Zarządzanie międzynarodową firmą z aktywami rzędu 100 mld złotych, spółką działającą w kilku sektorach: ubezpieczeniowym, ochrony zdrowia, zarządzania aktywami, nieruchomości i bankowym – myślę, że dla każdego ambitnego finansisty jest marzeniem – mówi Sebastian Klimek, członek zarządu, CFO Grupy PZU
Co pana skłoniło, żeby zamienić wysokie stanowisko w dużej międzynarodowej korporacji na niepewny stołek w spółce kontrolowanej przez
państwo?
Po pierwsze, stanowisko, które objąłem to dla mnie duże wyzwanie. A to lubię. Trudne zadania, jakie stawia się przede mną motywują mnie, a nawet mogę powiedzieć, że wręcz nakręcają do pracy. Po drugie, PZU zmieniało się przez ostatnie lata i zmienia się nadal. Dziś w żadnej mierze nie można patrzeć na tę firmę przez pryzmat skostniałego molocha, jakim była kilkanaście lat temu, kiedy wyjeżdżałem za granicę. Dzisiejsze PZU to elastyczna, skoncentrowana na działaniach biznesowych firma, w której pracują najlepsi eksperci z rynku ubezpieczeń. Większość osób stawiających to właśnie pytanie nie zdaje sobie sprawy z faktu, że udziały Skarbu Państwa w PZU wynoszą 34 proc., pozostałe zaś są w rękach zewnętrznych inwestorów, zarówno krajowych, jak i zagranicznych. Dziś na przykład miałem konferencje z inwestorami z Hongkongu i Londynu. I – na marginesie – usłyszałem dokładnie to samo pytanie, które pan zadał. Tenże rozproszony akcjonariat wymaga od nas koncentracji na działalności biznesowej. Zatem tak samo, jak w każdej mniejszej czy większej firmie, zakładamy sobie i realizujemy takie cele, które wpłyną korzystnie na rozwój firmy, na jej wartość i ostatecznie na sukces finansowy. Myślę zatem, że praca w tej firmie jest powodem do dumy – osobiście w ten sposób do tego podchodzę.
Te lata spędził pan pracując dla Philipsa. Jak pan tam trafił?
Praca dla Philipsa była niejako konsekwencją moich studiów w Stanach Zjednoczonych. Trochę, jak to bywa często w ważnych, życiowych momentach, zadecydował też o tym los. Kiedy po zakończeniu studiów wróciłem do Polski, podjąłem pracę w KPMG. Z ramienia tej instytucji miałem przeprowadzić audyt w fabryce telewizorów Philipsa w Kwidzynie. Równolegle trwał tam audyt wewnętrzny, którym kierował Amerykanin. Spotkaliśmy się, nawiązaliśmy współpracę i tak od słowa do słowa dostałem propozycję pracy. Jak się potem okazało, współpraca z Philipsem rozwijała się z sukcesem przez następne lata. Jako wewnętrzny audytor i specjalista od finansów spędziłem w Philipsie ponad 15 lat, nadzorując pracę różnych departamentów w Europie, obu Amerykach i Afryce. Byłem także członkiem zarządu firmy na region EMEA (Europa, Bliski Wschód i Afryka). Ostatniedwa lata spędziłem już w kraju, jako dyrektor finansowy i operacyjny na Polskę i kraje bałtyckie.
I akurat dostał pan propozycję pracy w PZU?
Z propozycją rozmowy na temat zmiany pracy zgłosiła się do mnie firma head hunterska. Szukano wówczas członka zarządu i dyrektora finansowego do jednej ze spółek Skarbu Państwa.
Wiedział pan od razu o jaką firmę chodzi?
Na początku nie. Dowiedziałem się dopiero na trzecim spotkaniu.
Czyli nie trafił pan do PZU z politycznego klucza?
To pytanie również słyszałem od inwestorów już kilka razy. Z pewnością nie jestem osobą z politycznego nadania. Przyszedłem do firmy z rynku, z biznesu prywatnego i międzynarodowego. Jak już wspomniałem, przez długi czas nie było mnie w kraju, nie interesowałem się krajową polityką. Jestem managerem i finansistą i ta branża była i jest w centrum mojego zainteresowania.
Ale posadę w PZU przyjął pan w określonym momencie – po wyborach i wymianie władz w firmie. Będzie pan kojarzony z nową władzą. To ryzykowna decyzja, bo nie może pan przewidzieć, czy po kolejnych wyborach i ewentualnej zmianie władzy nie będzie jakiejś próby rozliczeń z managerami spółek Skarbu Państwa na przykład na poziomie prokuratury.
