Z prezesem Sygnity S.A. Januszem R. Guy’em rozmawialiśmy o cyfryzacji państwa, zamówieniach publicznych i roli informatyki w biznesie
Gdy premier Morawiecki ogłosił „plan Morawieckiego” to w Pana firmie strzelały korki od szampana? Liczycie na poważne przychody?
Liczymy, ale w taki sposób, aby nasze kalkulacje były przewidywalne i wykonalne. Jesteśmy spółką giełdową, więc nie możemy słuchać obietnic i bujać w obłokach. Dla nas istotne jest to, co z obietnicy staje się promesą popartą konkretnymi faktami.
Zacznijmy od zamówień publicznych. Z nimi jest zawsze dużo problemów.
To jest szerszy problem, który musi być rozwiązany przez administrację państwową. Przykładem są zamówienia publiczne na budowę autostrad. Autostrady w Polsce mamy, ale firm, które je budowały, nie mamy. Bo zbankrutowały. Są pewne zapisy w ustawie o zamówieniach publicznych, które stanowią duże zagrożenie dla spółek.
Jest też odwrotnie: programu informatyzacji ZUS nie mamy, a firmy, które to realizują – mamy
Tak, to jest bardzo dobry strzał w drugą stronę. Podobnie jest z informatyzacją służby zdrowia. Potrzebna jest mądrość i umiar. Tego uczymy się, ale – niepotrzebnie czasami – od zera. Są przykłady państw, także unijnych, które przeszły taką drogę. Na przykład, w Anglii prawo było tak napisane, że doszło do kilku spektakularnych bankructw spółek w segmencie informatycznym. Wzięła się za to Izba Lordów, prawodawcy i zmienili prawo. Na takie, które chroni zamawiającego, ale niekoniecznie wdeptuje w ziemię spółkę za winy, które niekiedy są wątpliwe.
Kontakty między państwem a sektorem IT osiągnęły już taki poziom, że zaufanie jest na poziomie minusowym. Jest Pan zwolennikiem opcji zero?
Trudno w tej chwili o gruntowną ocenę, ponieważ jeszcze trwają zmiany w ministerstwach, z którymi współpracujemy. Nie zawsze z samym ministrem, a z ludźmi odpowiedzialnymi za IT, za projekty, które wdrażamy. A prowadzimy duże projekty, niektóre z nich są dyskutowane nawet na łamach prasy. W projekcie nazywanym administracyjnie P1 byliśmy jednym z wykonawców tak zwanego e-Zdrowia. Przedstawiciele nowej władzy wypowiedzieli się krytycznie na temat tego systemu. Firmy, które go wdrażały, zostały obciążone ogromnymi karami, zerwano z nimi umowy, ale Sygnity była jedyną spółką, której to nie dotknęło. Nie zostaliśmy obarczeni karami ani nie usunięto nas z tego projektu, po prostu go zatrzymano i w tej chwili jest redefiniowany. Uważam, że decydując się na działalność w sektorze publicznym trzeba mieć rozeznanie, jak on wygląda. Działamy na rynku IT w Polsce od ponad 25 lat. W tym czasie rząd zmienił się wiele razy. Dostosowywaliśmy się i skutecznie działaliśmy. Ponad połowa naszego biznesu to segment bankowo-finansowy i energetyczny. Zamówienia publiczne stanowią też poważny udział – ok. 35 proc. naszych przychodów. Ten udział się zmienił ze względu na opóźnienia unijne, jeszcze niedawno było to 45 proc. Ale to są dwa różne światy. Segment bankowo-finansowy czy energetyczny to międzynarodowe, globalne koncerny, w których mamy do czynienia z innymi procedurami, z szybką wymianą informacji, z dialogiem między zamawiającym a wykonawcą, jakim jest Sygnity.
Wróćmy do administracji państwowej: e-Zdrowie – rozumiem, że jesteście w tym projekcie, e-Podatki – to jest głównie po Waszej stronie. Czy możliwa jest cyfryzacja systemu podatkowego w stu procentach?
Zawsze potrzebna jest partycypacja człowieka. Wszystkie systemy podatkowe wymagają ciągłej customizacji, ponieważ prawo się zmienia. My wdrażamy system, w którym głównym podwykonawcą jest amerykańska firma Fast Enterprises, dostawca rozwiązań dla systemów podatkowych dla wielu stanów, m.in. Kalifornii. Podobny wdraża Finlandia. To system naprawdę ultranowoczesny. Od trzech lat grupa Amerykanów współpracuje z Ministerstwem Finansów; pracują tu codziennie – są w Polsce na stałe, z rodzinami, tu mieszkają, tu uczą się ich dzieci.
