Europejscy liderzy biznesu i finansów spotkali się w Warszawie, by rozmawiać o tym, jak sztuczna inteligencja zmienia pracę finansów, procesy decyzyjne i rolę człowieka w organizacji.
24 września w Warszawie odbyła się 9. edycja CFO Strategy & Innovation Summit. Organizowany przez The Chartered Institute of Management Accountants (CIMA) kongres jest jednym z najważniejszych wydarzeń dla liderów finansów w Europie. Spotkanie zgromadziło dyrektorów finansowych, ekspertów i praktyków biznesu, którzy przyglądali się zarówno możliwościom AI, jak i warunkom, które pozwalają wykorzystać ją odpowiedzialnie.
Podczas żywych dyskusji, interaktywnych warsztatów i praktycznych prezentacji uczestnicy analizowali kwestie transformacji modeli operacyjnych, budowania zaufania do technologii, cyberodporności oraz kompetencji potrzebnych liderom i zespołom finansowym. Konferencja była nie tylko miejscem wymiany wiedzy, lecz także inspiracją do działania w obszarze dwóch uzupełniających się zadań finansów: strategicznego wsparcia biznesu oraz budowania ładu korporacyjnego, przejrzystości i zaufania.
– Tegoroczne wydarzenie odbywa się pod hasłem „Przyszłość finansów ma ludzką twarz. Człowiek wyznacza kierunek, AI zwiększa możliwości”. Oddaje ono prostą, ale ważną myśl: sztuczna inteligencja może zwiększać możliwości zespołów finansowych, jednak ludzie nadal muszą kierować się własnym osądem i brać odpowiedzialność za podejmowane decyzje – powiedział na otwarcie Jakub Bejnarowicz, dyrektor regionalny CIMA na Europę.
I zaapelował: – Przyszłości finansów nie zdefiniuje technologia. Zdecyduje o niej to, jak świadomie będziemy z niej korzystać, jak pewnie będziemy jej przewodzić i jak skutecznie połączymy innowacje z zaufaniem, odpowiedzialnością i ludzkim osądem. Zamiast reagować na zmiany, zacznijmy je przewidywać. Wtedy przekujemy wnioski w działania, możliwości w konkretne rezultaty, a postęp technologiczny w trwałą wartość.
To człowiek wyznacza kierunek
Konferencję poprowadził Ash Noah, CPA, FCMA, CGMA, VP & Managing Director, CGMA Learning, Education & Development w CIMA. W swoim wystąpieniu porównał rozwój sztucznej inteligencji do rozpędzonego pociągu. Pytanie nie brzmi już, czy technologia będzie wykonywać kolejne zadania, ale jak zadbać o to, by kierunek nadal wyznaczali ludzie. To oni określają cel i strategię; agenci AI mogą pomagać w wyborze sposobu działania i realizacji pracy.
– Dziś, wdrażając AI w organizacjach, wciąż jesteśmy na początkowym etapie: szukamy przede wszystkim większej efektywności. W kolejnym musimy przeprojektowywać sposób działania przedsiębiorstw i zmierzać ku nowemu modelowi organizacji. Dopiero wtedy zaczniemy dostrzegać większe korzyści – mówił Ash Noah.
Zmiana ta stawia przed finansami podwójne wyzwanie. AI może pomóc im skuteczniej wspierać decyzje biznesowe, ale równocześnie zwiększa znaczenie nadzoru nad sposobem podejmowania tych decyzji. Z danych, które przytoczył Ash Noah wynika, że dotąd luka między tym, czego biznes oczekiwał od finansów przy podejmowaniu decyzji, a tym, co finanse mogły dostarczyć, wynosiła 66%. Luka w obszarze ładu korporacyjnego wynosiła zaledwie 9%. Teraz te proporcje mogą się odwrócić: AI będzie wspierać doradczą rolę finansów, ale jednocześnie tworzyć nowe wyzwania. Kluczowe będzie zachowanie równowagi między wspieraniem decyzji a odpowiedzialnym zarządzaniem. Dlatego, jak podkreślał, talent, technologię i zaufanie trzeba rozpatrywać łącznie. – Kapitał oparty na tokenach (ang. token capital) można budować tylko poprzez inwestowanie w lepszy kapitał ludzki. Innymi słowy, można tworzyć wartość w ramach takiego kapitału tylko wtedy, gdy dysponujemy odpowiednimi ludźmi – przekonywał.
Fundamenty zmiany
Jak przejść od automatyzacji pojedynczych czynności do przebudowy całych procesów, ról oraz sposobu tworzenia wartości przez finanse? Callum McMahon, Finance Transformation Director w Skyscanner, w wystąpieniu „Building the Future Finance Organization: How AI Reshapes Workflows, Roles and Value Creation” podkreślał znaczenie warunku, który łatwo pominąć w rozmowie o agentach AI: jakości danych i dokumentacji. Bez nich trudno automatyzować działania i skalować wykorzystanie sztucznej inteligencji.
Na ten praktyczny punkt wyjścia zwrócił także uwagę Ritz Patel, Lineos, partner Incube CPM: – Zanim finanse zaczną rozmawiać o AI, warto najpierw uporządkować dane i wyjść z rozproszonych Excelów w stronę jednego źródła prawdy. AI działa tak dobrze, jak dane, na których pracuje – dopiero na tym fundamencie liczy się gotowość zespołu.
Zdaniem Agnieszki Chmiel, Vice President, Center Head Poland & Spain, Business Services w Capgemini Polska, liderzy finansów powinni rozpoczynać transformację AI od ludzi i procesów, a nie od technologii: – Największą wartość osiągają organizacje, które równolegle inwestują w rozwój kompetencji pracowników oraz identyfikują procesy o największym potencjale transformacji. Transformacja AI nie powinna być traktowana jako kolejne narzędzie do automatyzacji, ale jako sposób na zmianę roli finansów z funkcji raportującej na funkcję wspierającą strategiczne decyzje.
