Dzięki inwestycjom w elektromobilność PKN ORLEN może ponieść koszty opłaty emisyjnej, nie przerzucając jej na swoich klientów.

Koncern rozszerza program budowy punktów ładowania samochodów elektrycznych. PKN ORLEN wytypował w tym celu łącznie 150 stacji paliw, położonych zarówno w miastach, jak i przy trasach tranzytowych. W pierwszym etapie pilotażu, do końca 2019 r., zostanie uruchomionych około 50 szybkich punktów ładowania.
Elektromobilność stanowi istotną szansę rozwojową dla koncernu. Jest przecież znaczącym producentem energii, posiada również nowoczesny segment petrochemiczny, którego produkty będą niezbędne w motoryzacji opartej na paliwach alternatywnych. Do tego dochodzą kwestie regulacyjne. Przykładem jest opłata emisyjna pomyślana jako wsparcie dla elektromobilności, którą koncern traktuje jako inwestycję w rozwój rynku paliw alternatywnych. Jest to bodziec do mocniejszego inwestowania w ten segment rynku, co w przyszłości przyniesie wymierne korzyści biznesowe, dzięki czemu koncern nie przeniesie kosztów opłaty emisyjnej na klientów.

Angażując się w rozwój elektromobilności, PKN ORLEN zamierza maksymalnie wykorzystać szanse biznesowe, jakie daje ustawa o biopaliwach. Zgodnie z wcześniejszymi deklaracjami PKN ORLEN nie przerzuci kosztów opłaty emisyjnej na kierowców i traktuje ją jako inwestycję wspierającą budowę rynku paliw alternatywnych. Dostrzegamy nowe możliwości biznesowe dla koncernu posiadającego rozbudowany segment energetyczny oraz nowoczesną petrochemię, stanowiącą istotne źródło produktów dla pojazdów z napędami alternatywnymi.
Koncern sprawnie reaguje na zmiany zachodzące na globalnym rynku i rosnącą popularność napędów alternatywnych. Nowe technologie i wszystko, co wiąże się z budową innowacyjnej infrastruktury energetycznej, to bardzo perspektywiczny biznes. Szczególnie ważne jest więc to, żeby od początku zająć w tym obszarze mocną pozycję. Stąd rozszerzenie programu pilotażowego i blisko dwukrotne zwiększenie liczby planowanych stacji. Nie jest to jednak ostatnie słowo koncernu, ponieważ analizuje on rozwój rynku w tym obszarze i w dalszej perspektywie dostrzega możliwości jeszcze intensywniejszego zaangażowania w rozwój elektromobilności. Działania te nie tylko pozwalają odpowiadać na nowe oczekiwania klientów, lecz także wpisują się w plany rozwojowe polskiej gospodarki.

Program pilotażowy wpisuje się w strategię koncernu zakładającą przystosowanie sieci detalicznej do dystrybucji paliw alternatywnych. W ramach realizowanego projektu do 2019 r. kierowcy samochodów elektrycznych będą mieli możliwość przejechania całej Polski głównymi szlakami komunikacyjnymi, ładując swoje pojazdy na stacjach ORLEN. Szybkie stacje ładowania o mocy 50 i 100 kW zostaną zrealizowane przez firmy wyłonione w finalizowanym właśnie postępowaniu przetargowym. Planowane punkty ładowania będą obsługiwać wszystkie typy pojazdów elektrycznych oferowane na rynku europejskim. Wszystkie punkty zostaną wyposażone w dwa złącza do ładowania pojazdu prądem stałym, z wtyczką CHAdeMO oraz CCS, a także w złącze Typ 2 do ładowania pojazdu prądem przemiennym. Stacja szybkiego ładowania o mocy 50 kW po stronie prądu stałego pozwala na naładowanie akumulatorów pojazdu elektrycznego z poziomu 20 proc. do 80 proc. pojemności w 20–30 minut. Konkretne lokalizacje zostaną podane w dalszej części programu inwestycyjnego.
W ramach programu pilotażowego pierwsza ładowarka powstała już Płocku w pobliżu siedziby koncernu. Stacja ładowania o mocy 50 kW jest przeznaczona zarówno do pojazdów elektrycznych (EV), jak i hybrydowych (PHEV) i daje możliwość jednoczesnego ładowania czterech pojazdów. Moc dla każdego ze stanowisk jest dynamicznie przydzielana przez sterownik stacji w trakcie ładowania pojazdów, dzięki czemu możliwe będzie znaczne skrócenie jego czasu. Konstrukcja modułowa urządzenia pozwala na ewentualną rozbudowę stacji ładowania DC aż do 150 kW w ramach tej samej obudowy. Obecnie inwestycja jest w fazie testów – w najbliższym czasie sprawdzane będą między innymi rozwiązania z obszaru IT, funkcjonalność stacji, jej serwisowanie oraz bieżąca eksploatacja. Jeszcze w tym roku stacja zostanie udostępniona kierowcom, którzy na pierwszym etapie pilotażu prowadzonego przez koncern będą mogli ładować samochody bezpłatnie. Wykonawcą stacji ładowania jest spółka ORLEN Serwis.

Wśród innych projektów związanych z paliwami alternatywnymi, na stacjach Grupy ORLEN działają już punkty ładowania samochodów elektrycznych Tesla w Polsce, na stacji ORLEN w Kostomłotach, Katowicach i Ciechocinku, oraz w Niemczech, w miejscowościach Grimmen w Meklemburgii-Pomorze Przednie i Uckerfelde w Brandenburgii. W Czechach koncern także planuje rozwój sieci punktów ładowania dostępnych na stacjach Benzina. Obecnie działa tam jeden punkt, zlokalizowany w mieście Vrchlabi.
Na stacjach wchodzących w skład Grupy ORLEN dostępne są również inne paliwa alternatywne. W ubiegłym roku uruchomiono pierwszy pilotażowy punkt dla aut zasilanych wodorem na niemieckiej stacji koncernu działającej pod marką Star, w miejscowości Mülheim, w tym roku planowane są dalsze działania w tym obszarze. Na 35 stacjach (spośród 406) koncernu Benzina zlokalizowanych w Czechach można także tankować CNG.

Do końca 2019 r. zostanie uruchomionych około 50 szybkich punktów ładowania

Punkty ładowania PKN ORLEN będą obsługiwać wszystkie typy pojazdów elektrycznych oferowane na rynku europejskim

Umocnienie pozycji regionalnego lidera branży paliwowo-energetycznej to dla PKN ORLEN cel na najbliższe lata.

Szczególnie ważna jest silna integracja aktywów i rozbudowa nowoczesnej części petrochemicznej. Należy jednak pamiętać, że koncern nie funkcjonuje w próżni – oddziałują na niego globalne megatrendy. Jednym z nich jest rozwój paliw alternatywnych, innym – równie ważnym – zaostrzanie się regulacji środowiskowych. To wszystko będzie miało wpływ na biznes. I choć proroctwa dotyczące upadku przemysłu naftowego są zdecydowanie przedwczesne, koncern musi przygotować się do tego, że w perspektywie kolejnych dekad branża będzie się zmieniać.
Wraz ze zmniejszającym się zapotrzebowaniem na paliwa wytwarzane z ropy będzie rósł popyt na produkowane z niej tworzywa sztuczne, zwłaszcza te, które nadają się do recyklingu. Dobrym przykładem może być tu elektromobilność – obniżenie masy pojazdów elektrycznych będzie wymagało stosowania coraz lżejszych, zaawansowanych technologicznie materiałów, dostarczanych przez przemysł petrochemiczny i chemiczny. Według długoterminowych prognoz światowa sprzedaż chemikaliów do 2030 r. powinna się niemal podwoić. Wdrożenie programu rozwoju petrochemii z nakładami inwestycyjnymi na poziomie 8,3 mld zł spowoduje, że po zakończeniu inwestycji roczny zysk EBITDA może wzrosnąć nawet o 1,5 mld zł. A to oznacza zwrot z inwestycji w ciągu pięciu–sześciu lat. Z kolei z punktu widzenia polskiej gospodarki inwestycje w petrochemię przyniosą znaczącą poprawę bilansu handlowego Polski w obszarze petrochemikaliów. Polska z importera stanie się eksporterem tych produktów. Można więc mówić o wymiernych i znaczących korzyściach zarówno dla firmy, jak i całego krajowego sektora chemicznego.

Strategiczna fuzja

Kolejny kluczowy projekt to fuzja z Grupą LOTOS. Większość krajów europejskich już dawno przeprowadziła konsolidację swoich sektorów naftowych, w efekcie mamy do czynienia z podmiotami takimi jak BP i Shell o znacznie większym udziale we wspólnotowym rynku niż połączone PKN ORLEN i Grupa LOTOS. Oczywiste jest, że zintegrowany podmiot będzie w stanie zoptymalizować działania w wielu obszarach, a tym samym zwiększyć konkurencyjność, z korzyścią zarówno dla klientów, jak i całej polskiej gospodarki. Na przykład zakupy surowca – inaczej negocjuje się kontrakt na 10 mln ton, a inaczej na 40 mln ton ropy naftowej. Nie możemy zapominać, że PKN ORLEN jest największą firmą w Europie Środkowo-Wschodniej i odpowiada za bezpieczeństwo gospodarcze i energetyczne nie tylko w Polsce, lecz także Czechach czy państwach bałtyckich. Z tego punktu widzenia umocnienie jego pozycji jest korzystne także dla całego regionu.
Zainicjowany, zgodnie z interesem firm i ich otoczenia oraz polskiej gospodarki, proces przejęcia kapitałowego przez Grupę ORLEN Grupy LOTOS ma realną szansę zapewnienia niepodważalnej pozycji w Europie, przy jednoczesnym wglądzie na bezpieczeństwo energetyczne kraju.
W momencie, kiedy proces ten dojdzie do skutku, będzie on determinował, z naturalnych względów, strategiczne decyzje Grupy ORLEN w nadchodzących latach. Duże znaczenie dla sukcesu tego procesu ma doświadczenie Grupy ORLEN, w ramach której przeprowadzono już szereg procesów konsolidacyjnych o różnej skali, umacniających jej pozycję.
Koncern czeka więc intensywny okres analiz i przygotowań modelu planowanej transakcji, harmonogramu oraz szczegółowych zasad jej realizacji. W interesie narodowej gospodarki leży stworzenie silnego, zintegrowanego koncernu zdolnego do lepszego konkurowania w wymiarze międzynarodowym, odpornego na wahania rynkowe, m.in. poprzez wykorzystanie synergii operacyjnych i kosztowych pomiędzy PKN ORLEN i Grupą LOTOS.
Jest to również korzystne z punktu widzenia samego biznesu, funkcjonującego w niezwykle wymagającym otoczeniu, ale również ma istotne znaczenie dla wzmocnienia bezpieczeństwa energetycznego Polski.