Na jakim etapie jest cyfryzacja państwa polskiego?
Są różne ekstrema: od krajów, które w ogóle nie są dotknięte cyfryzacją, po bardzo zaawansowane. Gdybyśmy porównali się np. do Estonii, to pewnie jest ona bardziej zaawansowana. Ale czy to jest właściwe porównanie? Jeśli chodzi o skalę, jest to kwestia środków, czyli udziału w cyfryzacji segmentu komercyjnego, prywatnego. Im bardziej rozwinięty kraj, tym więcej jest instytucji międzynarodowych czy nawet globalnych i strategie podejścia do cyfryzacji są też zglobalizowane. Można powiedzieć, że w równym stopniu cyfryzują się banki Santander w Polsce i Santander, powiedzmy, w Hiszpanii. Jeśli chodzi o instytucje publiczne, to głównym motorem jest dostępność środków, głównie z budżetu państwa. Polska jest ogromnym beneficjentem środków z Unii, co spowodowało, że alokacja z budżetu naszego państwa w cyfryzację jest niewielka. Można więc zadać pytanie, co się stanie, gdy wyczerpią się środki unijne? Utrzymanie systemów w jakimś momencie zacznie być obciążeniem. Rząd angażuje się w wielkie projekty transformujące państwo, uzależnione od cyfryzacji. Myślę, że ważne byłoby ustalenie priorytetów.
Jak wygląda teraz branża IT i czym różni się od tej, w którą Pan wchodził kilka lat temu? Jaka jest pozycja Pana firmy?
Sygnity jest spadkobiercą Computer- Landu, który był w swoim czasie liderem albo niekwestionowanym co-leaderem rynku, jeszcze z Prokom Software. Wtedy IT było synonimem handlu sprzętem, co ludzie z IT nazywają przerzucaniem pudeł. Tak więc przerzucano te pudła i w pewnym momencie, kiedy spółki zaczęły się bogacić, a firmy wokół i otoczenie zaczęły się zmieniać, parę z nich bardzo mądrze zaczęło taką właśnie pracę integracyjną, pracę nad własnymi produktami. Byliśmy jedną z nich. To była mądra transformacja. Patrząc na zapotrzebowanie na polskich specjalistów IT i na tę wielką rzeszę, która z uwagi na wiedzę i warsztat pracuje poza Polską, jesteśmy jednym z niekwestionowanych liderów na świecie. Liczba centrów serwisowych i kompetencyjnych IT w różnych miejscach w Polsce świadczy o tym, że sektor IT jest tu dużo atrakcyjniejszy niż gdzie indziej. Jak Pan postrzega teraz Sygnity na rynku? Są alternatywne odpowiedzi. Przez pryzmat spółki IT, jaką jest Sygnity, co chciałaby robić – to jedno spojrzenie; a drugie, okiem naszych akcjonariuszy, inwestorów – co by chcieli z tej spółki mieć.
Kiedy w 2012 roku przyszedłem do Sygnity, do rady nadzorczej, a później do zarządu, byliśmy integratorem, czyli ważne były partnerstwa z różnymi globalnymi graczami i pewna pula własnych rozwiązań. Myślę jednak, że taka spółka, jak nasza, mierzy i powinna mierzyć w projekty oparte na własnych rozwiązaniach i na własnych produktach. Mamy na tyle wysoki poziom myśli technologicznej i kompetencje ludzi, że stać nas na to. Następną rzeczą jest dywersyfikacja biznesu. Jako spółka jesteśmy całkowitym odzwierciedleniem polskiego rynku, bo nasz biznes pochodzi z Polski. Jesteśmy za granicą, ale to nie jest znacząca część. Uczestniczymy w zamówieniach publicznych, które są ściśle powiązane z otrzymaniem funduszy unijnych przez instytucje zamawiające. Jeśli coś się przesuwa, trudno jest to tak zrekompensować w innych segmentach, by zmieścić się w okresie sprawozdawczym. Dywersyfikacja biznesowa na rynki, zwłaszcza te bliskie, gdzie jest zapotrzebowanie na nasze produkty, jest konieczna. Dla Sygnity to jest ten właściwy kierunek działań. Nie ma bardziej zglobalizowanego biznesu, jak IT. Trzeba tylko mieć pewność, że nasze produkty są wystarczająco atrakcyjne i dają nam odpowiednią marżę. Realizujemy tę strategię, trochę nadganiając stracony czas, bo spółka miała trudny okres przez parę lat po fuzji.
