Rozmowa z Marią Wiśniewską, Prezesem Central European Pharmaceutical Distribution NV
– Dla wielu Polek specjalizujących się w zarządzaniu, pani kariera stanowi inspirację, a zarazem dowód, że w zdominowanym przez mężczyzn świecie top managerów, kobieta może osiągnąć imponujący sukces. Czy już w podstawówce rządziła pani kolegami?
– Muszę pana rozczarować, ale nigdy nie byłam typem aktywisty, a wtedy również nie typem lidera. Podążałam własną drogą. Kiedy dostałam się na handel zagraniczny na poznańskiej Akademii Ekonomicznej, wybrałam indywidualny tok studiów. Na przywilej ten musiałam zapracować osiągając dobre wyniki, ale było warto. Mogłam skoncentrować się na zdobywaniu wiedzy z dziedzin, które mnie pasjonowały rezygnując z wykładów o charakterze ideologicznym.
– Tacy studenci zostają zwykle profesorami.
– Miałam nawet na to ochotę, ale w realiach poprzedniego systemu nie zawsze mogliśmy o sobie decydować. W związku z tym, że dobrze znałam język angielski i rosyjski, pełnomocnik do spraw zatrudnienia studentów skierował mnie do poznańskiego oddziału walutowo-dewizowego NBP. Na szczęście, szef oddziału uznał, że szkoda mnie do pracy w kasie, gdzie mogłabym czasem tłumaczyć proste teksty na czekach. I w ten sposób trafiłam do oddziału NBP zajmującego się kredytami.
– I w ten sposób znalazła pani swoje miejsce…
– Początkowo wcale nie byłam zachwycona, ponieważ finanse nie należały do moich ulubionych przedmiotów. Wkrótce jednak okazało się, że w NBP nie sposób się nudzić. Zaczynał się, najpierw nieśmiało, okres reform rynkowych. Kierowany przez prof. Władysława Bakę NBP musiał się dostosować do nowych czasów. Wcześniej był jednocześnie bankiem centralnym i komercyjnym. Funkcje te musiały zostać rozdzielone. Władze zdecydowały się utworzyć 9 banków komercyjnych. W 1988 r. zostałam zaproszona do zespołu Franciszka Pospiecha, pełnomocnika zajmującego się tworzeniem Wielkopolskiego Banku Kredytowego w Poznaniu. Nasza grupa liczyła zaledwie 5 osób.
– Z jakich korzystali państwo wzorów?
– Trudno dziś pewnie w to uwierzyć, ale przez dłuższy czas nasza „twórczość własna” pozwalała osiągać zadowalające efekty. Wkrótce pojawiła się idea „porozumień bliźniaczych” z bankami zachodnioeuropejskimi. Naturalna wydawała nam się współpraca z instytucjami finansowymi z Niemiec, choćby ze względu na to, że Poznań leży niedaleko zachodniej granicy. Żaden z tamtejszych banków nie był tym jednak zainteresowany. W końcu znaleźliśmy partnera w dalekiej Irlandii – Allied Irish Banks.
– Jakie nadzorowała pani obszary?
– Zajmowałam się sprawami kredytowymi, dewizowymi, pracowałam nad strategią.
– Kiedy w formalny sposób została pani managerem?
– W nowo powstałym Wielkopolskim Banku Kredytowym objęłam stanowisko dyrektora departamentu kredytów. Był to okres, w którym formowały się u nas zręby wolnego rynku. Jedno z moich pierwszych zadań polegało na opracowaniu regulaminu udzielania kredytów. Po NBP odziedziczyliśmy wielu trudnych kredytobiorców, m.in. huty i kopalnie. Nie były to łatwe problemy. Na szczęście, w 1990 roku prof. Leszek Balcerowicz, reformując polską gospodarkę, doprowadził do szybkiego urynkowienia kredytów. W tym czasie mieliśmy poczucie, że trzeba szybko zmniejszyć dystans dzielący nas od Zachodu. Podobnie jak wielu kolegów z branży, zdecydowałam się na zagraniczne studia podyplomowe. W moim przypadku był to Kellogg School of Management na Northwestern University w Chicago.
