Systemowy lider, czyli jak korzystać z myślenia systemowego

Kiedy mówię o sobie „jestem systemowcem”, często widzę szeroko otwarte oczy mojego rozmówcy. Większość osób patrzy na mnie z perspektywy antysystemowca, czyli osoby walczącej z systemem

Kim jest zatem systemowiec? Systemowiec uznaje prawa porządku i organizację systemów otaczających nas dookoła. Systemów, które sami tworzymy i których jesteśmy częścią. Systemowiec to człowiek, który myśli systemowo, czyli wielopoziomowo i z uwzględnieniem różnorodności, wielowarstwowości i relacyjności systemu.

Czy jesteś członkiem jakiegoś systemu? Każdy z nas tworzy systemy rodzinne, systemy firmowe, systemy przyjaciół, ekosystemy skupiające określone organizacje i ludzi.

Co daje liderom myślenie systemowe?

Myślenie systemowe to kolejny poziom rozwoju lidera, wyrastający ponad poziom zarządzania operacyjnego i ponad poziom zarządzania strategicznego. Myślenie systemowe jest myśleniem z poziomu wizji, które uwzględnia zarówno makrokosmos, w jakim każdy z nas funkcjonuje, i jednocześnie wprost odnosi się do poziomu indywidualnego lidera, człowieka, każdego najmniejszego elementu takiego systemu. Myślenie systemowe to jedna z metod wypłynięcia na wody błękitnego oceanu i wyjście poza paradygmaty walki i ucieczki oraz kary i nagrody.

Jak myślenie systemowe może wspierać liderów?

Podstawową składową systemu jest relacja. Relacja to ja, ty i to, co pomiędzy nami, a powiązanie takich relacji pomiędzy wieloma uczestnikami systemu tworzy siatkę wzajemnych powiązań i zależności, które z bliska wyglądają jak węzeł gordyjski albo mapa galaktyki.

W dwuosobowym zespole mamy jedną relację wewnętrzną i relacje zewnętrzne – mierzone liczbą relacji, w jakie wchodzi każda z tych osób. Jeśli mają wspólnego jednego przełożonego, a każdy z nich obsługuje sześciu klientów, ilość relacji dla tych dwóch osób rośnie do 30. Zwiększenie zespołu o jednego człowieka powoduje logarytmiczny wzrost ilości relacji i powiązań. Czy to dlatego liczba Dunbara określa maksymalną ilość relacji, jaką może obsłużyć ludzki umysł, na 150 osób?

Jak można poszerzyć spojrzenie i jak rozwijać myślenie systemowe?

Jednym z najbardziej zgubnych założeń jest to, że do relacji wnosimy tylko siebie, to, co widać.

Jak to wygląda z poziomu organizacji? Kiedy dwie firmy nawiązują relację biznesową, opisują ją najczęściej kontraktem lub umową, która jest namacalnym zapisem tego, co widoczne, zauważone i ważne. Umowy mówią o tym, jak będziemy w tej relacji funkcjonować, na czym ta relacja polega, a na czym nie, jak wyglądają przepływy pomiędzy organizacjami – wymiany dóbr, wartości, płatności etc. Umowa zawiera informację, w jakich terminach następują te wymiany i kontakty, jak wyglądają procedury naprawcze, gdy coś nie działa zgodnie z umową, a także na czym polega zakończenie współpracy. Umowy nie opisują zasad działania każdej z firm, tych formalnych (choć czasami może pojawić się jakiś dodatkowy regulamin, który takie informacje zawiera) lub nieformalnych, (pracujemy tylko zdalnie i nie spotykamy się z klientami w biurze).

Umowy nie zawierają informacji o interesariuszach każdej z tych organizacji (rola związków zawodowych w firmie lub domena jednego działu, np. technologicznego, nad wszystkimi innymi, wynikająca z pozycji CTO w zarządzie).

Formalne umowy nie mówią nic o jawnych lub ukrytych dążeniach (promowanie firm z określonego rynku lub rozmiaru), kierunkach rozwoju i strategiach obu organizacji, sposobach działania (outsourcing non-core business).