Energia dla przedsiębiorstw

W minionym roku europejski sektor Downstream borykał się z nadwyżką mocy produkcyjnych. W związku z prognozowanym obniżeniem popytu w kolejnych latach na tym rynku przetrwają tylko najbardziej konkurencyjni producenci. Kontynuowane w ramach GK ORLEN w minionym roku inwestycje w tym segmencie mają na celu utrzymanie tej konkurencyjności poprzez dalsze zwiększanie efektywności aktywów produkcyjnych, a także wydłużenie łańcucha wartości.
Koncern intensywnie rozwijał także potencjał w zakresie produkcji energii elektrycznej, a po zakończeniu budowy Elektrociepłowni CCGT w Płocku moce energetyczne Grupy ORLEN w Polsce osiągnęły 1,9 GWe.

Dywersyfikacja dostaw i kontraktów

Niezmienna pozostaje polityka koncernu w zakresie dostaw surowca na potrzeby rafinerii Grupy ORLEN. Obecnie, podobnie jak w roku ubiegłym, zaopatrzenie w ropę naftową odbywa się na podstawie obowiązujących umów terminowych z producentami ze Wschodu i z Zatoki Perskiej.
Pozostałe wolumeny uzupełniane są dostawami typu spot, takimi jak na przykład pierwszy w historii ładunek nigeryjskiej ropy, sprowadzony w październiku 2018 r. na potrzeby płockiej rafinerii. Decyzje o zaopatrzeniu rafinerii koncernu w surowiec każdorazowo podlegają analizie ekonomicznej, tak aby skutecznie łączyć bezpieczeństwo dostaw z elastycznością handlową.
W tym obszarze koncern poszukuje dodatkowych korzyści w związku z możliwością uzyskania znaczących przewag negocjacyjnych w przypadku konsolidacji sektora naftowego w Polsce i je analizuje.
Na rynkach zagranicznych zaszły szczególne zmiany, które będą determinowały działalność spółek z Grupy ORLEN w nadchodzących latach. Na Litwie, przy wsparciu rządów obydwu państw, doszło do zakończenia wieloletniego sporu między ORLEN Lietuva a Kolejami Litewskimi.
Koncern zakłada poważną modernizację litewskiej rafinerii. Inwestycja ta zdecydowanie zwiększy jej wydajność.
Z kolei na rynku czeskim w grudniu 2017 r. zainicjowano transakcję wykupu akcji spółki Unipetrol, która ostatecznie została sfinalizowana w październiku bieżącego roku, przynosząc PKN ORLEN udział w akcjonariacie czeskiej spółki w wysokości 100 proc.

Elektromobilność na topie

Firma jest również aktywnie zaangażowana w rozwój elektromobilności poprzez m.in. sprzedaż paliw alternatywnych. W ramach inwestycji w ładowarki pojazdów elektrycznych wytypowano łącznie 150 stacji paliw, położonych zarówno w miastach, jak i przy trasach tranzytowych, do wdrożenia tego typu rozwiązania. W pierwszym etapie pilotażu, do końca 2019 r., zostanie uruchomionych około 50 szybkich punktów ładowania. W ramach realizowanego projektu do 2019 r. kierowcy samochodów elektrycznych będą mieli możliwość przejechania całej Polski głównymi szlakami komunikacyjnymi. Rozwiązania tego typu planowane są również na rynku czeskim. Z kolei w zakresie sprzedaży paliw alternatywnych na rynku niemieckim testowane są stacje ładowania wodoru, a na czeskim opcja tankowania CNG.

Dlaczego powstał ten raport? Rozwój gospodarczy przebiega cyklami, na które ekonomia, mimo nieustających starań, nie znalazła jeszcze skutecznego lekarstwa.

Sposobów na unikanie kryzysów poszukuje się bowiem w świecie racjonalnych zachowań, podczas gdy inwestorzy podejmują niekoniecznie zrozumiałe decyzje, a rynki rzadko bywają efektywne. Cykliczność rozwoju jest zmorą każdego biznesu, gdyż wiąże się albo z niewykorzystaniem majątku produkcyjnego i ze stratami z tego tytułu w okresie bessy, albo z utraconymi korzyściami w okresie hossy z powodu zbyt małego potencjału produkcyjnego. Ponieważ nie można jej uniknąć, stosuje się różne rozwiązania zwiększające odporność biznesu na nieprzewidywalne kryzysowe szoki. W długim horyzoncie czasowym jest to działanie ukierunkowane równocześnie na nowe rynki i nowe produkty, a w krótkim – na utrzymywanie odpowiedniego bufora płynnych aktywów.
Firmy realizujące strategię dywersyfikacji wydają niemałe kwoty na badania i rozwój, nie mając pewności, w jakim stopniu i kiedy zainwestowane środki się zwrócą.
Tymczasem aktywa płynne przynoszą mniejsze zyski niż aktywa fizyczne. Ponieważ zmniejszenie wydatków na badania i rozwój (B+R), podobnie jak częściowe naruszenie bufora bezpieczeństwa (bo kryzysu jeszcze nie widać), ma natychmiastowy skutek w postaci wyższego zysku, rodzi się pokusa, by to zrobić. Niewielu managerów jest gotowych zrezygnować z bieżących zysków na rzecz większej korzyści w przyszłości, jaką daje uchronienie firmy przed skutkami bessy, a nawet bankructwem
(w razie gdyby kryzys nastąpił). Trudno jednak ich za to winić, gdyż umysł ludzki został tak ukształtowany przez naturę, że silniej reaguje na bodźce pojawiające się tu i teraz (niebezpieczeństwo realne) niż na czynniki odległe w czasie (niebezpieczeństwo potencjalne).

Wizja rozwoju

Debata na temat dominacji krótkoterminowego działania nad długoterminowym myśleniem (wizją rozwoju) w korporacjach toczy się wśród przedstawicieli biznesu, administracji oraz nauki od czasu wielkiego kryzysu gospodarczego z 1929 r. Winą za to załamanie obarczono wówczas szybkie przemiany gospodarcze i zbyt krótką perspektywę przedsiębiorców i instytucji finansowych, którzy zbagatelizowali sygnały zapowiadające nadchodzącą katastrofę finansową. Temat strategii biznesowych odpornych na wstrząsy zaczęto podejmować ponownie po globalnym kryzysie finansowym z 2008 r. Obecnie przywiązuje się wagę do tego, jak zabezpieczyć modele biznesowe abstrahujące od kryzysów na wypadek ich nagłego wystąpienia. Dlatego strategie zarządzania ryzykiem w koncernach dotyczą głównie aspektu finansowego, a aktualne struktury właścicielskie przenoszą dużą jego część na pośredników finansowych. Instrumenty zwiększające odporność firm na wstrząsy (finansowe) znajdują się poza ich modelami biznesowymi.
Przemiany gospodarcze, polityczne i społeczne przebiegają aktualnie jeszcze szybciej niż przed wielkim kryzysem z lat 2008–2009, a problem poszukiwania strategii biznesowych odpornych na wstrząsy nabiera zupełnie innego znaczenia. Oprócz wydarzeń nieprzewidywalnych, takich jak załamania rynkowe, firmy muszą przygotować się na konfrontację z nieuchronnymi skutkami procesów demograficznych, społecznych i gospodarczych, o których wiele można powiedzieć. Przyrost globalnej populacji i czwarta rewolucja przemysłowa sprawiają, że przemiany społeczne i technologiczne następują tak szybko, iż nie może być mowy o kontynuacji aktualnych modeli biznesowych.
Współcześnie świadomość ryzyka związanego z kontynuacją tradycyjnych modeli biznesowych jest w świecie firm dość powszechna. Wystarczy spojrzeć na trendy demograficzne. Prognozy wskazują, że w 2050 r. będzie nas o 3 mld więcej! To tyle, ile dzisiaj liczą populacje Chin i Indii razem wzięte. Czy możemy zaspokoić potrzeby globalnej populacji ponad 10 mld ludzi bez zmiany modelu rozwojowego? Zdecydowanie nie. Nieuchronnie doprowadziłoby to bowiem do wzrostu cen surowców rzadkich i kosztów mitygowania różnych odmian ryzyka związanego z wyeksploatowanym środowiskiem naturalnym, a także do pogorszenia warunków życia klientów i presji ze strony inwestorów oraz akcjonariuszy na zmianę modeli biznesowych.

To się opłaca

Firmom zaczyna się opłacać tak projektować produkty i modele biznesowe, by odzyskiwać zużyte produkty od finalnych odbiorców do ponownego wykorzystania zespołów, podzespołów i materiałów w produkcji. To zupełnie nowe podejście do gospodarowania surowcami i materiałami wpisuje się w koncepcję gospodarki o obiegu zamkniętym, jednak wykracza też poza recykling odpadów. Modele biznesowe są bowiem pomyślane w ten sposób, by generować jak najmniej odpadów w całym cyklu życia produktów. Te zaś są tak zaprojektowane, by można je było naprawiać, a wymienione zespoły i podzespoły nadawały się do regeneracji. Cyfrowe technologie pozwalają unowocześniać produkty i zwiększać ich funkcjonalność poprzez aktualizację oprogramowania, jak to jest w przypadku laptopów i smartfonów. Gdy sprzęt komputerowy zużyje się moralnie, zostaje wymieniony na nowy, a koszt wymiany ponoszony przez klienta zostaje pomniejszony o wartość, jaką odzyskane podzespoły stanowią dla jego producenta. Odpowiednie zaprojektowanie produktu umożliwia szybkie i efektywne odzyskanie surowców oraz materiałów.
Na przykład BMW i3 w 95 proc. składa się z materiałów nadających się do recyklingu. Rezultatem wprowadzania nowych modeli biznesowych o obiegu zamkniętym jest obniżenie lub całkowita redukcja ekspozycji na ryzyko środowiska i klimatu, a także na rosnące koszty regulacyjne, zmniejszenie zużycia surowców oraz wzrost odporności na wzrost i zmiany ich cen. Udaje się to jednak tylko niewielu firmom. Dlaczego tak się dzieje?
Otóż pułapka krótkowzroczności, o której była mowa na wstępie, niedostrzeżona w porę zaczyna utrudniać rozwój firm. Na przykład bez wydłużenia horyzontu strategicznego myślenia trudno dostrzec niedoskonałości gospodarki liniowej (o obiegu otwartym) oraz rozwiązać obecny w prawie każdej firmie konflikt (walkę o środki) między produkcją (aktualnym modelem biznesowym) a rozwojem (nowymi modelami biznesowymi). Jak zatem projektować nowe modele biznesowe i strategie, by omijać bariery uniemożliwiające trwały rozwój?