– W 1996 roku została pani wiceprezesem zarządu WBK. Rzec można, wymarzona posada aż do emerytury. Tymczasem już w następnym roku – prezesem Towarzystwa Funduszy Powierniczych „Skarbiec”.
– Do zmiany pracy skusiło mnie to, co najbardziej lubię – nowe wyzwanie. Największą nagrodą jest dla mnie świadomość, że każdą z firm, dla których pracowałam, zostawiałam w bardzo dobrej kondycji. Tak też było w przypadku „Skarbca”, któremu poświęciłam 9 miesięcy bardzo intensywnej pracy.
– Jak zareagowała pani na propozycję objęcia stanowiska prezesa Pekao SA?
– Takich ofert się nie odrzuca. Było to fascynujące wyzwanie.
– I zapewnie – zgodnie ze standardami bankowymi – wielkie pieniądze.
– Wprawdzie w tamtym czasie nie było jeszcze „kominówki”, ale pensję miałam – delikatnie mówiąc – beznadziejną. Motywowały mnie zupełnie inne względy. Wiedziałam, że szybko muszę przystąpić do gruntownej reformy banku, który był w złej kondycji. Musiałam doprowadzić do fuzji czterech niezależnych organizmów bankowych, które wchodząc w skład jednej grupy i używając tego samego logo, nierzadko konkurowały ze sobą. Połączenie i wewnętrzna przebudowa podwoiły w szybkim tempie wartość banku, co było szczególnie ważne, ponieważ proces ten poprzedzał prywatyzację. Dzięki temu do Skarbu Państwa wpłynęły znacznie większe pieniądze niż pierwotnie zakładano. 21 czerwca 1999 roku podpisaliśmy umowę z nowym głównym udziałowcem – UniCredit Group. Chciałabym przypomnieć, że była to jedna z najlepszych prywatyzacji, nie tylko ze względu na wpływy do budżetu, ale również na sposób jej przeprowadzenia. Nie towarzyszyły jej żadne awantury ani afery. Dla UC, który wówczas nie miał takiej pozycji jak dzisiaj, Pekao SA stanowiło prawdziwy „diament do oszlifowania”.
– Jak układała się pani współpraca z włoskimi partnerami?
– Mam to szczęście, że zawsze lubię ludzi, z którymi pracuję. Bardzo cenię włoskich kolegów za kompetencje. Mogliśmy się wiele od nich nauczyć w dziedzinie prowadzenia biznesu. Co więcej, potrafią się cieszyć z drobnych spraw, są towarzyscy, cenią dobrą kuchnię.
– Pomimo to zdecydowała się pani odejść z banku.
– Na walnym zgromadzeniu akcjonariuszy w lipcu 2003 roku oznajmiłam, że zadania, których podjęłam się przed ponad pięciu laty, zostały wykonane. Zakończył się czas zmian, a mój temperament pchał mnie w innym kierunku niż zarządzanie w okresie ustabilizowanego rozwoju. Przygodę z Pekao SA opisałam w książce „Sceny z życia bankowego”. W ten sposób zakończyłam ciekawy, ale dla mnie zamknięty rozdział…
– Dwukrotnie znalazła się pani na liście dwudziestu pięciu najbardziej wpływowych kobiet Europy, ogłaszanej przez „Wall Street Journal”. Tak więc zdobycie mandatu posła na Sejm RP stanowiło logiczny krok pani kariery.
– Tak też mi się wydawało. Szybko jednak przekonałam się, że w naszej polityce doświadczenie i wiedza mają drugorzędne znaczenie, a politycy nie są zainteresowani choćby wysłuchaniem innego punktu widzenia. Działają jak zaprogramowane przez swoje partie roboty, jak roboty naciskające wskazane przez partie sejmowe przyciski do głosowania. Na moje szczęście, kadencja została skrócona do dwóch lat, Sejm rozwiązano, a ja z poczuciem ulgi mogłam wrócić do biznesu.
– Zdążyła jeszcze pani wystartować w wyborach na prezydenta Poznania.