W każdej dużej firmie – czy będzie to ważna spółka Skarbu Państwa,czy wielka międzynarodowa korporacja – podejmowanie decyzji wiąże się z odpowiedzialnością i ryzykiem. Kto takiego ryzyka nie podejmuje, nie osiąga zakładanych przez siebie celów. Rzeczywiście, przyszedłem w momencie, w którym wymieniony został w dużej części zarząd spółki. Czy to dobry czas? Jakoś tak jest ze spółkami Skarbu Państwa, że przy jakiejkolwiek zmianie w oczach jednych będzie to dobry, w oczach innych – zły moment. Ja do tego w taki sposób w ogóle nie podchodzę. Nastąpiła zmiana zarządu. Podjąłem się pewnego wyzwania w zakresie zarządzania finansami spółki i na tym się koncentruję. Jako manager odpowiem, że dla mnie czas tej zmiany nie ma większego znaczenia. O wiele ważniejsze jest to, jak firma stoi na rynku, co i w jaki sposób realizuje, jakie ma plany i z kim na gruncie rozwoju biznesu współpracuję. Patrząc na zarząd naszej spółki trudno odmówić
wszystkim jego członkom kompetencji.
Prezes PZU Michał Krupiński nazywany był „cudownym dzieckiem PiS”…
Określenia prasowe nie mają najmniejszego znaczenia. Kiedy prezentuje się dorobek zawodowy prezesa, to trzeba zauważyć, że jest to osoba, która pracowała dla Merrill Lynch czy Banku Światowego. Doświadczenie zawodowe jest kluczowe. I dla niego i dla nas wszystkich liczy się realizacja określonej strategii biznesowej. Podkreślę to wyraźnie: biznesowej, nie zaś politycznej. Proszę przyjrzeć się chociażby naszej dyskusji nad ewentualnym wsparciem dla branży górniczej. Zakończyła się ona na poziomie biznesowym – stwierdziliśmy, że jest ono możliwe tylko wówczas, jeśli ryzyk zostanie zredukowane do minimum. Inwestorzy byli usatysfakcjonowani. Osobiście odebrałem wiele telefonów z pozytywnymi opiniami takiej decyzji.
Nie miał pan propozycji pracy od firm prywatnych? Tam chyba lepiej płacą…
W różnych okresach mojej pracy w Philipsie kilkakrotnie proponowano mi zmianę miejsca pracy, zazwyczaj – jak może się pan domyślić – na lepszych warunkach finansowych. Dwie takie propozycje pojawiły się także tuż przed moim przejściem do PZU. Prowadząc kolejne rozmowy na temat możliwych zmian miejsca pracy zawsze bardzo dokładnie analizowałem to, co miałbym robić w danej firmie, z jakimi ludźmi i co najważniejsze – o czym wspomniałem już na samym początku – jaki będzie poziom mojej osobistej, zawodowej satysfakcji. Odpowiadałem sobie na pytanie: czy będę się rozwijał, czy też będzie to krok w kierunku rutyny? A tego ostatniego chciałbym z pewnością uniknąć. Moje osobiste finanse nie były tu najważniejsze. Ważne były finanse całej spółki. Zarządzanie międzynarodową firmą z aktywami rzędu 100 mld złotych, spółką działającą w kilku sektorach: ubezpieczeniowym, bankowym, inwestycyjnym, ochrony zdrowia, nieruchomości – myślę, że dla każdego ambitnego finansisty jest marzeniem. Dlatego wybrałem PZU.
PZU nie ma żadnych obciążeń z tego tytułu, że Skarb Państwa jest największym udziałowcem spółki?
Ja do tego w ten sposób nie podchodzę. Według mnie, nigdy udziałowca, akcjonariusza firmy nie można traktować jako obciążenie. Ja raczej widzę w tym szansę. Dziś taki większościowy udziałowiec może być wartością dodaną firmy. Wielokrotnie uczestniczyłem w spotkaniach z radą nadzorczą, która w całości została powołana już po wyborach i zawsze rozmawiano w jej trakcie tylko o biznesie. Padały tam identyczne pytania, do jakich przywykłem pracując dla Philipsa. Tematy wiodące: wyniki finansowe, poziom kosztów, strategia czy ewentualne kolejne inwestycje w poszczególnych sektorach.
A planujecie kolejne?
W konsolidacji sektora bankowego nie powiedzieliśmy jeszcze ostatniego słowa. Nawet padają takie sugestie, że skoro zainwestowaliśmy w jeden czy drugi bank, to może kolej na następne inwestycje. Być może taki ruch nastąpi, ale konkretną decyzję możemy podjąć dopiero po dokładnej analizie. To musi być inwestycja trafiona, przynosząca zysk, podnosząca wartość całej spółki. Nie zamierzamy łączyć przejętych banków z firmą ubezpieczeniową. Traktujemy to jako inwestycję. Podobnie zresztą w naszej grupie funkcjonuje PZU Zdrowie, które przejmuje kolejne kliniki i konkuruje na rynku z takimi firmami, jak Lux Med czy Medicover. Oczywiście, konkurując z innymi na rynku ubezpieczeniowym i poprzez banki i PZU Zdrowie sprzedajemy nasze ubezpieczenia.