Modele biznesowe

Modele biznesowe definiuje się na różne sposoby – w zależności od tego, czemu służą. W przypadku firm, które już są na rynku i z powodzeniem na nim działają, najczęściej są to historie ich sukcesu. Z kolei przypadki firm, które upadły, służą jako przykłady złych modeli. Nie bez powodu Michael Lewis w swojej książce „The New New Thing” rozważa modele w kategoriach sztuki. Wielu ludzi czuje bowiem, że potrafi rozpoznać dzieło (zwłaszcza wybitne lub okropne), gdy je zobaczy, ale nie potrafi go zdefiniować.
W raporcie wykorzystano podejście do modelu biznesowego zaproponowane przez Petera Druckera. Akcentuje on rolę założeń dotyczących rynku, jakie przyjmujemy, myśląc o zyskach. Dobry model biznesu składa się z klarownych odpowiedzi na zadawane od lat pytania: Kim jest nasz klient? Co sobie ceni? Na czym konkretnie będziemy zarabiać? Jaka jest ekonomiczna logika biznesu, czyli wyjaśnienie, w jaki sposób dostarczymy klientom wartości po akceptowalnym koszcie? Drucker zwraca też uwagę na to, że dobry model biznesowy jest konceptem dynamicznym, gdyż „[…] prędzej czy później pewne założenia o tym, co jest krytyczne dla twojej firmy, już nie będą prawdą”. Historia jest pełna przykładów inteligentnych firm, takich jak Kodak czy Nokia, którym nie udało się dostosować do zmiany warunków rynkowych tylko dlatego, że zawiodło opracowanie wyraźnych, klarownych założeń na temat tych zmian.
Herman Daly, ekonomista zajmujący się ekologią, jeszcze w latach 70. XX w. przedstawił sprawę tak: cała działalność gospodarcza zależy od zasobów dostarczanych przez naszą planetę i Słońce. Bez energii i surowców życie gospodarcze będzie zamierać. Ziemski ekosystem ma charakter zamknięty (cyrkularny): wszystko, co z niego czerpiemy, ponownie do niego wraca. Z kolei gospodarka jest otwartym (liniowym) podsystemem zamkniętego systemu ziemskiego. Czerpie z Ziemi zasoby, a odpady wyrzuca na zewnątrz. Ponieważ na zewnątrz ziemskiego ekosystemu niczego nie da się wyrzucić, odpady trafiają do stworzonej przez naturę maszyny regenerującej zasoby. Kiedy zaczniemy czerpać z Ziemi więcej, niż nam może dać, i oczekujemy, że pochłonie ona więcej odpadów, niż jest w stanie obsłużyć, znajdziemy się w świecie, który Daly nazwał „zapełnionym” odpadami, a na dalszą działalność nie będzie już miejsca. Jego zdaniem już zresztą żyjemy w takim świecie. Ziemia nie może po prostu uzupełnić istotnych zasobów tak szybko, jak my je wyczerpujemy, bo jest przepełniona odpadami. To wystarczający powód, aby zmienić sposób myślenia o gospodarce! Przede wszystkim nasza liniowa (otwarta) gospodarka musi stać się cyrkularna, czyli funkcjonować w układzie zamkniętym tak jak natura.

Gospodarka cyrkularna

Paradoks współczesnego rozwoju polega na tym, że producenci, przy akceptacji klientów, od paru dekad podążają w odwrotnym kierunku: od towarów trwałych, wielokrotnego użytku (tj. pralek czy telefonów, które można było naprawiać i korzystać z nich przez kilkanaście lat) do nienaprawialnych jednorazowych produktów, które ostatecznie najłatwiej jest wyrzucić do śmieci. Gospodarka domknięta (cyrkularna) oznacza zaś, że trzeba będzie zacząć „sprzątać”, czyli wymyślić nowe sposoby produkowania, które pozwolą wykorzystać odpady jako surowiec.
Wymowny jest przykład tworzyw sztucznych, czyli tzw. plastiku. Jak wiemy, istnieje on tak naprawdę od ostatnich 60–70 lat, ale w tym czasie zmienił myślenie o wszystkim – od odzieży, gotowania i gastronomii do projektowania produktów i sprzedaży detalicznej. Jedną z największych użytkowych zalet tworzyw sztucznych jest ich trwałość, co sprawia, że niemal cały plastik, jaki kiedykolwiek stworzono, nadal w jakiejś formie jeszcze dziś istnieje. Całkowitą objętość wszystkich produkowanych tworzyw sztucznych oszacowano na poziomie 8,3 mld ton. Z tego blisko 6,3 mld ton to odpady, z których 79 proc. znajduje się na wysypisku lub w środowisku naturalnym. Powstanie tej ogromnej ilości odpadów napędza współczesne życie, w którym plastik jest wykorzystywany do produkcji wielu przedmiotów jednorazowych – od butelek na napoje do pieluch, sztućców i wacików.

Główne wnioski

W trzech kolejnych rozdziałach raportu zostały ukazane przypadki konkretnych firm i podejmowanych przez nie działań. Zidentyfikowano trzy kluczowe wymiary, których dotyczą wprowadzane dostosowania: wydłużenie horyzontu strategii i działania, eliminację odpadów z produkcji w całym cyklu życia produktu oraz zaangażowanie pracowników w projektowanie i implementację nowych modeli biznesowych.
Horyzont działania powinien być odpowiednio długi. Świat się zmienia, a nowe modele biznesowe, projektowane dzisiaj, powinny ciągle ewoluować,́ aby sprawdzić się także za 15–20 lat. Wykorzystywane w produkcji zasoby naturalne będą się kurczyć w relacji do potrzeb rosnących wraz z liczbą ludności. Dzisiejszy model, zgodnie z którym firmy kupują surowce na rynku, a odpady „sprzedają” na zewnątrz, nie wytrzyma próby czasu w konfrontacji z rosnącymi cenami surowców oraz kosztami emisji i utylizacji odpadów. Ze względu na nieuchronny wzrost kosztów zewnętrznych firmom zaczyna się opłacać tak projektować produkty, by ich elementy nadawały się w jak największym stopniu do ponownego wykorzystania, oraz tak projektować system produkcji i dystrybucji, by przejąć zużyty produkt od konsumenta (model gospodarki o obiegu zamkniętym).

Czynnik ludzki

Trzecim obszarem, na który zwrócono uwagę, są ludzie, kadry i pracownicy. Bez pełnego wykorzystania talentu każdego z nich nie osiągnie się powodzenia. W procesie budowy nowych modeli biznesowych są oni najważniejsi: myślą, przewidują, projektują, realizują, popełniają błędy, zaczynają od początku. Wszystkie trzy wskazane wymiary stanowią osnowę w przypadku poszczególnych rozdziałów.
Raport ten wyrasta z przekonania o konieczności wydłużenia strategicznej i operacyjnej perspektywy firm w celu złagodzenia potencjalnych wstrząsów i zagospodarowania nowych nisz, których powstawanie wiąże się z występowaniem megatrendów. Firmy, które przedkładają długoterminowe cele nad krótkoterminowe zadania, mają o blisko 50 proc. większe przychody i o 80 proc. większe zyski niż konkurenci. Co więc robią inaczej?
Po pierwsze, eliminują krótkowzroczność we własnej organizacji poprzez tworzenie strategii, która powinna się sprawdzić w perspektywie maksymalnie paru dekad, w zależności od branży. Ponadto, mają konkretny plan operacyjny dotyczący realizacji tej długoterminowej wizji, wdrażany od dzisiaj.
Po drugie, efektywnie powstrzymują zapędy akcjonariuszy, którzy dążą do kwartalnej poprawy wyników spółek kosztem budowy długoterminowej przewagi. Jest to duże wyzwanie dla szefów międzynarodowych przedsiębiorstw, wymagające ich determinacji: z presją akcjonariuszy na generowanie wyników w krótkim czasie boryka się 87 proc. zarządów globalnych korporacji. Jednakże jedna trzecia kapitału finansującego rozwój firm to kapitał długoterminowy. Trzeba jednocześnie prowadzić dialog z inwestorami, ukazując im zalety nowych modeli biznesowych.
Po trzecie, budują trwałe relacje z kluczowymi decydentami z otoczenia biznesowego firmy na zasadzie pełnego zaufania: lokalnymi wspólnotami oraz własnymi pracownikami. Zaufanie do działań firmy to kluczowy – poza zasobami ludzkimi – kapitał w cyfrowej organizacji XXI w., a troska o nie zmusza firmy do racjonalnego i odpowiedzialnego działania w długiej perspektywie.
Po czwarte, klient nasz pan. Zasada znana od zawsze, ale szczególnie istotna w świecie nowych technologii i modeli biznesowych. Błędne rozpoznanie potrzeb klienta skutkuje często jego ucieczką do konkurencji. W dobie mediów społecznościowych pojawia się też ryzyko utraty reputacji. Bez mozolnego procesu przewidywania nowych potrzeb klienta bardzo trudno zbudować organizację, która osiągnie wysoką rentowność w długim okresie. W tych warunkach user experience manual stała się nową biblią dla biznesu na trudne czasy.
Po piąte, zwinna kultura korporacyjna. W obecnych czasach innowacje biorą się… zewsząd. Firmy, które odnoszą sukces, są całkowicie otwarte na nowe pomysły. Oznacza to gotowość do eksperymentowania, a zatem większe nakłady na prace B+R i innowacje. Złoty wydany na badania i rozwój to kilka, a nawet kilkanaście złotych przychodu z nowych strumieni biznesowych w czasach, kiedy będą one bardzo potrzebne, aby przetrwać rynkowe zawirowania podważające zasadność wcześniejszych rozwiązań. Jeden złoty zaoszczędzony na badaniach oznacza materializację scenariusza związanego z utratą płynności finansowej i bankructwem.