– Z miastem tym jestem związana emocjonalnie. Całe życie tam mieszkam, nawet jeśli do pracy muszę dojeżdżać setki kilometrów. Szczerze mówiąc żałuję, że przegrałam, choć udało mi się odebrać rywalowi ponad 40 proc. głosów. Korzystając z wiedzy i doświadczenia, jakie zdobyłam jako manager, chciałam wiele zrobić dla Poznania Chciałam przywrócić miastu jego utraconą energię i nadać mu metropolitalny charakter rozwoju. Martwi mnie, gdy słyszę o zdolnych, młodych ludziach, którzy w poszukiwaniu pracy wyjeżdżają z Poznania. Miasto stanęło w miejscu, a to oznacza systematyczne cofanie się. Wyborcy jednak woleli, żeby zostało po staremu.
– A pani rozkręciła biznes farmaceutyczny na wielką skalę.
– Przez kilka lat byłam członkiem Rady Nadzorczej Polskiej Grupy Farmaceutycznej. Wiele miesięcy dyskutowaliśmy i pracowaliśmy nad nową strategią Grupy. Toteż gdy główny udziałowiec zaproponował mi utworzenie holdingu Central European Pharmaceutical Distribution, który wziąłby na siebie odpowiedzialność za rozwój na detalicznym rynku farmaceutycznym, innymi słowy na rynku aptecznym, i w dodatku nie tylko w Polsce, ale i na innych rynkach naszej części Europy, pomyślałam, że to bardzo ciekawe i ambitne nowe wyzwanie. W ciągu zaledwie dwóch lat udało nam się zbudować sprawnie zarządzaną, umacniającą swoją pozycję na rynku sieć aptek. Obecnie w Polsce mamy ponad 650 aptek i budujemy rodzinę aptek franczyzowych. W sumie aptek pod wspólną marką Dbam o Zdowie jest już ponad dwa tysiące dwieście. Na Litwie mamy 30-procentowy udział w rynku aptecznym i dwie apteki w Londynie. Nie zaczynaliśmy, rzecz jasna, od zera, PGF miała już wcześniej apteki w obu krajach, która wniosła aportem do nowego holdingu.
– Dlaczego CEPD NV został zarejestrowany w Holandii?
– Przeprowadzenie operacji podziału PGF na część hurtową i detaliczną byłoby bardzo kosztowne. W Polsce musielibyśmy zapłacić bardzo wysoki podatek od wspomnianego wyżej aportu. Holandia, ze swoim przyjaznym prawem dla biznesu, była dla nas miejscem idealnym.
– Wróćmy więc do zarządzania. Czym musi zgrzeszyć pracownik, żeby go pani zwolniła?
– Nie toleruję permanentnego lenistwa i powtarzania tych samych błędów. Wszyscy wiemy, jakie cele mamy osiągnąć. Staram się motywować zespół w taki sposób, by praca wyzwalała w ludziach pozytywne emocje. Chciałabym, żeby każdy miał poczucie, że jego rola jest ważna, że robi coś nadzwyczajnego. Dużo czasu poświęcam na omawianie zasadniczych kwestii: jakie są nasze cele, czego powinniśmy się wystrzegać, co nam zagraża.
– Jaki jest klucz do sukcesu zespołu?
– Z doświadczenia wiem, że aby zespół osiągnął swoje cele potrzebny jest nieustanny dialog, często zwany komunikacją, współpraca, wzajemny szacunek oraz aktywność i kreatywność wszystkich członków zespołu. Czy jednak warto o tym mówić, wiedzą to wszyscy managerowie. Boję się, że nasza rozmowa znudzi czytelników.
– W pani przypadku to niemożliwe…
– Dziękuję. Nie lubię na nowo odkrywać Ameryki, ale faktem jest, że lider, który umie wyzwolić w swoim zespole twórczą aktywność, zawsze wygrywa.
Co lubi Maria Wiśniewska?
Zegarki – „Wyłącznie punktualne, marka nie jest dla mnie ważna.”
Pióra – zamiast nich używa ołówka i gumki, co jest bardzo wygodne, gdy trzeba poprawić wpis w kalendarzu
Ubrania – nie ma ulubionych marek, kupuje głównie w Polsce
Wypoczynek – latem – ogród i podróże, zimą – narty
Ulubione miasta – Poznań i Rzym
Kuchnia – włoska, próbuje sama gotować
Restauracja – dobra z włoską kuchnią
Samochód – zawsze Saab
Hobby – literatura – szczególnie lubi biografie
Muzyka – klasyczna opera
