają rocznie ponad 500 mln złotych tytułem podatku do Skarbu Państwa.
– To najlepsza pointa.
– Potrzebne jest jeszcze jedno wyjaśnienie. Opowiedziałem tę przykrą historię po to, by po raz kolejny przypomnieć o konieczności wprowadzenia zmiany ustawodawczej – w Polsce, podobnie jak w wysoko rozwiniętych krajach, musi zacząć funkcjonować zasada zażalenia na postanowienie o postawieniu zarzutów. Dopóki zasada ta nie zacznie działać, dopóty będziemy mieli do czynienia z nowym wydaniem inkwizycji. Gdy prokurator przedstawi najbardziej absurdalny zarzut – obecnie jedyną drogą jest udowodnienie niewinności w postępowaniu sadowym, które może trwać całe lata. Nie ma u nas instrumentu zażalenia, które chroniłoby obywatela przed bezzasadnym zarzutem.
– Jak wyglądał pański powrót do biznesu?
– Przez pewien czas współpracowałem z kolejnym znanym biznesmenem – Józefem Wojciechowskim – jako członek rady nadzorczej JW Construction. Jako miłośnik piłki nożnej i żużla, opracowałem wtedy plan zakupu klubu Inter Groclin i przeniesienia z Grodziska Wlkp. do Warszawy, dzięki czemu powstała Polonia. Choć łączyłem wówczas hobby z pracą, znów zmieniłem firmę. Otrzymałem bowiem ofertę pokierowania firmą biopaliwową BDK Kyritz GmbH ulokowaną w pobliżu Berlina. Tym razem moje zadanie polegało na restrukturyzacji finansowej, polegającej na odtworzeniu płynności finansowej firmy, która znajdowała się w stanie tymczasowej upadłości. Warto wyjaśnić, że w Niemczech zarząd, który stracił wypłacalność, ma rok czasu na znalezienie inwestora, a pracownicy otrzymują w tym czasie od państwa wynagrodzenia. Co więcej, gdy firma na nowo podejmie działalność jej długi są umarzane. Planowane działania przyniosły dobre efekty, firma radzi sobie znakomicie – obecnie pod nazwą Bioeton Kyritz GmbH. Na marginesie, do objęcia udziałów w niej namówiłem kilku inwestorów z Polski.
– Jednak wrócił pan do Polski.
– Planowałem zostać dłużej w Niemczech – choćby ze względu na znakomite kontakty z urzędami celnymi, co w przypadku biznesu akcyzowego jest szczególnie ważne. Niemcy mają w dziedzinie akcyzy znaczne lepsze rozwiązania niż my. Proponowałem wielokrotnie wykorzystanie u nas doświadczeń zachodniego sąsiada. Nie muszę chyba wyjaśniać, jak ważna jest to sprawa – bez podatku akcyzowego państwo nie byłoby w stanie sprawnie funkcjonować. To najważniejsze źródło dochodów budżetowych. Na marginesie, Julian Tuwim kiedyś powiedział, że największymi zdrajcami są abstynenci. Słusznie – wódka obciążona jest największym podatkiem. W Niemczech zająłem się sprawą dodatkowych komponentów biopaliw, koncentrując się na algach… Wracając jednak do pytania – dlaczego znów pracuję w Polsce. W 2011 zwrócił się do mnie Aleksander Gudzowaty. Wybudował on we Wrocławiu instalację produkcji biopaliw, która zbankrutowała. Nawiasem mówiąc, była to kolejna propozycja pracy, jaką otrzymałem od tego wybitnego przedsiębiorcy.
– Zacznijmy o pana pierwszych działań, które postawiły firmę na nogi.