Dostęp do surowców

Od 1970 r., a więc przez ostatnie pół wieku, roczne zużycie podstawowych surowców wzrosło łącznie ponad trzykrotnie. Tak duże tempo wykorzystania kluczowych zasobów naturalnych jest dzisiaj już nie tylko problemem środowiskowym, lecz przede wszystkim realnym wyzwaniem ekonomicznym. Duże wzrosty cen surowców i rosnące problemy z ich dostępnością (np. kobaltu wykorzystywanego w produkcji baterii litowo-jonowych) sprawiają, że dla wielu firm zmiana podejścia do aktywności w obszarze surowcowym jest jednym z pilniejszych wyzwań w zakresie długoterminowego rozwoju. Nie chodzi jednak w tym przypadku wyłącznie o ograniczoną podaż i wysokie ceny materiałów. Klienci coraz częściej oczekują od korporacji generowania dodatkowej wartości dodanej na każdym etapie łańcucha produkcji, a inwestorzy, dostrzegając ryzyko w kontynuacji dotychczasowego modelu biznesowego w układzie liniowym, nie chcą angażować się w przedsięwzięcia nieuwzględniające problemu nadmiernego zużycia surowców (czego przejawem może być np. głośna decyzja dużego banku o wycofaniu się z inwestycji w energetykę węglową). Nowe podejście do kwestii surowcowych należy więc traktować nie jako CSR czy PR, ale konkretną inwestycję biznesową. Dalsza bezrefleksyjna aktywność w modelu liniowym wygeneruje w dłuższej perspektywie zbyt duże koszty finansowe, by inwestorzy nastawieni na długoterminowy zysk chcieli finansować tego typu przedsięwzięcia.
W ramach zmiany podejścia do kwestii surowcowych firmy implementują różne rozwiązania strategiczne, takie jak m.in. własna baza surowcowa (kontrola jakości, pewność dostaw i cen, wydłużanie łańcucha wartości) czy filozofia do more with less oznaczająca mniejsze zużycie surowców oraz wykorzystanie alternatywnych materiałów (niższe koszty produkcji, ograniczanie ryzyka braku dostaw, green marketing). Ponadto firmy dążą do redukcji generowanych odpadów przez odpowiednie projektowanie produktów z myślą o ponownym wykorzystaniu ich elementów w procesie produkcji. W tym celu tak organizują proces sprzedaży i relację z klientami, by odzyskać zużyty (moralnie lub fizycznie) produkt. Wynikające stąd korzyści są wielowymiarowe: ograniczenie zakupu surowców, niższe koszty regulacyjne związane z utylizacją, wzrost efektywności, niższe koszty reputacyjne, green marketing, spełnienie oczekiwań inwestorów, łatwiejszy dostęp do kapitału. Wszystkie z wymienionych wyżej form nowego podejścia do strategii surowcowych wiążą się ze sporymi inwestycjami, które w krótkiej perspektywie okazują się nieopłacalne. Są one jednak wdrażane, ponieważ są niezbędne w uodpornieniu biznesu na nieuniknione wzrosty kosztów działania dotychczasowych modeli. Ich opłacalność ujawni się z czasem, gdy wzrosną koszty zarówno surowców, jak i uprawnień do emisji i opłat środowiskowych, co nieuchronnie nastąpi.

Zrównoważony rozwój

Organizacje chcące działać w sposób dojrzały. By tak się stało, muszą one dopasować swoje modele biznesowe do strategii zrównoważonego rozwoju w postaci „bajgla”, co oznacza poruszanie się między przestrzenią ludzkich potrzeb a możliwościami środowiska. Taka organizacja musi odważyć się na wzrost przez pączkowanie – rozwijanie drobnych przedsięwzięć innowacyjnych o charakterze regenerative by design. Do stworzenia organizacji odpornej na wstrząsy potrzebne są talenty – potencjał kadrowy nieograniczony sztywnymi regułami gry korporacyjnej. Talenty pracują wyłącznie zespołowo – odpowiedzialność każdego z nich wynika z jednostkowych predyspozycji.
Utalentowani pracownicy powinni zajmować kluczowe stanowiska w organizacji, co nie oznacza jednak awansu w hierarchii przedsiębiorstwa – ważny jest rozwój ekspercki. Aby koordynować taki zespół, potrzebne są zwinne metody pracy projektowej, zorientowane na błyskawiczne gromadzenie wiedzy i elastyczne dostosowywanie się do zmiennego otoczenia.

Odporność na zagrożenia

Większa dynamika, intensywność i skala procesów gospodarczych, biznesowych i społecznych zmusza przedsiębiorstwa do opracowania strategii rozwoju biznesu odpornych na potencjalne zawirowania i wstrząsy generowane przez długoterminowe megatrendy. Presja z tego tytułu dociera do biznesu czterema kanałami: ze strony konsumentów, zmieniających swoje preferencje i zachowania, ze strony pracowników, którzy chcą pracy nadać głębszy sens, wykraczający poza zarabianie na życie, ze strony regulatorów oraz ze strony inwestorów, którzy przestają być skłonni do finansowania projektów eksponowanych na ryzyko środowiska i klimatu.
Takie strategie, zbudowane wokół potrzeb klienta-pracownika, powinny wybiegać do przodu na co najmniej 10 lat, a w przypadku wielu gałęzi gospodarki horyzont ten musi być znacznie dłuższy. Jakie produkty i usługi oraz kiedy należy wprowadzić, aby utrzymać zakładaną rentowność w długim okresie? Jakie aktywa powinna posiadać spółka, aby osiągnąć przewagę konkurencyjną w perspektywie 20–30 lat? Jak zapewnić dostęp do finansowania, talentów, surowców, by realizować nowe projekty? Jak od strony organizacyjnej powinna ewoluować firma, aby nadążyć za zmianami? Główna trudność polega na występowaniu luki między krótkoterminową rentownością finansową a potrzebą stworzenia długoterminowej wartości.
Okazuje się jednak, że zamiana długoterminowych celów w konkretne działania zapewnia utrzymanie zakładanych celów przychodowych i marżowych również w krótkim okresie. Firmy, które przedkładają cele długoterminowe nad krótkoterminowe zadania, osiągają lepsze rezultaty finansowe. Świadczą o tym wyniki empirycznych badań dotyczących rentowności 650 amerykańskich średnich i dużych firm, przeprowadzonych przez McKinsey & Company.
Spółki, które działały w oparciu o strategię dłuższą niż 5–10 lat (określane mianem „długodystansowcy”), miały w latach 2011–2014 kapitalizację średnio o 7 mld dol. większą i były mniej zadłużone. Stopa zwrotu dla akcjonariuszy była również wyższa. Mimo spadku rentowności po kryzysie z 2008 r. spółki z długoterminową strategią szybciej odbudowały swoją wartość giełdową.
W 2014 r. przychody „długodystansowców” były wyższe niż przychody firm bez długoterminowej wizji o 47 proc. Zysk netto „długodystansowców” był o 81 proc. większy niż w przypadku „krótkodystansowców”, a kapitalizacja była większa o 58 proc.
W okresie 2001–2015 „długodystansowcy” tworzyli średnio o 12 tys. więcej miejsc pracy na spółkę niż „krótkodystansowcy”. Gdyby zaś wszystkie z przebadanych 650 firm posiadały również dobrze przemyślaną strategię długoterminową, to gospodarka USA pozyskałaby około 5 mln nowych miejsc pracy i wygenerowała dodatkowy PKB na poziomie 1 bln dol.
Spółki z długoterminową wizją mają większe wydatki inwestycyjne. Przeciętnie „długodystansowcy” zainwestowali w latach 2001–2014 o 50 proc. więcej w prace B+R niż firmy z krótką perspektywą działań. Było tak nawet w okresie kryzysu gospodarczego: w latach
2007–2017 inwestycje firm z długoterminową strategią rosły w tempie 8,5 proc. rocznie wobec 3,7 proc. w przypadku „krótkodystansowców”. Firmy z długoterminowymi strategiami mogły się pochwalić lepszymi wynikami finansowymi oraz szybciej odbudowywały wartość po załamaniu rynku w latach 2007–2009.
Struktura akcjonariatu największych spółek giełdowych na świecie również wskazuje na długoterminowy charakter ich strategii inwestycyjnych: 75 proc. akcji na giełdzie w USA znajduje się w posiadaniu długoterminowych inwestorów, np. funduszy indeksowych, funduszy skoncentrowanych na budowie wartości przedsiębiorstwa, inwestorów indywidualnych. 70–90 proc. wartości spółek mierzonej metodologią discounted cash flow (DCF) jest generowane zdecydowanie w horyzoncie powyżej trzech–pięciu lat.