Zyski banków nie są już tak wysokie jak w przeszłości i nic nie wskazuje na to, żeby miały wrócić do dawnego poziomu. Stopy zwrotu dla akcjonariuszy maleją, sektor wydaje się schyłkowy. Czy nie podejmujecie zbyt dużego ryzyka?
Właśnie ze względu na spadające zyski konsolidacja branży wydaje się nieunikniona. Nie uważam, że podjęliśmy zbyt wysokie ryzyko, bo Alior to jeden z najlepiej zarządzanych banków detalicznych w Polsce, a BPH doskonale do niego pasuje. Ich połączenie powinno przebiegać płynnie. Na całą naszą inwestycję w sektor bankowy trzeba spojrzeć w perspektywie długoterminowej, około 5-8 lat.
Czy po tych kilku miesiącach funkcjonowania nowego zarządu macie już gotowy plan na PZU?
Pracujemy nad nową strategią. Dokument liczy na razie około 100 stron i wciąż rośnie. To będzie dokument określający kierunki rozwoju na 4-5 lat. Nie planujemy rewolucji ale ewolucję. Strategia 3.0 oparta została na dobrych założeniach, ale nie uwzględniała kilku elementów, takich jak konsolidacja banków czy rozwój sektora opieki zdrowotnej. Tymczasem my spodziewamy się, że do 2020 roku przychody spółki PZU Zdrowie wzrosną czterokrotnie. Na pewno ubezpieczenia pozostaną naszym głównym biznesem, ale szybszy wzrost planujemy przede wszystkim w obszarze zarządzania aktywami i ochrony zdrowia. Rozwijając inne segmenty działalności chcemy, śladem wielu innych dużych firm ubezpieczeniowych, zdywersyfikować źródła przychodów. W ubezpieczeniach konkurencja jest bardzo duża, rynek rynek z roku na rok jest coraz trudniejszy jednak my, poprzez działania które podjęliśmy zakładamy w nim nasz udział. W sprzedaży i tworzeniu produktów ubezpieczeniowych możemy szerzej wykorzystać digitalizację i Big Data – tutaj PZU wciąż ma jeszcze rezerwy, ale ze względu na wielkość organizacji to wymaga czasu i znaczących nakładów na inwestycje. Mamy pomysły na kilka innowacyjnych produktów, które będziemy wprowadzać najpierw w krajach bałtyckich, a jeśli się przyjmą, to w następnym kroku trafią one do Polski.
PZU pozostanie spółką dywidendową?
Tak. W tym roku zaproponowana dywidenda była niższa, co było pochodną słabszych niż w poprzednich latach wyników finansowych. Wciąż liczymy, jakie będą dokładnie potrzeby kapitałowe firmy w przyszłości, ile pieniędzy wydamy na przejęcia. Inwestorzy muszą zdawać sobie sprawę, że dalsze inwestycje są niezbędne, żeby spółka nabrała wiatru w żagle. Nie mogę powiedzieć jaką dywidendę będziemy płacić w przyszłości, ale w strategii określimy to bardziej precyzyjnie. W poprzedniej było zapisane, że spółka wypłaca akcjonariuszom od 50 do 100 proc. zysku i, moim zdaniem to jest zbyt szeroki przedział.
Wspomniał pan o możliwych akwizycjach także na zachodzie Europy. Na jakim etapie znajduje się ten proces?
Mamy powołany zespół, który regularnie się spotyka i analizuje rynek. Przyglądamy się mniejszych spółkom na rynkach rozwiniętych. Ten proces jest na etapie „work in progres”
Wasza kadencja kończy się za 3 lata. Jak będzie wtedy wyglądała firma?
W ubezpieczeniach jesteśmy liderem, czujemy się tutaj w miarę komfortowo, ale chcielibyśmy zwiększyć rentowność poprzez lepsze dopasowanie taryf oraz obniżenie kosztów stałych. Chcielibyśmy w dużym stopniu zdigitalizować spółkę, uczynić ją porównywalną do swoich konkurentów z rynków rozwiniętych. Miałbym satysfakcję gdyby ludzie, którzy dziś pracują dla Grupy PZU pracowali dla niej i utożsamiali się z firmą także za trzy lata.
Co lubi Sebastian Klimek?
Zegarek TAG Heuer
Ubrania Vistula
Wypoczynek przede wszystkim aktywny
Kuchnia polska, arabska
Restauracja Warszawa Wschodnia
Samochód Mercedes
Hobby sport: tenis (na poziomie amatorskim zaawansowanym, przynajmniej raz w tygodniu), piłka nożna i rower