Czy rzeczywiście można powiedzieć, że restrukturyzacja jest za Wami, a teraz tylko pozytywistyczny rozwój?
Duże kroki zostały uczynione, ale zawsze będzie jeszcze ileś małych do zrobienia. W wyniku fuzji zmniejszyliśmy liczbę lokalizacji do dwunastu. Pytanie, czy posiadanie tylu lokalizacji w Polsce to optymalny model biznesowy? Pewnie nie, ale, z drugiej strony, w IT nie można zamknąć jednej lokalizacji i gdzie indziej otworzyć drugiej, bo one opierają się na ludziach. To są ruchy typowo gospodarskie i każdy prezes musi mieć na swojej liście priorytetów ciągłe patrzenie, jak można zoptymalizować koszty, usprawnić organizację.
Jakie były główne przyczyny kłopotów w firmie?
Zwykle przy połączeniu firm, czy to są spółki IT, czy z grupy konsumenckiej, dla każdej ze stron istotny jest parytet wymiany akcji. Rzeczywiście było dużo przeszacowanych projektów. Trzeba było robić odpisy. Później audytor stwierdził, że w wyniku odpisów nastąpiły straty. Jak się łączą duże organizmy – a to były dwa duże organizmy – są pewne synergie organizacyjne. Trzeba było dostosować strukturę do połączonego biznesu, a to nie miało miejsca, wobec czego spółka zanotowała kolosalne straty. Musieliśmy zwolnić sporo osób, żeby struktura kosztów była odpowiednia do struktury przychodów, żeby biznes mógł generować marżę, jaką generują konkurenci. Okres dużych strat i dostosowywania struktury organizacyjnej do wielkości biznes umiał swój finał w 2015 roku.
Jak Pan widzi firmę, którą Pan kieruje, powiedzmy za 10 lat?
Dziesięć lat jest trudne do prognozowania nawet dla Google’a czy Apple’a; my operujemy na pięcioletniej prognozie. Dążymy do modelu, dzięki któremu będziemy pożądaną spółką publiczną. Musimy zdywersyfikować źródła przychodów. Mamy konkretne plany migracji poza granice Polski. Rozszerzenie segmentowe też jest naszym celem. Mamy zidentyfikowane segmenty, w których byliśmy i zbudowaliśmy wysokie kompetencje, ale musieliśmy je sprzedać, by ratować spółkę, gdy ponosiła straty. Jednym z przykładów jest rynek zdrowia. Te biznesy sprzedaliśmy, ale ludzie zostali. Będziemy teraz nwestować, by ten potencjał odtworzyć. Ten proces już się zaczął. To są nisko wiszące owoce, które będziemy zbierać.
Jakie są Wasze zdolności akwizycyjne?
Nasze zdolności akwizycyjne to kwestia wygenerowania gotówki. Mamy trzy podstawowe filary funkcjonowania: segment publiczny – 35 proc. naszego biznesu – oraz bankowo-finansowy i energetyczny. Mamy biznes, który jest przewidywalny, produkty, które są sprawdzone i cały czas je unowocześniamy. Wiemy, jaką jesteśmy w stanie wygenerować marżę. Ona jest źródłem gotówki, która zasili część akwizycyjną. Myślimy o akwizycji produktów, ale też różnych podmiotów. Do tego wszystkiego mamy zdolność emisji obligacji.
Ale nie obligacji zamiennych?
Nie, nie zamiennych. Przy obecnym kursie akcji nie myślimy o dodatkowej emisji.
Chyba wręcz odwrotnie?
Tak, skupujemy swoje akcje. To jedna z najlepszych dla nas inwestycji. Banki, które się do nas zgłaszają, chcą finansować procesy akwizycyjne. Rozmawiamy z paroma, z jednym bardzo poważnie. Gdy skończymy, usiądziemy z radą nadzorczą i zastanowimy się, czy to jest droga, którą chcemy pójść…
Co lubi Janusz R. Guy
Zegarki AppleWatch
Ubrania włoskie Boggi i Canali
Wypoczynek „Stany Zjednoczone, jestem obywatelem USA i uwielbiam spędzać tam czas, ostatnio przejechałem całe zachodnie wybrzeże od San Francisco po Meksyk.”
Kuchnia włoska
Restauracja w Warszawie „Nolita”. W Mediolanie, gdzie mieszkał – „La Risacca 2”
Hobby muzyka – od Nirvany po Mozarta