Edukacja akcjonariuszy

Długoterminowa wizja pozostanie tylko wizją, jeśli nie zostanie przełożona na sekwencję konkretnych zadań o krótkim horyzoncie realizacji. Koszty tych przedsięwzięć obciążą raportowane kwartalnie wyniki finansowe. Dlatego firmy wyznaczające sobie odległe cele nie są atrakcyjne dla inwestorów, zainteresowanych zyskami w krótkim terminie.
Jednak nie wszyscy inwestorzy finansowi preferują krótkoterminowe zyski. Długoterminowi inwestorzy finansowi posiadają aktywa na kwotę 60 bln dol., co odpowiada jednej piątej – jednej szóstej światowych aktywów finansowych. To oni interesują się właśnie firmami, które stosują długoterminowe strategie. Należą do nich te instytucje finansowe, publiczne i prywatne, których misją jest zapewnienie godziwego zwrotu z powierzonych im pieniędzy w długim horyzoncie czasowym. Do tej grupy należą fundusze emerytalne, spółki ubezpieczeniowe oraz fundusze państwowe.
Larry Fink, założyciel i prezes Black-
Rock, funduszu powierniczego zarządzającego aktywami o wartości 1,7 bln dol., uważa, że giełdowa krótkowzroczność jest problemem, zwłaszcza w kontekście globalnie rosnącego wykorzystania przez inwestorów funduszy indeksowych. BlackRock może sprzedać papiery wartościowe spółki, jeżeli są wątpliwości co do jej strategicznego kierunku lub długoterminowego wzrostu. Jednak zarządzając własnymi funduszami indeksowymi, BlackRock nie może wyrazić swojej dezaprobaty, sprzedając papiery wartościowe spółki, o ile utrzymuje się ona w odpowiednim indeksie. Jak wyjść z tego dylematu? Larry Fink w swoim tegorocznym liście do prezesów proponuje nowy model ładu korporacyjnego, oparty na współpracy z zarządami firm wchodzących w skład indeksów. „Aby współpraca z akcjonariuszami przebiegała jak najbardziej produktywnie, firmy muszą być w stanie opisać swoją strategię długoterminowego wzrostu. Chcę powtórzyć naszą prośbę, opisaną w poprzednich listach, aby publicznie sformułować strategiczne ramy swojej firmy dla długoterminowego tworzenia wartości i wyraźnie potwierdzić, że została ona poddana przeglądowi przez zarząd. To pokazuje inwestorom, że zarząd jest zaangażowany w strategiczny kierunek firmy. Kiedy spotykamy się z dyrektorami, oczekujemy również, że przygotują swojemu zarządowi opis podejścia do monitorowania realizacji strategii. Deklaracja długoterminowej strategii jest niezbędna do zrozumienia działań i polityki firmy, jej przygotowania do potencjalnych wyzwań i kontekstu jej krótkoterminowych decyzji. Strategia firmy musi określać ścieżkę do osiągnięcia wyników finansowych. Aby utrzymać tę wydajność, musisz jednak zrozumieć wpływ firmy na społeczeństwo oraz sposoby, w jakie szerokie, strukturalne trendy – od powolnego wzrostu płac przez rosnącą automatyzacje do zmian klimatycznych – wpływają na potencjał wzrostu”.

Rozsądne priorytety

Długoterminowe strategie zwiększają wartość akcjonariuszy ze względu na właściwą priorytetyzację działań, przemyślaną strategię alokacji zasobów (finanse, ludzie) oraz stworzenie nowych kompetencji i mechanizmów organizacji niezbędnych do osiągnięcia sukcesów w dłuższej perspektywie. Długoterminowa strategia, poza maksymalizacją zysków dla akcjonariuszy, powinna również sprostać oczekiwaniom lokalnych wspólnot, pracowników, kredytodawców, środowisk dbających o środowisko i przede wszystkim klientów. Zadowoleni klienci, ruchy ochrony przyrody, lokalne wspólnoty tworzą pozytywną aurę wokół firmy, zwiększając wartość i atrakcyjność jej produktów, co na koniec dnia przyczynia się do zwiększenia przychodów.
Coca-Cola operuje na ponad 200 globalnych rynkach, zarządzając blisko tysiącem zakładów butelkowania wody i napojów gazowanych. Wiele z nich znajduje się w krajach z bardzo ograniczonymi zasobami wody pitnej. W 2002 r. w prowincji Kerala w Indiach wybuchły demonstracje przeciwko działalności Coca-Coli w tym stanie: protestujący zarzucili spółce zanieczyszczanie wód gruntowych i prywatyzację zasobów wodnych. Jednocześnie w 2003 r. zarząd Coca-Coli zwrócił uwagę na to, że ograniczone zasoby wody pitnej zagrażają prowadzeniu podstawowego biznesu spółki na kluczowych rynkach międzynarodowych. W latach 2004–2005 dedykowany zespół opracował kompleksową strategię zarządzania ryzykiem wodnym zarówno wewnątrz spółki (wykorzystanie wody w procesie produkcji), jak i otoczeniu zewnętrznym (np. dostęp do wody dla mieszkańców lokalnych wspólnot). W rezultacie Coca-Cola wyznaczyła szereg KPI, które pomagają rozwiązać problem braku dostępu do wody z powodów operacyjnych (wyczerpane źródła) oraz z perspektywy zarządzania relacjami z decydentami (protesty). Począwszy od 2015 r.,
Coca-Cola „zwraca” do środowiska naturalnego tyle samo wody, ile zużywa. W 2016 r. we współpracy z lokalnymi wspólnotami „zwróciła” do globalnego systemu wodnego 221 mld litrów czystej wody pitnej w postaci uzdatnionej wody deszczowej czy poprzez konserwację ujęć wody, co stanowi 133 proc. rocznego zużycia wody w produkcji. Ponadto w latach 2004–2016 Coca-Cola znacząco zmniejszyła koszty operacyjne związane z wodą, zużywając w 2016 r. 1,96 litra wody na produkcję 1 litra produktu w porównaniu z 2,7 litra wody na 1 litr produktu w 2004 r. Do 2020 r. zużycie wody na litr produktu spadnie w zakładach Coca-Coli o kolejne 0,26 litra do poziomu 1,7. Należy zauważyć, że, powołując projekt w 2004 r., Coca-
-Cola miała długoterminową wizję działań zaplanowanych na około 15 lat, co wykraczało zdecydowanie poza horyzont, który zwykle interesuje akcjonariuszy.

Potrzeby klientów

Większość najpotężniejszych firm świata powstała w XIX lub XX w., w czasach drugiej rewolucji przemysłowej. Dlatego bez nowych modeli strategicznych i operacyjnych firmom tym bardzo trudno odnieść sukces w realiach czwartej rewolucji przemysłowej: szybkich transformacji, niskich barier operacyjnych, zanikających przewag w oparciu o aktywa trwałe, nowych modeli biznesowych, rosnących wymagań klientów i pracowników.
Klienci oczekują od przedsiębiorcy coraz lepszego i szybszego zaadresowania potrzeb: konsument niezadowolony z któregoś z elementów systemu obsługi klienta z dużym prawdopodobieństwem odchodzi do konkurencji (w niektórych branżach migracja klientów w wyniku niezadowolenia przekracza 50 proc.).
Począwszy od 2000 r., ponad 50 proc. korporacji z listy Fortune 500 zostało przejętych, połączyło się lub zbankrutowało. W cyfrowej „wojnie gatunków” szanse na przetrwanie mają firmy, które powstawały na fali komputeryzacji i „smartfonizacji” światowej gospodarki, a więc firmy z zupełnie nowym DNA: Amazon, Facebook, Uber, Netflix i inne. Zdaniem prezesa zarządu Cisco Systems Johna Chambersa 40 proc. obecnie działających biznesów zniknie w perspektywie kolejnej dekady, 70 proc. firm próbuje obecnie przeprowadzić „cyfrową restrukturyzację”, lecz jedynie 30 proc. osiągnie sukces na tej drodze.
Aby nie trafić na listę firm, które znikną w perspektywie najbliższych 10 lat, należy być blisko potrzeb klienta i przewidzieć, w jakim kierunku będą one ewoluować. Jednym z cyfrowych narzędzi analizy rzeczywistych potrzeb są sztuczne sieci neuronowe, badające zadowolenie klientów na portalach społecznościowych. Bardziej proaktywnym narzędziem jest jednak tworzenie produktów na podstawie „rozproszonej mądrości” w odpowiedzi na problemy klientów.
Jedna z zasad Google to tworzenie produktów przyjaznych dla użytkowników. Takich produktów nie trzeba nadmiernie promować – klient wybiera rozwiązania, które są intuicyjne, łatwe w użytkowaniu, oferują wartość przy racjonalnej cenie. System Android, Google Maps, YouTube to przykłady produktów, które są zbudowane wokół potrzeb klienta i czasami przez niego samego. Strategie odporne na szoki to właśnie strategie, które zakładają zapewnienie klientowi niepowtarzalnego doświadczenia w korzystaniu z produktów.

Kultura korporacyjna

Organizacja, która zamierza budować wartość w długim okresie, powinna być agile: elastyczna, innowacyjna, niehierarchiczna, otwarta na nowe wyzwania.
Największym wyzwaniem w zakresie tworzenia długoterminowych strategii odpornych na szoki jest zmiana kultury korporacyjnej. Obawy przed porażkami i niski apetyt na ryzyko to bariery ograniczające wdrożenie pomysłów biznesowych, które zakiełkują w przyszłości. Strach związany z wyjściem organizacji z własnej strefy komfortu – czyli poza krótkowzroczny model business as ussual – paraliżuje projekty, które mogą pozwolić organizacji zbudować wartość w długim okresie. Jedna z dziewięciu zasad innowacyjności Google brzmi – innowacje biorą się zewsząd. Oznacza to całkowitą otwartość na pomysły zarówno z zewnątrz, jak i wewnątrz. Każdy pracownik
Google może przeznaczyć 20 proc. swojego czasu (jeden dzień w tygodniu) na opracowanie nowych pomysłów i produktów. Mimo iż wiele pomysłów trafia na koniec do kosza i zdarza się, że kilka zespołów pracuje nad tym samym rozwiązaniem w różnych zakątkach google’owskich labów, eksperymentowanie się opłaca. Google posiada blisko 90 mld dol. w gotówce – efekt zwinnej organizacji, która jest blisko klienta i nie boi się wprowadzać nowości. Podobnie jak Apple i Microsoft, które mają razem blisko 400 mld dol. rezerw w gotówce – więcej niż kapitalizacja ExxonMobil czy Samsunga.