– Produkcja stanęła na 14 miesięcy. Wratislavia-Bio nie spłacała już nawet odsetek od kredytu w wysokości 60 mln zł w BGŻ. Widząc, że sytuacja spółki jest niezwykle trudna, początkowo nie chciałem się angażować w restrukturyzację. Kiedy jednak podczas naszej drugiej rozmowy na ten temat Aleksander Gudzowaty powiedział, że prywatnie prosi mnie o pomoc, bo zależy mu na tym, „żeby wstydu nie było”, wyraziłem zgodę. Decyzję podjąłem 15 lipca 2011 roku. Co więcej, niejako z rozpędu zostałem prezesem drugiej spółki należącej do tej samej grupy kapitałowej. Obok Wratislavii-Bio mieści się Akwawit-Polmos, który był w tamtym okresie w jeszcze gorszej sytuacji, ponieważ produkował stratę… Dzięki zamówieniom z PKN Orlen już we wrześniu uruchomiłem instalację do produkcji biopaliw. W 2012 roku zdobyłem duży kontrakt dla Lotosu i zamówienie Orlenu. Spółka szybko zaczęła odrabiać straty.
Niestety, wierzyciele widząc, że produkcja ruszyła chcieli jak najszybciej odzyskać swoje pieniądze. Powodowało to poważne problemy z cash flow. W kwietniu 2012 roku pomógł mi Mariusz Patrowicz udzielając wysokiej pożyczki na działalność bieżącą. Dzięki temu już w 2012 roku zarobiliśmy 28 mln netto. Spółka wyszła na prostą, spłaciliśmy pożyczkę, a dzięki dobrym wynikom firma stała się wiarygodnym partnerem dla banków. Chciałbym podkreślić, że udało nam się czterokrotnie wyemitować obligacje, począwszy od września 2011 roku, gdy – pomimo stanu zapaści – pozyskaliśmy w ten sposób 40 mln zł. Inwestorzy doskonale na tym zarobili, a pieniądze oddaliśmy już 27 grudnia. Kolejne emisje – na łączną kwotę 60 mln zł – były już, oczywiście, niżej oprocentowane. Obecnie mamy 33 mln w obligacjach notowanych na Catalyst, co stanowi ilustrację, jak firma buduje swoją wartość. W związku z tym, że Wratislavia-Bio jest obecnie spółką stabilną, przynoszącą 30 mln zł rocznie, kolejnym logicznym krokiem jest więc publikacja prospektu emisyjnego i wejście na parkiet.
– W tym samym czasie zrestrukturyzował pan Akwawit-Polmos.
– Była to sprawa niełatwa, bo rynek i branża są trudniejsze. Dzięki międzynarodowemu doświadczeniu pozyskałem dwa bardzo duże kontrakty od globalnych koncernów: z firmą Diageo na produkcję „Smirnoffa” oraz z Brown-Forman na „Maximusa”. Wytwarzamy też duże ilości wódki do sieci Biedronki, ale też dla Tesco, Carrefour, Macro. Odbiorcy zwykle zamawiają alkohole własnej marki, ale mamy też swoje rozpoznawalne wódki: „Krakus” i „Wratislavia”. W lutym uruchomimy nową linię produkcyjną i będziemy wytwarzać 140 mln butelek wódek rocznie. Pomimo ogromnych trudności branży – powodowanych przez katastrofalny fiskalizm – kondycja Akwawitu-Polmosu jest dobra. W 2014 roku akcyza została podniesiona o 15 proc. i należy do najwyższych w Europie. Co gorsza, wpłat do Urzędu Celnego musimy dokonywać codziennie, co jest kuriozalnym rozwiązaniem.
– Od marca ub. roku jest pan prezesem całej grupy Bartimpex SA.