Przekładając to na język relacji pomiędzy dwoma osobami: Każda z tych osób wnosi do relacji to, co widać i słychać – treść, wygląd, sposób prowadzenia rozmowy, sposób utrzymywania relacji. Każda z tych osób wnosi do relacji również swoje nieuświadomione zachowania, przekonania, automatyzmy, które programowały tę osobę od urodzenia. To tak, jakbyś wyobraził sobie, że w tej chwili, kiedy czytasz te słowa, razem z tobą na krześle siedzą twoi rodzice i rodzina oraz lata ich wpływu na ciebie, siedzą twoi wszyscy koledzy i znajomi z lat szkolnych, twoi nauczyciele i mentorzy, twoje pasje, które są z tobą od zawsze, i twoje zainteresowania, które zmieniałeś jak chorągiewka co jakiś czas, a jeszcze razem z tobą na tym krześle siedzi wszystko, co o sobie kiedykolwiek pomyślałeś, że jest/było prawdą. Na tym krześle razem z tobą siedzą również twoje marzenia i pragnienia, plany dalsze i bliższe. Razem z tym, co wiesz na swój temat, jest jeszcze to wszystko, czego jeszcze o sobie nie wiesz. I będąc takim zbiorem (systemem) tego, co stanowi o twoim człowieczeństwie, spotykasz drugiego podobnie zawierającego w sobie wszystkie aspekty człowieczeństwa człowieka.

Ty jesteś systemem i spotykasz drugi podobny system. Dla mnie jest to podstawowy sposób poszerzenia spojrzenia na świat, który otacza każdego z nas. Na świat, który otacza każdego lidera. Poszerzanie tej perspektywy ma wiele wad, ponieważ wymaga uważności, poświęcenia czasu na sam fakt zauważania więcej, umiejętności szybkiej zmiany spojrzenia szczegół – ogół, umiejętności odwracania myślenia analiza – synteza, synteza – analiza, a przede wszystkim poszerzenia własnych możliwości objęcia takiego systemu drugiego człowieka i możliwości ich zintegrowania. Zintegrowania, czyli ujęcia szerokiego spojrzenia na drugiego człowieka w twoim spojrzeniu na świat.

Czego nie widzę?

To jedno z moich ulubionych pytań, jakie zadaję sobie, aby poszerzyć sobie perspektywę sytuacji, człowieka wtedy, kiedy brak jest czasu na głęboką analizę i dzielenie włosa na czworo.

Słysząc pytanie „Czego nie widzę?”, mózg automatycznie przełącza się na patrzenie poza to, co widoczne, jawne i oczywiste.

Jak uczyć się myślenia systemowego?

Rekomenduję czerpanie inspiracji z dwóch światów, różnych światów, które mają wiele ze sobą wspólnego, a przenikanie się ich koncepcji bardzo pomaga w poznawaniu i poszerzaniu systemowego podejścia. Co mają ze sobą wspólnego Peter Senge i Bert Hellinger?

Interconnectedness

Pierwsza i najważniejsza cecha wyróżniająca obu panów to interconnectedness – wszechpołączoność, czyli wzajemne powiązania jako fundament budowy naszych światów. Systemy, w jakich funkcjonujemy, są systemami naczyń połączonych – podniesienie ceny jednego z produktów może spowodować wzrost zainteresowania podobnymi z naszej oferty, może spowodować wzrost niezadowolenia tych klientów, którzy podejmują decyzje zakupowe w oparciu o cenę, i wzrost zadowolenia klientów, dla których wyższa cena jest wyznacznikiem prestiżu lub jakości. Dostawcy półproduktów mogą być zadowoleni lub nie z tego, że poziom ich sprzedaży nagle się zmieni, albo będą musieli produkować półproduktów mniej albo więcej. Zmiana ceny – poza klientami i dostawcami – będzie miała wpływ na pracowników, obciążenie linii produkcyjnych, wykorzystanie zasobów organizacji, będzie miała wpływ na wynik finansowy firmy, a przez to na postrzeganie firmy przez inwestorów, instytucje finansujące, system fiskalny. Zmiana ceny produktu może mieć wpływ na poziom nauczania dzieci i przyszłość dzieci pracowników tej firmy – zmiana ceny, która spowoduje większe obciążenie pracą, zmniejszy czas dla dziecka. Może jednak pozytywnie wpłynąć na jego samodzielność i zaradność w przyszłości. Zmiana ceny, powodująca zmianę popytu na produkt, będzie miała wpływ na wykorzystanie surowców, a tym samym na stan planety. Jeśli uważasz, że idę zbyt daleko, chciałabym przypomnieć o efekcie motyla. Ruch skrzydeł motyla na jednej półkuli może wywołać tajfun na drugiej.