Pułapka nadmiernej eksploatacji

Dynamika i skala zmian określanych przez publicystów czwartą rewolucją przemysłową mają szczególne znaczenie dla podmiotów działających w tradycyjnych obszarach gospodarki, gdzie zmiany miały dotychczas charakter ewolucyjny, kształtujący się przez lata, a czasem nawet dekady. Zmienność gospodarki jest dzisiaj ogromnym wyzwaniem przede wszystkim dla tych podmiotów gospodarczych, które swoje modele produkcyjne i sprzedażowe opierają na produktach materialnych.
W efekcie budowa długoterminowych strategii rozwoju jest dzisiaj szczególnie istotna właśnie w obszarze surowcowym wśród tych firm, dla których ceny i dostępność odpowiednich surowców oraz koszty emisji i utylizacji odpadów determinują rentowność biznesu. Jednakże implementacja strategii trwałego rozwoju przynosi też największe korzyści firmom, dla których surowce są kluczowym elementem funkcjonowania.
Z przeprowadzonego w 2017 r. przez McKinsey & Company dużego badania dotyczącego trwałego rozwoju wynika, że zmiana podejścia do aktywności w obszarze surowcowym została wskazana jako jedno z pilniejszych wyzwań stojących przed biznesem. Przede wszystkim odnosiło się to do konieczności poprawy efektywności energetycznej, optymalizacji projektowania produktów (i usług) oraz poprawy zarządzania odpadami.
Optymalizacja zużycia jest szczególnie istotna w realiach ekstensywnego wykorzystania zasobów naturalnych i nieuchronnego wzrostu cen surowców oraz kosztów emisji i utylizacji odpadów. Dlaczego jednak to właśnie surowce stają się dzisiaj głównym tematem refleksji nad rozwojem w długim terminie? Dotychczas w historii gospodarki zdominowanej przez liniowy model produkcji nie było konieczności dokonywania radykalnych zmian podejścia do strategii surowcowych. Doskonałym tego przykładem jest powojenna gospodarka Europy Zachodniej, napędzana rosnącym popytem i nieograniczonym dostępem do tanich energii i surowców. Znajduje to zresztą wyraźne odzwierciedlenie w klasycznych modelach produkcji, w których nie uwzględnia się barier dostępności surowców i materiałów. Jednak czasy się zmieniły. Światowa gospodarka znalazła się na takim etapie rozwoju, że dalsza ewolucyjna zmiana modeli gospodarczych nie wystarczy.
Od 1970 r. łączne zużycie biomasy, paliw kopalnych, minerałów wzrosło łącznie ponad trzykrotnie. W pierwszej kolejności był to efekt dynamicznego wzrostu demograficznego, prowadzącego do niemal dwukrotnego zwiększenia się liczby mieszkańców. Zużycie surowców jest równolegle napędzane przez globalny wzrost klasy średniej – a co za tym idzie wzrost konsumpcji – oraz zmianę modeli konsumpcyjnych m.in. w zakresie opakowań i nieefektywnego podejścia do odpadów.
Radykalny wzrost populacji oraz zmiana modeli konsumenckich przy ograniczonych zasobach już przekształcają – wydawałoby się – odległe ryzyko ekologiczne w namacalne wyzwania dla światowej gospodarki. W ostatnim czasie tempo wykorzystania kluczowych zasobów naturalnych – w tym powietrza, wody, metali ziem rzadkich oraz paliw kopalnych – stało się realnym wyzwaniem ekonomicznym.

Gorszy i droższy

Dalsze funkcjonowanie w tradycyjnym liniowym modelu gospodarczym, który nie uwzględnia wizji trwałego rozwoju, jest więc w dłuższej perspektywie ryzykowne oraz wiąże się z rosnącymi realnymi kosztami finansowymi. Tradycyjny liniowy model gospodarczy take make dispose jest nie tylko szkodliwy dla środowiska, lecz także coraz droższy.
Podstawą długoterminowych strategii surowcowych jest więc działanie, które pozwala na unikanie bieżących (i przyszłych) kosztów poprzez zmianę tradycyjnego liniowego modelu produkcji, zmierzające w kierunku układu zamkniętego (cyrkularnego), pozwalającego na istotne zmniejszenie zużycia surowców.
Jednym ze sposobów przystosowania łańcucha dostaw surowców do rosnącego popytu jest inwestycja we własne źródła. Rozwój własnej bazy surowcowej buduje pewność dostaw i zwiększa kontrolę nad kosztami materiałów w przyszłości, a także pozwala na wydłużanie łańcucha wartości (a więc zwiększanie marży). Jednakże własne źródła surowców w duchu innowacyjnej oszczędności (more with less) dają też możliwość większej kontroli nad ich techniczną jakością (np. własna plantacja drzew zapewnia większą kontrolę nad specyfikacją materiałów).
W 2014 r. IKEA, największy producent mebli domowych na świecie, przedstawiła plany niemal dwukrotnego zwiększenia sprzedaży w kolejnych sześciu latach (z 28,5 mld do 50 mld euro w 2020 r.). Kluczowym elementem tych założeń była nowa strategia zrównoważonego rozwoju People & Planet Positive (przyjęta przez spółkę dwa lata wcześniej), która doprowadziła do rewizji całego łańcucha wartości: od zaopatrzenia w surowce do wykorzystywania produktów przez swoich klientów, po to, by lepiej zrozumieć niedostatki dotychczasowych modeli sprzedaży.
W sektorze wydobywczym panuje przekonanie, że ropy w złożach jest wystarczająco dużo, by w długim horyzoncie zaspokoić przyszły popyt po rozsądnej cenie. W tym celu trzeba będzie jednak odnaleźć i uruchomić nowe złoża (tzw. YTF, czyli yet to find). Są one potrzebne, ponieważ obecnie eksploatowane źródła „sczerpują się” w tempie około 2,5–3,0 mln baryłek dziennie. Tyle ropy trzeba obecnie wydobyć, by utrzymać popyt na stałym poziomie. O ile sektor naftowy wydaje się dzisiaj wierzyć w plateau popytu, o tyle nie ma takiego przekonania w sektorze finansowym, skąd pochodzą środki na inwestycje w wydobycie.
Ziarno niepokoju zostało zasiane w 2015 r., gdy cena ropy spadła i było już wiadomo, że szybko nie wzrośnie. To wtedy pojawiły się przepowiednie o końcu wzrostu popytu na ropę i perspektywie trwale niskich cen. Jako że ceny ropy są podstawą wyceny spółek naftowych i wielu aktywów finansowych, wzbudziło to niepokój sektora finansowego. Zaczęło się od Marka Carneya, gubernatora Banku Anglii, który 29 września 2015 r. na spotkaniu towarzystw ubezpieczeniowych i reasekuracyjnych Lloyd’s w Londynie zwrócił uwagę na długoterminowe ryzyko dla stabilności finansowej związane z utratą wartości aktywów sektora energii z powodu zmian klimatu.
Następnie, już jako przewodniczący Rady Stabilności Finansowej (Financial Stability Board) – międzynarodowego organu monitorującego globalny system finansowy i wydającego rekomendacje – Mark Carney ogłosił w Paryżu 4 grudnia 2015 r. powołanie Grupy Zadaniowej ds. Przejrzystości Finansowej (TCFD) z przewodniczącym Michaelem R. Bloombergiem. Ta grupa w czerwcu 2017 r. wydała rekomendacje dotyczące ujawniania ekspozycji na ryzyko klimatyczne, które stały się de facto standardami raportowania dla firm o przychodach wyższych niż 1 mld dol. W grudniu 2017 r. 230 organizacji przyjęło rekomendacje TCFD, w tym 150 firm finansowych o aktywach przekraczających 80 bln dol., wiele dużych firm energetycznych, rządy krajów europejskich oraz giełda londyńska. Zdaniem TCFD sektor energii jest eksponowany na ryzyko klimatyczne z powodu zmian w popycie na paliwa kopalne, wydobyciu i technologiach ich wykorzystania, a także w zakresie ograniczeń emisji oraz dostępności wody.

Problem odpadów

Można powiedzieć, że wyzwanie związane z odpadami jest problemem surowcowym tylko a rebours. Patrząc bowiem na to wyzwanie wyłącznie z perspektywy biznesowej (w oderwaniu od kwestii środowiskowych), nietrudno dostrzec, że odpady są mierzalnym kosztem produktu, który nie generuje żadnej wartości dodanej dla klientów i coraz częściej staje się czynnikiem wywołującym ich niechęć i ograniczającym sprzedaż.
W styczniu 2018 r. brytyjska sieć handlowa Iceland Foods – jako pierwsza z dużych sieci handlowych – zapowiedziała pełną rezygnację z plastikowych opakowań produktów marki własnej do 2023 r. i zastąpienie ich opakowaniami papierowymi, przystosowanymi do pełnego recyklingu. Wcześniej Iceland Foods zrezygnowała ze wszystkich jednorazowych plastikowych słomek w produktach marki własnej. Swoją decyzję uzasadniała właśnie rosnącą presją klientów, którzy przywiązują dzisiaj coraz większą wagę do stanu środowiska naturalnego, a dzięki Internetowi oraz platformom społecznościowym także do środowiska, w którym żyją inni. W efekcie klienci coraz częściej oczekują od korporacji generowania dodatkowej wartości dodanej na każdym etapie łańcucha produkcji – zarówno dla klienta, jak i dostawcy, własnych pracowników oraz otoczenia. A oczekiwania klientów mają realne przełożenie na wdrażanie długoterminowego rozwoju do strategii spółek. Decyzję o rezygnacji z plastikowych opakowań Iceland Foods poprzedziła badaniem przeprowadzonym na próbie 5 tys. respondentów. Wynika z niego, że 80 proc. klientów popiera pełną rezygnację sieci z plastikowych opakowań.
Produkty – wytworzone w duchu poszanowania trwałego rozwoju – są nie tylko chętniej kupowane przez klientów. Są oni gotowi także zapłacić za nie wyższą cenę, co z kolei generuje wzrost przychodów. Projekty sprzedażowe realizowane w duchu trwałego rozwoju dają możliwość poprawy sprzedaży i rentowności za pomocą green marketingu.
W 2016 r. Adidas – przy współpracy z organizacją Parley for the Oceans zajmującą się promocją ochrony środowiska w oceanach – wypuścił na rynek pierwszą serię swoich butów UltraBoots Parley, wyprodukowanych z plastiku zaśmiecającego wcześniej morza i oceany. Pierwsza seria została wprowadzona na rynek w limitowanej edycji 7 tys. par. Adidas deklaruje, że do produkcji jednej pary butów z serii Parley zużywa 11 plastikowych butelek. Seria „ekologicznych” butów – wsparta sprawną kampanią – szybko stała się dużym sukcesem marketingowym i sprzedażowym. Dzisiaj buty z pierwszej limitowanej serii Parley (początkowo sprzedawane za kwotę 200 euro) są najdroższymi butami sportowymi na rynku (ich cena za parę może sięgać nawet kilku tysięcy dolarów), a sprzedaż butów z recyklingowych butelek notuje niespotykane wzrosty. W 2017 r., rok po premierze pierwszej pary butów, Adidas sprzedał już ponad 1 mln par butów z tej serii. W 2018 r. firma spodziewa się sprzedać już 5 mln ekologicznych par butów, a w 2019 r. – 11 mln. Dzisiaj, dwa lata po wypuszczeniu na rynek pierwszego modelu butów, firma oferuje także ponad 100 produktów wyprodukowanych ze zrecyklingowanego plastiku.