– Prawdziwym wstrząsem dla firmy i rynku była śmierć założyciela firmy Aleksandra Gudzowatego, który zmarł 14 lutego 2013 roku. Spadkobiercy, którzy w ograniczonym stopniu angażują się w biznes, zlecili mi dalsze prowadzenie grupy kapitałowej. Dzięki temu, że blisko ze sobą współpracowaliśmy, znałem dokładnie projekty, które staram się realizować. Oznacza to, że mam jeszcze wiele do zrobienia: czeka mnie uruchomienie produkcji paliw flotowych oraz wprowadzenie na GPW Wratislavii-Bio, po to, by na szeroką skalę wytwarzać stearyniany. Kolejny cel to rozwój warszawskiego biura handlowego. Chcemy budować własną dystrybucję naszych wyrobów spirytusowych – sieci pubów „Ojczysta Czysta” i sklepów „Krakus”.
Warto dodać, że Akwawit-Polmos i Krakus to ostatnie polskie firmy tej branży. Zamierzam też wrócić do badań nad algami jako komponentem paliwowym, na co dotąd brakowało mi czasu. Wsparcia udziela mi Tomasz Gudzowaty, choć na biznes zostaje mu niewiele czasu. Jest jednym z najwybitniejszych światowych fotografików, musi koncentrować się na karierze. Poziom mojego zaangażowania w sprawy firmy najlepiej ilustruje to, że objąłem znaczny pakiet udziałów. Docelowo chciałbym, żeby Bartimpex został funduszem kapitałowym. Obawiam się, że na razie nie uruchomię zaplanowanej przez Aleksandra Gudzowatego Akademii Biznesu, w której miałem być wykładowcą.
– Jednym z najgłośniejszych pańskich osiągnięć w Bartimpeksie było odszkodowanie za offset.
– Jako jedyny dogadałem się z koncernem Lockheed Martin na temat rekompensaty. Mam wrażenie, że inni mieli opory przed kontaktem z amerykańskim gigantem zbrojeniowym i jego prawnikami. Ja nie mam takich kompleksów. Co więcej, jestem przekonany, że dziś obie strony są zadowolone z takiego załatwienia sprawy.
– Proszę przypomnieć, jak wyglądał ten proces.
– W 2003 roku Polska zawarła umowę na dostarczenie samolotów F16. Jednym z pakietów tego przetargu było zapewnienie grupie najpoważniejszych polskich firm odpowiednich preferencji rozwoju na rynku amerykańskim. Żadnej spółce to się nie udało. Kiedy przeanalizowałem dokumenty, stwierdziłem, że Bartimpex usiłował skorzystać z zapisów umowy, ale bez skutku. Skierowaliśmy odpowiednie roszczenie do Lockheed Martin, potem nastąpiły rozmowy i w końcu ugoda. Niestety, nie mogę oficjalnie wypowiadać się na temat wysokości odszkodowania.
Co lubi Grzegorz Ślak?
Hobby – „Regularnie komentuję żużel w Canal+ jako sprawozdawca z najdalszych zakątków świata – np. Grand Prix w Nowej Zelandii. Tomasz Golob podarował mi swój złoty medal mistrza świata. Napisałem o nim książkę, studium psychologiczne, która sprzedała się w 32 tys. egzemplarzy. Sam uprawiam sport – jeżdżę w amatorskich rajdach samochodowych. Kończę obecnie drugą książkę – „Zarządzanie kryzysowe w życiu”. Pasjonuje mnie również sztuka i aktywnie inwestuję w młodych polskich artystów.”
Zegarki – „Moja ulubiona manufaktura to Cartier. Cenię też firmy Patek Philippe, Rolex i Edox.”
Pióra – długopis Montblanc
Ubrania – garnitury szyte na miarę oraz Boss i Armani
Wypoczynek – „Rzadko odpoczywam, jeżdżę na mistrzostwa świata w piłce nożnej i żużlowe grand prix. Zachwyciła mnie Nowa Zelandia, gdzie chętnie kiedyś wrócę.”
Kuchnia – sushi i ryby
Restauracja – „Sakana” i „Różana” w Warszawie
Samochód – „Jestem miłośnikiem motoryzacji. Zwykle jeżdżę Audi A8, choć lubię też Porsche 911.”