Ludzki mózg robi zaś wszystko, aby zminimalizować ilość zmiennych w podejmowaniu decyzji – to w końcu jego główna rola: podejmowanie i racjonalizowanie decyzji. Widzenie wielu zmiennych w równaniu i ich wzajemnego wpływu na siebie nie jest naturalnym procesem, do jakiego jesteśmy szkoleni. Naturalne jest działanie w oparciu o proste schematy „jeśli…, to…”, dlatego widzenie tych wszystkich połączeń i systemowa interconnectedness jest czymś, co musimy sobie świadomie i cierpliwie wypracowywać.

Balance

Kolejna cecha systemów, która łączy myślenie systemowe według Senge’a i według Hellingera, to równowaga systemowa (balance). Każdy system dąży do homeostazy – własnego balansu określonego własnymi prawami. Jaki system jest najlepszy do pokazania tej zależności? Twoje zdrowie. Jeśli Twój organizm jest odpowiednio odżywiony, nawodniony i zregenerowany, funkcjonuje sprawnie i bez zarzutu. Jakikolwiek brak równowagi wywołuje mechanizmy naprawcze. Masz podwyższoną temperaturę? Zapewne w organizmie znalazły się drobnoustroje – wirusy lub bakterie, podniesienie temperatury ciała będzie dla nich zabójcze.

Hierarchy

Zarówno Senge, jak i Hellinger wskazują na istotną rolę hierarchii w systemach. Żyjąc w społeczeństwach demokratycznych zachodnich cywilizacji, nie wyobrażamy sobie możliwości istnienia ścisłej hierarchii poza takimi instytucjami, jak na przykład wojsko. Niektóre korporacje też funkcjonują w bardzo ściśle hierarchiczny sposób, na co odpowiedzią jest moda na turkusowe zarządzanie. Tyle że „turkus” wcale nie oznacza braku hierarchii i wynika to wprost z modelu dynamiki spiralnej Gravesa.

Hierarchia w myśleniu systemowym jest hierarchią opartą na starszeństwie, autorytecie, doświadczeniu, wiedzy. Hierarchia systemowa czasami idzie w parze z hierarchią wynikającą z podległości i zależności służbowych. Starszeństwo hierarchii systemowej najlepiej widać w systemach rodzinnych badanych przez Hellingera. Rodzice zawsze byli przed dziećmi, a dziadkowie przed rodzicami. Dzieci w działającym według porządku (Order) systemie są „mniejsze” od rodziców, a odpowiedzialność za ich los (jako dzieci) spoczywa na rodzicach. „Rolą” dzieci jest wyrastanie z władzy rodzicielskiej (przez rytuały przejścia) i „stanie się” dorosłymi. Rolą rodziców jest prowadzić dzieci tą ścieżką. Końcowym produktem wychowania dziecka jest rodzic. Takie samo zjawisko powinno występować w zdrowych systemach firmowych, gdzie nowo przyjmowani pracownicy znajdujący się w hierarchii wspinają się po jej szczeblach, budując swoją samodzielność i ostatecznie dorastając do roli samodzielnego „lidera” gotowego uczyć i rozwijać kolejnych młodszych (w organizacji stażem) od siebie.

W japońskich firmach nowo przyjmowany do organizacji lider, niezależnie od wieku, zawsze pierwszego dnia pracy siada na szarym końcu stołu. To miejsce jest symbolem uznania (potwierdzenia) pierwszeństwa i ważności wszystkich tych, którzy byli w tym systemie przed nim. Miejsce na szarym końcu stołu jest miejscem uznania wielkości i prawideł działającego systemu i pokazania pokory wobec tego systemu, uznaniem początku drogi. Dla niektórych zachodnich liderów może się to jawić jako barbarzyńska praktyka zabierająca poczucie szacunku i godności oraz będąca ujmą na honorze (i na ego), odbierająca prawo do własnego doświadczenia, wykształcenia i autorytetu. W myśleniu systemowym uznanie i nazwanie stanu faktycznego są niezbędnym elementem umożliwienia zmiany tego systemu, choćby polegającej na zaakceptowaniu jego nowego członka.