Elastyczna organizacja

Odporna na wstrząsy organizacja musi być elastyczna. Powinna szybko reagować na zmiany i posiadać długookresowy plan działania – kompas, który pozwoli na zachowanie strategicznego kierunku rozwoju mimo zawirowań w jej otoczeniu. Dowodzą tego chociażby liczne sukcesy start-upów, lecz nie tylko. Duże przedsiębiorstwa mogą stworzyć odpowiednią liczbę pomysłów i tak przebudować swoją organizację, by je wykorzystać.
Europejska i światowa gospodarka stoją u progu tektonicznego przesunięcia w kierunku odnawialności surowcowo-energetycznej. Wstrząs ten nie ominie żadnego z przedsiębiorstw chemicznych i energetycznych. Produkty gospodarki zrównoważonej będą regenerative by design – w momencie wytworzenia muszą mieć zaprogramowaną możliwość przetworzenia i być skalowalne, by dotarły także do nowych konsumentów z krajów rozwijających się. Bez przeprojektowania produktów i całych łańcuchów dostaw nie jest możliwe przejście od gospodarki liniowej, generującej wysypiska śmieci, do gospodarki o zamkniętym obiegu surowców i energii.
W efekcie rewolucja energetyczno-surowcowa wymusi zmiany w obrębie kultury przedsiębiorstwa i stworzy konieczność zastosowania nowego podejścia projektowego – nie tylko w sensie zarządzania pracą, lecz także w przypadku nowych modeli biznesowych. Autorka głośnej książki „Doughnut Economics” (co na polski należałoby przetłumaczyć jako „Gospodarka obwarzanka” lub „Ekonomika bajgla”) Kate Reworth wskazuje, że „zrównoważenie” oznacza poruszanie się między kręgiem niezbędnych potrzeb ludzkich a możliwościami środowiska. Tworzą one tytułowy „obwarzanek”, w który wpisać się muszą projektanci zrównoważonych modeli biznesowych.
Warto podkreślić, że portfel wielu mniejszych, eksperymentalnych inicjatyw jest bardzo dobrze dopasowany do cyfrowego i zglobalizowanego świata, gdzie zwycięzca bierze (prawie) wszystko. Skalowanie cyfrowych robotów jest dzisiaj banalnie proste, a w efekcie zwycięzca jest tylko jeden. Szeroko zakrojone eksperymentowanie realizowane mniejszymi nakładami przynosi w tych warunkach lepsze efekty niż portfel umiarkowanych inicjatyw, z których żadna nie wybije się ponad przeciętność.
Wzrost przez pączkowanie nie musi odbywać się wewnątrz firmy. Także firmy działające w sferze realnej mogą czerpać z doświadczeń projektów informatycznych i udostępnić interfejs współpracy open source (o czym świadczy przejęcie za 34 mld dol. przez IBM spółki RedHat dostarczającej systemy Linux). W ten sposób działają start-upy typu open motors, oferujące w systemie wolnego dostępu możliwość korzystania z homologowanego, modularnego podwozia samochodu elektrycznego oraz podlegającej mu dokumentacji B+R w celu tworzenia własnych prototypów samochodów EV. Dzięki udostępnieniu projektu szerokiemu gronu odbiorców radykalnie zmniejszone zostają wydatki na prace B+R w firmie, która chce stworzyć nowy pojazd. Koszt pojedynczej platformy (bez baterii) to 12 tys. dol., a w przypadku zakupienia partii 500 sztuk – 4 tys. dol. Cyfrowe rysunki CAD są dostępne za darmo. Modularne podejście do pojazdu zwiększa możliwości w zakresie adaptowania tych samych platform do wielu celów, co ogranicza marnotrawstwo surowców i ułatwia osiągnięcie efektów skali.

Zrównoważony biznes

Dla projektantów nowych modeli biznesowych gospodarka cyrkularna oznacza konieczność zaspokojenia potrzeb minimalną ilością materiałów – zarówno tych, które podlegają bioregeneracji, jak i tych tworzonych przez człowieka. Systemowe myślenie o zaspokajaniu potrzeb minimalnym nakładem surowców może wydawać się idealizmem na poziomie
start-upa, lecz w przypadku korporacji prowadzącej globalną grę jest już brutalną koniecznością. Liczba ludności na świecie błyskawicznie rośnie, a wraz z nią zapotrzebowanie na surowce. Klienci żyją dłużej, a ich perspektywa staje się długookresowa – interesują się środowiskiem. Nowa gra o globalny rynek polega na ograniczaniu zużycia surowców i generowania odpadów, bo tylko tak można zaspokoić masowe potrzeby.
Z tych względów projektanci wykorzystują pięć modeli zrównoważonego biznesu: wydłużanie cyklu życia produktów, tworzenie platform udostępniania usług, odzyskiwanie surowców, zamienianie produktów na usługi lub korzystanie z surowców odnawialnych. Aby zapewnić firmie odporność na przejście demograficzne i ustabilizować bazę klientów, rozwijane są także rozwiązania abonamentowe i lojalnościowe.
W celu uchwycenia tych pięciu modeli biznesowych projektanci korzystają często z metod design thinking, kładących nacisk na precyzyjne identyfikowanie potrzeb klientów, zazwyczaj na podstawie obserwacji ich zachowania w środowisku. To automatycznie prowadzi do uwzględnienia wpływu produktu na otoczenie. W ten sposób powstają rozwiązania bardziej przyjazne zarówno dla środowiska, jak i społeczeństwa. Dlatego krzesła produkowane przez IKEA są coraz lżejsze, a sama firma angażuje się w zarządzanie lasami. Z tego samego powodu GE ogłosiło konkurs crowdsourcingowy na elementy silnika samolotowego drukowane w 3D, a Airbus korzysta z designu algorytmicznego, by poprzez modelowanie komputerowe stworzyć quasi-organiczne wzory kratownic, pozwalające zredukować wagę wnętrza samolotu, np. ciężar foteli o 45 proc., a ilość zużytego surowca nawet o 95 proc., by ograniczyć tym samym emisję dwutlenku węgla potrzebnego do wzniesienia w przestrzeń dużej masy. Nawiązując do myśli Friedricha Georga Jüngera, trzeba zauważyć, że rozwój technologii pozwala korzystnie rozwiązać problem biedy, który w przypadku zrównoważonej gospodarki wiąże się z niedoborem surowców. Aby w miarę solidarnie rozdzielić konsekwencje „biedy surowcowej”, coraz prostsze produkty muszą zachować swoje podstawowe funkcje użytkowe. Takie działania wpisują się w trend frugal design, czyli koncentracji na prostych funkcjach, które dzięki niskiemu zapotrzebowaniu na materiały można skalować globalnie i osiągać tym samym nadzwyczajne zyski z tytułu osadzenia przedsiębiorstwa w centrum sieci wzorniczej.
Wymienione strategie wzornicze mogą być wykorzystane przez przedsiębiorstwo w odpowiedzi na wstrząs gospodarczy tylko dzięki uprzedniemu zbudowaniu głębokich kompetencji ludzkich. Choć pierwsza zasada innowacyjności Google mówi, że innowacje biorą się zewsząd, to jednocześnie praktyka tej firmy pokazuje, że innowacje nie rodzą się na kamieniu – pierwiastek kreatywności musi być najpierw obecny w przedsiębiorstwie, by możliwe było umieszczenie go w produkcie. Do tego trzeba stworzyć odpowiednie zaplecze.