I dodała: – Kluczowe jest również stworzenie kultury eksperymentowania, w której zespoły mogą bezpiecznie testować nowe rozwiązania i szybko uczyć się na doświadczeniach. Jeśli miałabym wskazać jedną rzecz, byłoby to budowanie organizacyjnej gotowości na współpracę człowieka z AI, ponieważ to właśnie ludzie decydują o sukcesie każdej transformacji.
Od pilotażu do wartości
Same eksperymenty nie zmienią jednak modelu działania firmy. Sabyasachi Ghosh, dyrektor w PwC Polska, lider zespołu Finance Transformation, wskazuje, że AI wymaga odpowiedzialności za rezultaty na poziomie całej organizacji, a nie serii odrębnych projektów.
– AI jest już rzeczywistością biznesową. Aby przejść od eksperymentów do trwałej transformacji, organizacje muszą przestać traktować sztuczną inteligencję jak projekt technologiczny, a zacząć postrzegać ją jako zdolność biznesową. Oznacza to osadzenie AI w strukturach organizacji, z jasno określoną odpowiedzialnością za rezultaty biznesowe i finansowe. Tak jak za finanse, operacje czy technologię odpowiadają konkretni liderzy, tak AI wymaga zaangażowania na poziomie zarządu i odpowiedniego nadzoru. Sukces odniosą te organizacje, które uczynią AI integralnym elementem swojego modelu operacyjnego, zamiast poprzestawać na zbiorze niepowiązanych ze sobą pilotażowych projektów.
O tym, gdzie szukać efektów takiej zmiany, mówił Michał Mądry, Partner w JP Weber: – Z naszych badań wynika, że firmy czerpią dziś z AI wartość przede wszystkim poprzez skalowanie działalności i wzrost produktywności, w mniejszym stopniu poprzez bezpośrednią redukcję kosztów. Ten wątek również jest obecny, ale nie tam widzimy dziś największy potencjał. Istotniejsze wydaje się to, że AI otwiera przed organizacjami nowe możliwości działania, których wcześniej po prostu nie miały.
Potencjał ten nie zwalnia z ostrożności. – Szczególną ostrożność zalecałbym przy dużych inwestycjach w AI, które nie idą w parze z odpowiednim governance i zmianą kulturową w organizacji – zaznaczył Michał Mądry. – Nasze doświadczenie jasno pokazuje, że same szkolenia nie wystarczają, by wprowadzić trwałą zmianę. Bez jasno określonych zasad odpowiedzialności i bez zmiany sposobu pracy inwestycje w AI pozostają na poziomie pojedynczych usprawnień, nie realnej transformacji.
Globalne wnioski, polskie realia
Międzynarodowa perspektywa kongresu spotkała się z pytaniami ważnymi dla organizacji działających w Polsce. Ignacy Morawski, zastępca redaktora naczelnego i główny ekonomista „Pulsu Biznesu”, oraz Rebecca McCaffry FCMA, CGMA, Associate Technical Director, Research and Development w CIMA, przedstawili wyniki wspólnego badania „AI & the Future of Finance: Hopes, Fears and Readiness” dotyczącego wykorzystania AI, związanych z nim szans i obaw oraz gotowości firm i specjalistów finansowych na dalszą transformację.
Badanie pokazało zarówno tempo zmian, jak i skalę pracy, która pozostaje do wykonania: 72 proc. respondentów zaobserwowało przyspieszenie wdrażania AI, ale 78 proc. przyznało, że utrzymanie przydatności zawodowej będzie wymagać znaczącego rozwoju kompetencji. Wyniki te nadały konkretny wymiar powracającemu podczas kongresu pytaniu: jak przekuć gotowość do zmian w trwałą wartość dla biznesu? Płynący z badania obraz został również zestawiony z doświadczeniami biznesowymi uczestników panelu dyskusyjnego.
Osąd w świecie agentów AI
Finałowe wystąpienie Pascala Finette’a „Cheap Intelligence, Expensive Judgment”, przeniosło dyskusję od dzisiejszych wdrożeń ku przyszłości pracy ze sztuczną inteligencją. Autor bestsellerowych książek, który od lat inspiruje liderów biznesu do skutecznego działania w czasach dynamicznych zmian wskazał obszary, którym muszą przyjrzeć się organizacje: projektowanie środowiska pracy agentów i określenie, do jakich danych i zasobów mogą mieć dostęp (ang. environment engineering), oraz określenie zakresu uprawnień agentów poprzez ustalenie, co wolno im zrobić i w czyim imieniu (ang. mandate engineering). Finanse mają współtworzyć granice i mechanizmy kontroli dla obu tych obszarów. Jak ujął to Pascal Finette: – Kluczowe pytanie brzmi: ile pracy AI może przejąć bez zwiększania nakładu na jej kontrolę i bez podnoszenia poziomu ryzyka?
Odpowiedzi nie da się znaleźć wyłącznie w procedurach. Potrzebna jest także ciekawość: testowanie możliwości AI, sprawdzanie jej ograniczeń i szybkie uczenie się. Technologia zwiększa możliwości finansów, ale o wartości jej zastosowania decydują ludzie, ich osąd, gotowość do wzięcia odpowiedzialności i determinacja.
Na zakończenie wystąpienia Finette przywołał słowa Alana Turinga, ojca chrzestnego sztucznej inteligencji: „Widzimy tylko niewielki odcinek drogi przed sobą, ale dostrzegamy na nim wiele do zrobienia”.