Orders / archetypes

Wspomniany wcześniej porządek (Order) jest elementem systemowym zaczerpniętym od Berta Hellingera, ale Peter Senge nazywa również to zjawisko, choć nieco inaczej – archetypem. Porządki, czy też archetypy, są wzorcami, którymi rządzą się systemy. Porządek Hierarchii i Porządek Równowagi, wspomniane wcześniej, to tylko przykłady. Porządek Lojalności – jeśli jesteś członkiem systemu, to winien mu jesteś lojalność, a naruszenie tej zasady może spowodować wykluczenie poza system. Oba systemy wyróżniają również Porządek Odporności oraz Porządek Granic. Systemy są odporne na zawirowania i powracają dzięki Porządkowi Równowagi do homeostazy, a naruszenie granic systemu powinno powodować reakcję tego systemu. Niektóre wzorce (takie jak Order of Purpose oraz Order of Shared Vision) nazywają się inaczej, ale stanowią o dokładnie takiej samej zasadzie – w tym przypadku o współdzieleniu i działaniu całego systemu oraz wszystkich jego członków dla pewnego ważnego celu, który dla wszystkich powinien być tak samo ważny. Kiedyś takim wspólnym celem działania było przetrwanie plemienia, dzisiaj na poziomie organizacji uspójnienie celu organizacji i uspójnienie celów jednostkowych jej przedstawicieli z celem organizacji „zabiera” całą robotę związaną z motywowaniem i angażowaniem ludzi do pracy. Członkowie organizacji, którzy znają jej „po co?” i działają z nim w zgodzie, nie potrzebują ani „bata”, ani „marchewki”.

Dynamics

Ostatnią cechą wspólną i ważną w rozwijaniu myślenia systemowego jest dynamika oznaczająca tyle, że system jest cały czas w ruchu. Dynamika wynika z dwóch istotnych zjawisk. Po pierwsze, zrobienie stop-klatki i próba opisania systemu na pewien wybrany moment w czasie jest prawdziwe tylko dla tego momentu. Opisywanie systemu, w którym odnajdujemy, nazywamy i naświetlamy wzorce jego funkcjonowania, powoduje, że system się zmienia. Ujawnianie nieuświadomionego pokazuje zupełnie nowy obraz i wywołuje odmienne zachowania w systemie i całego systemu. Najbardziej widocznym przykładem tego zachowania jest ujawnianie informacji w mediach, co powoduje zmianę zachowań często całych społeczeństw. Najbardziej bieżącym przykładem jest rola ujawnień zachowań związanych z wykorzystywaniem osób nieletnich przez osoby duchowne na tempo sekularyzacji społeczeństwa polskiego. Co więcej, elementami każdego systemu są myśli, idee, przekonania, sposób patrzenia na system, historie, jakie opowiadają członkowie systemu o sobie i tym systemie. Te niematerialne ulotności wpływają dynamicznie i niematerialnie na materialny system. Zmiana sposobu myślenia o sobie czy zmiana przekonań, jakie są częścią procesów coachingowych czy w terapii, nie tylko powodują zmiany u klientów/pacjentów takich procesów, lecz także mają wpływ na ich całe systemy rodzinne i otoczenie. Taki jest zresztą cel tych procesów – wywołanie zmiany.

Senge vs. Hellinger

Najważniejszą różnicą, jaką należy zaznaczyć pomiędzy myśleniem systemowym według Petera Senge’a a myśleniem według Berta Hellingera, jest to, że pierwszy poruszał się w organizacjach i firmach, a drugi w systemach rodzinnych. Porządki systemowe według Hellingera mają jeden cel – przywrócenie w nich przepływu miłości tam, gdzie został on zablokowany.

Poza wszystkim, co wymieniłam powyżej, systemy według Senge’a opierają się również na zdefiniowanych Modelach Mentalnych, Sprzężeniu Zwrotnym i Punktach Dźwigni, a myślenie systemowe ma służyć tworzeniu samouczących się i uczących się organizacji.