Utalentowane kadry

Wizjonerstwo wymaga odwagi, właściwej organizacji i utalentowanych kadr, które poniosą ideę zmian. Rezerwy potencjału ludzkiego nie kryją się jednak we wtłaczaniu większej liczby zadań w tę samą organizację, ale w zarządzaniu talentami oraz we wprowadzaniu mechanizmów „zwinnej” pracy. Utalentowani pracownicy dysponują szerokimi kompetencjami, które ograniczają ryzyko zderzenia z górą lodową, a metody agile tworzą w tkance przedsiębiorstwa system szybkiego reagowania. Firma nie „kruszy się” przy lada zderzeniu.
W 2019 r. minie 20 lat, od kiedy Steve Jobs zmienił układ biura Pixar z podzielonego według struktury organizacyjnej na wspólne przestrzenie wymiany myśli, tworząc w ten sposób jedno z najbardziej innowacyjnych studiów filmowych na świecie. Dzięki temu zmienił się sposób współpracy między talentami, a utarte sposoby myślenia zostały wyparte przez bardziej kreatywną komunikację. Stworzona została organizacja, która zaczęła w pełni korzystać z możliwości niesionych na fali cyfrowej rewolucji, wydając kasowe animowane hity typu „Toy Story” czy „Iniemamocnych”. Na tym polega właśnie antykruchość. Jak podkreśla w swojej książce Nassim Nicholas Taleb, na miano „antykruchych” zasługują organizacje, które nie tylko uodparniają się na zmiany otoczenia (to zwykła neutralność), lecz także potrafią wykorzystać wstrząsy jako okazję do stworzenia biznesu. Tak uczynił Pixar.
Organizacje chcące wykształcić tkankę odporną na wstrząsy muszą zarządzać talentami, które samodzielnie organizują własne stanowiska pracy. Dlaczego? Edwin Catmull z Pixar ujął to następująco: „Inteligentni ludzie są ważniejsi niż dobre pomysły”. W logice tradycyjnej korporacji kandydata dopasowuje się do stanowiska, czego doskonałym przykładem są kilkuetapowe procesy rekrutacji pozwalające maksymalnie zwiększyć prawdopodobieństwo, że dany kandydat będzie najlepiej odpowiadał stawianym wymaganiom. To traci sens, gdy otoczenie staje się zmienne, a talenty są rzadkim dobrem – lepiej „złowić” talent i dostosowywać do niego stanowisko. W szybko zmieniającej się gospodarce konieczne jest przekazanie pracownikowi większej odpowiedzialności, ale ze względu na tempo dokonujących się przeobrażeń granice tej odpowiedzialności stają się mniej wyraźne. Do takiego nie w pełni sformatowanego stanowiska trudniej przyporządkować kandydatów – każdy pracownik ma inne predyspozycje.
Zarządzanie talentami można wyjaśnić poprzez analogię piłkarską. Ta pokazuje, że talenty – najrzadszy zasób, o który walczą globalne firmy – można kontrolować tylko w ograniczonym zakresie. Raczej się je ukierunkowuje. Czołowe kluby i ich trenerzy – Manchester City czy Juventus Turyn, Pep Guardiola czy Massimiliano Allegri – nie budują sztywnego systemu gry wokół boiskowej formacji, liczby obrońców lub napastników. Bardziej liczą się role odgrywane w zespole przez poszczególnych zawodników, gra sytuacyjna, sposób wykorzystania przez piłkarza własnego talentu. Trenerzy budują swój system na silnych, uzupełniających się osobowościach. Predyspozycje zawodników, styl wykonywania zadań na danej pozycji, nawet w porównaniu z innym graczem zajmującym nominalnie tę samą pozycje, różnią się, ale muszą się także uzupełniać z umiejętnościami pozostałych graczy. Analogicznie stanowisko w organizacji zorientowanej na talenty podlega ukształtowaniu przez człowieka, który je obejmuje. Od jego umiejętności będzie zależało, jak stanowisko się rozwinie. Podobnie jak w piłce nożnej praca z talentami to praca zespołowa. Dzięki niej możliwa jest spontaniczna koordynacja zadań między stanowiskami o kompetencjach, które w świecie talentów są nieco rozmyte, a do tej pory były wpisane w strukturę korporacyjną i ścisły podział ról. Dostrzegają to czołowe koncerny. Jedną z inicjatyw wdrożonych kilka lat temu przez PepsiCo było uzależnienie premii rocznej nie tylko od wyników indywidualnych, lecz także od pracy zespołowej i wsparcia rozwojowego, jakiego pracownik udzielił swoim kolegom w firmie. W ten sposób została zredukowana konkurencja między pracownikami i dążenie do realizacji własnych celów na rzecz realizacji celów wspólnych.
Także w Polsce przyspieszenie wzrostu gospodarczego po 2015 r. uświadomiło wielu firmom potrzebę zarządzania talentami w dłuższej perspektywie. Rynek pracownika z bezrobociem, które spadło z 10 proc. w lipcu 2015 r. do mniej niż 6 proc. w 2018 r., szybko został spożytkowany na transfery, podwyżki, awanse horyzontalne i pionowe oraz pierwszy od dekad w Polsce istotny napływ pracowników z zagranicy.
Przekazanie odpowiedzialności pracownikom i zespołom opłaca się w dwójnasób – poprzez wzrost lojalności i innowacyjności, przy czym oba czynniki mają kluczowe znaczenie dla budowania odporności długookresowej. Wymaga to jednak pewnego wysiłku. Podstawą jest przełamanie strachu i zaszczepienie w kulturze firmy zasady nakazującej nie obawiać się porażek. Pomysły na AirBnB, carsharing i e-hailing rodziły się w głowach pracowników korporacji. W innych przypadkach wątpliwości korporacji co do podjęcia ryzyka i brak możliwości wdrożenia nowych pomysłów zmusiły utalentowane umysły do opuszczenia ciasnych sal konferencyjnych i uruchomienia własnych firm – bez hierarchii, biurokracji i ograniczeń wynikających z krótkoterminowych oczekiwań inwestorów.
Talenty pozwalają firmie przystosować się do zmieniającego się nieustannie świata, w którym know-how staje się cennym towarem. Niosą ze sobą większy ładunek wiedzy wprowadzanej do produktów i więcej innowacji. W razie wstrząsu rynkowego wiedza zawarta w produktach działa jak amortyzator – przedsiębiorstwo o głębokich kompetencjach może ten „ukryty produkt wiedzy” stosunkowo łatwo przemodelować, tworząc innowacje. Aby zrobić to na czas, potrzebuje odpowiednich metod pracy projektowej.
Do rozwijania zrównoważonych modeli biznesowych potrzebna jest nowa technologia pracy. Podejścia takie jak agile, lean start-up oraz design thinking koncentrują się na pracy w zespołach interdyscyplinarnych i szybkim dotarciu do minimalnego funkcjonalnego produktu (MVP), dzięki czemu przyczyniają się do budowania rozwiązań bardzo efektywnych surowcowo. Jednakże za sprawą eksperymentowania unikają marnotrawstwa związanego ze zbyt długim holowaniem nieudanego projektu. Ich koncentrowanie się na użyteczności i dialogu z klientem, a nawet etnograficznej obserwacji klientów, sprzyja zaś właściwemu zdefiniowaniu potrzeb, które faktycznie należy zaspokoić.

Podstawowe zasady

Wśród współczesnych modeli biznesowych dominują rozwiązania oparte na trzech zasadach: zwiększaniu sprzedaży, ograniczaniu wydatków i spełnianiu możliwie tanim kosztem warunków wynikających z przyjętych regulacji. Sprzyjają im innowacyjne technologie cyfrowe, które pozwalają producentom dokonywać zarówno szybkiej modyfikacji standardowych produktów (poprzez dodawanie kolejnych funkcji użytkowych), jak i agresywnego marketingu, wpływającego na decyzje zakupowe klientów.
Zwiększone zapotrzebowanie na energię, surowce i materiały prowadzi nie tylko do wzrostu cen, lecz także do gromadzenia szkodliwych emisji i odpadów, wśród których znajdują się zużyte produkty. Gdy nałożymy to na prognozy demograficzne, wniosek może być tylko jeden: nie da się kontynuować rozwoju opartego na modelu liniowej transformacji surowców i materiałów w produkty użytkowe i odpady. Warunkiem trwałości takiego biznesu jest domknięcie ich obiegu.
Plany działania dotyczące gospodarki o obiegu zamkniętym od kilku lat zajmują ważne miejsce w strategiach zrównoważonego rozwoju coraz większej liczby krajów – zarówno w Unii Europejskiej, jak i poza nią. Presja społeczna i rosnące wymagania w zakresie ochrony środowiska naturalnego oraz coraz wyższe kary za niespełnianie ustalonych norm nie tylko są odczuwalne dla firm, lecz także w wielu przypadkach wywierają wpływ na strategiczne kierunki ich rozwoju. Opłacalne staje się po prostu wyeliminowanie lub znaczne ograniczenie tego typu kosztów w ramach prowadzonej działalności. Firmy wdrażające w praktyce strategie trwałego rozwoju wybiegają myśleniem daleko w przyszłość i – zamiast dostosowywać się do obowiązujących regulacji – dążą do budowania odporności na przyszły, nieuchronny wzrost ich restrykcyjności.
Jest bowiem niemal pewne, że zarówno ścieżki cen surowców, jak i krzywa kosztów dostosowań do rosnących norm ochrony klimatu i środowiska będą piąć się w górę. Liczba ludności rośnie bowiem w tempie geometrycznym, a ziemskie zasoby surowców, potrzebnych do zaspokojenia potrzeb konsumpcyjnych, są ograniczone i wyczerpywalne.
Kierunek jest zatem jeden: należy tak projektować biznes, by zaspokajać potrzeby klientów przy jak najmniejszym zużyciu surowców. Nie chodzi tylko o recykling, choć na tym robi się dobry biznes, ani o ograniczanie emisji i odpadów z produkcji, choć jest to bardzo istotne. Ważne, by nie produkować rzeczy, które konsument szybko zużyje, wyrzuci i kupi nowe.
Firmy starają się redukować zużycie surowców poprzez odpowiednie projektowanie produktów, z myślą o ponownym wykorzystaniu ich części składowych w procesie produkcji. W tym celu tak organizują proces sprzedaży i relacje z klientami, by odzyskać zużyty moralnie lub fizycznie produkt. Wynikające stąd korzyści są wielowymiarowe: ograniczenie zakupu surowców, niższe koszty regulacyjne związane z utylizacją, wzrost efektywności, lepsze relacje z klientami, spełnienie oczekiwań inwestorów i łatwiejszy dostęp do długoterminowego kapitału. Sprzyja temu na pewno społeczny megatrend, obecny już w sferze mobilności, który można przenieść na wszystkie dobra trwałego użytkowania, by korzystać z usług bez konieczności posiadania ich na własność.
Jak zatem budować długookresową odporność firmy na wstrząsy związane z kosztami surowców i regulacji?
• posiadaj długoterminową strategię działań: na 5, 10, 15 lat i dłużej;
• obserwuj megatrendy, takie jak demografia czy urbanizacja, oraz ich negatywne skutki dla środowiska – na ich podstawie postaraj się przewidzieć, jak wzrosną ceny surowców i jak powinny wyglądać skuteczne regulacje;
• przyjrzyj się swojej działalności i pomyśl, jakie poniesiesz koszty dostosowań i co na koniec dnia zrobisz z osieroconymi aktywami – na pewno masz takie w portfelu;
• pamiętaj, że inwestorzy finansowi są bardziej elastyczni niż ty: gdy dostrzegą początki materializacji ryzyka, wtedy odchodzą;
• pomyśl, jak przeprowadzić firmę (nie aktualny biznes, bo w jego przypadku nie jest to możliwe) z punktu 0, w którym znajdujesz się teraz, do punktu 1, gdy będziesz produkować w zamkniętym obiegu surowców i odpadów;
• wykorzystaj do tego potencjał kadrowy dostępny w firmie oraz poza nią (wizje tworzą i realizują ludzie);
• zadbaj o talenty – przeznacz na badania i rozwój odpowiedni budżet, na miarę strategicznych celów, które chcesz osiągnąć (wizja bez nakładów pozostanie na papierze);
• opracuj mechanizmy pozyskiwania środków finansowych – rozmawiaj o tym z inwestorami i akcjonariuszami oraz testuj na nich swoje pomysły (ponad jedna trzecia kapitału inwestowanego co roku na świecie to kapitał długoterminowy);
• nie trać czasu, bo zegar już tyka.

Raport został opracowany przez Obszary Dyrektora Wykonawczego ds. Strategii oraz Dyrektora Wykonawczego ds. Komunikacji Korporacyjnej PKN ORLEN SA.