W obu przypadkach myślenie systemowe jest o rozwoju i ewolucji jako niekończących się procesach, jakim stale podlegamy na każdym poziomie – indywidualnym, rodzinnym, społecznym, organizacyjnym, państwowym czy nawet planetarnym. I domyślam się, że również w tobie w jakimś aspekcie pojawiła się choćby na ułamek sekundy myśl: „ale co ja mogę?”. Niektórzy (ale oczywiście nie ty) takiej myśli o sobie podporządkowali całe swoje życie. Myślenie systemowe zaś to myślenie o sobie jako elemencie systemu, który ma na ten system wpływ.

To, do czego zachęcam liderów, to zaniechanie popadania w „grzech braku wpływu”. Peter Senge w swojej książce „Piąta dyscyplina” bardzo trafnie formułuje lekarstwo na grzech braku wpływu, jakim jest koncepcja mistrzostwa osobistego:

„Osobiste mistrzostwo to dyscyplina ciągłego wyjaśniania i pogłębiania naszej osobistej wizji, skupiania naszych energii, rozwijania cierpliwości i obiektywnego widzenia rzeczywistości”.

Grzech braku wpływu

Grzech braku wpływu lidera obserwujemy u tych liderów, którzy zaprzestali ciągłego procesu zmieniania, budowania i rozwijania siebie. Grzech braku wpływu lidera to brak własnej wizji siebie. Grzechem lidera jest również brak znajomości siebie i swoich zasobów (poziomów energii do zarządzania sobą w świecie). Grzechem jest brak cierpliwości i zamykanie się w świecie szybkiej gratyfikacji (i strzałów dopaminowych). Grzechem jest brak próby obiektywnego oglądu rzeczywistości i (empatycznego) spojrzenia z różnych perspektyw i szczerości wobec tego, co uwzględnia obiektywizm i różne perspektywy. Największym zaś grzechem jest brak szczerości w stosunku do samego/samej siebie.

Lider, każdy lider – niezależnie od tego, czy jest liderem tylko dla siebie czy dla zespołów albo nawet całych organizacji – jest tym, który ma mieć wpływ, ma czuć wpływ i mieć świadomość swojego wpływu. Sama obecność człowieka, idei, kogokolwiek w systemie zmienia dynamikę i budowę systemu. Świadome myślenie systemowe to wykraczanie poza wpływ wynikający z bycia i przechodzenie na wpływ wynikający z poczucia sprawczości i z działania w określonym kierunku.

Myślenie systemowe to świadomość czegoś więcej niż zwykłego algorytmu, „jeśli…, to…”, to świadomość obecności nieuchwytnego i niewidocznego. Według mnie najpiękniej i najkrócej myślenie systemowe podsumowuje afrykańska ideologia ubuntu – „jestem, bo jesteś”. Ukłon w tę stronę i życie takim życiem najczęściej jak tylko się da może być źródłem siły i sprawczości dla systemowego lidera, dla lidera, który myśli systemowo. Myślenie systemowe to również źródło odwagi do zmiany. Siła, sprawczość i odwaga. Czego więcej potrzebujesz, liderze?

Joanna Andryszczak-Lewandowska o sobie

Inspiruję liderów, przedsiębiorców i founderów, jak słuchać siebie i siebie nawzajem po to, aby budować trwałe i autentyczne relacje w biznesie.

Human2Human Evangelist, Mastermind Jedi. Jako #HumanHub pomagam łączyć kropki w ludziach i ludzi pomiędzy sobą. Wdrażam w organizacjach #ConstantFeedback: kulturę pracy opartą na #RightPlaceRightTime informacji zwrotnej, która buduje trwałe relacje biznesowe. Uczę #Modern Communication Essentials for Leaders.

Jestem mentorem, trenerem i coachem z doświadczeniem w biznesie jako analityk, lider, manager i członek zarządów, konsultant, doradca. Również dla funduszy private equity /venture capital, polskich i zagranicznych.

Przez 18 lat pracowałam w instytucjach finansowych jako analityk, lider zespołów, manager i członek zarządów, konsultant, doradca. Jako były manager funduszy private equity / venture capital mam doświadczenie w pracy z różnymi branżami oraz w wielokulturowych, międzynarodowych organizacjach.