Rozmowa z Carlosem Ghosnem, prezesem Renault-Nissan Alliance
– Firma zawdzięcza panu wiele sukcesów i spektakularnych zmian. Co jeszcze pozostało do zrobienia?
– Czeka nas naprawdę wiele zmian i to zarówno jeśli chodzi o Renault, jak i Nissana. To wynika przede wszystkim z kwestii produkcyjnych. Nasz klient jest wymagający i prosi stale o coś innego. Ale nie chodzi o to, że pragnie samochodu elektrycznego albo luksusowego. Nasze badania marketingowe trendów na najbliższe 5-10 lat mówią o jego pragnieniach. Klient chce móc więcej czasu spędzać jeżdżąc na rowerze, chce czystszego powietrza i przyjemności. Jak te pragnienia przekładają się na nasze samochody? Czyste środowisko naturalne to oczywiste: zerowa albo jak najniższa emisja spalin.
A co z kwestią zapewnienia mu więcej wolnego czasu? Możemy pomóc mu oszczędzić czas, który musi spędzić w samochodzie. A przyjemny sposób spędzania tego czasu? Może przez to, że w drodze z pracy do domu można by odbierać e-maile, surfować po Internecie bez konieczności koncentrowania się na samej jeździe. Bo w samochodzie musimy patrzeć na drogę, raczej nie możemy nic innego robić poza kierowaniem samochodem. Możemy najwyżej gdzieś zadzwonić. Przeciętny kierowca spędza w samochodzie średnio dwie godziny dziennie. Stąd zapotrzebowanie na samochody bezzałogowe, nie mylmy ich z samochodami samokierującymi. Naszym zadaniem jest w tym przypadku dostarczenie użytkownikowi takiej technologii, która pozwala dać kierowcy pełną kontrolę nad samochodem. Jeżeli chce sam przejąć tę kontrolę to może, jeśli mu się nie chce, oddaje ją systemom sterującym. To styl życia.
– Co jest obecnie istotą waszego biznesu?
– To fundamentalne pytanie nie tylko dla naszej firmy, ale dla całej branży. Jak długo coś będzie naszym core biznesem. Niektóre firmy motoryzacyjne koncentrują się, na przykład, na oponach, inne na akumulatorach. Przy samochodach elektrycznych staramy się koncentrować na akumulatorach, a ponieważ nie znaleźliśmy na rynku odpowiednich dla naszych samochodów, zaczęliśmy tworzyć własne. I będziemy to robić tak długo, aż na rynku nie pojawi się coś lepszego w tym zakresie, albo przynajmniej jakiś produkt konkurencyjny. Dla naszych samochodów chcemy mieć najlepszą technologię i przyglądamy się rynkowi pod tym kątem.
– Jak ocenia pan sytuację na europejskim rynku motoryzacyjnym? Czy jest szansa na jej polepszenie?
– W obecnych czasach trudno cokolwiek przewidywać. Zbyt wiele się dzieje. Weźmy przykład Rosji. Kto by pomyślał w zeszłym roku, że jej produkcja spadnie o 20 proc.? Wskaźniki europejskiego rynku są o 20 proc. niższe niż w 2007 roku, podczas gdy w przypadku USA są lepsze niż siedem lat temu. Zdrowy rozsadek nakazuje myśleć, że strefa euro nie ma racji bytu. Uważam, że Europa nie podniesie się tak szybko po kryzysie, jak Stany Zjednoczone. Osobiście uważam, że gospodarka polepszy się o jakieś dwa, trzy procent w najbliższych latach, jeżeli sytuacja będzie stabilna. Nie wydaje mi się jednak, by polepszenie było szybkie i wyczuwalne.
– Nowy Renault Espace to model, z którym koncern wiąże ogromne nadzieje?
– Espace należy do segmentu D, który stanowi 12 proc. europejskiego rynku. To około 1,6 miliona samochodów. Poprzedni model jest obecny na rynku bardzo długo, więc może się wydawać samochodem nudnym. Tworząc nową wersję nie chcieliśmy, by był to kolejny minivan, ale coś odmiennego. Musieliśmy sięgnąć do korzeni, a jednocześnie opracować coś innowacyjnego. Korzenie to rok 1984. To komfort, mobilność, światło, przestrzeń. To był pierwszy minivan na świecie, stworzył podstawy całego segmentu. Potrzeby klientów nie zmieniły się. To wciąż komfort i przestrzeń. Tylko, że w 2014 roku ilustracja tych samych potrzeb jest zupełnie inna. Dzisiaj to crossover, w którym siedząc czujemy komfort, przestrzeń, światło… Zaczynamy z niskiego pułapu i wolno, ostrożnie pniemy się w górę. Zanim zaczniemy sprzedawać ten samochód w Azji, musimy zobaczyć, jak zostanie odebrany w Europie. Teraz czekamy na odpowiedź rynku na nowego Espace. Moim zdaniem, ten samochód ma szansę podbić światowe rynki.
– Czy myślał pan również o sprzedaży Espace w Stanach Zjednoczonych?
– Nie. Nie sądzę, żeby można było sprzedawać w USA jeden konkretny model, jeżeli marka zupełnie nie jest tam obecna. Myślałem bardziej o Azji i Afryce Północnej, Ameryce Południowej. To są rynki, które nas interesują. W Meksyku Nissan jest, na przykład, numerem jeden. Właśnie otwieramy fabrykę w Algierii, w Oranie. Chcemy mocno wspierać tamtejszych dilerów, by rozwinąć algierski rynek motoryzacyjny. To bardzo obiecujący rynek dla nas, to największy rynek w Afryce Północnej. Chcemy też pomóc gospodarce algierskiej rozwinąć ich własny przemysł w tym zakresie. Jesteśmy też coraz bardziej obecni w Chinach, myślę, że ten rynek jest teraz bardziej gotowy na nasze samochody niż wcześniej.
– Wyniki finansowe po fuzji Renault z Nissanem są obiecujące. Czy w związku z tym Renault przewiduje dalszą konsolidację współpracy?
– Konsolidacja nie opiera się tylko i wyłącznie na czynnikach finansowych. Nie tylko, chociaż one bardzo pomagają. Jesteśmy bardzo uzależnieni od rynku rosyjskiego, nasza sytuacja więc znacznie się pogorszyła wraz z eskalacją konfliktu ukraińsko-rosyjskiego. Straciliśmy sporo pieniędzy. Ale finanse to tylko jedna strona biznesu. Jest wiele różnych aspektów współpracy z Nissanem, pracujemy nad dalszą synergią naszych działań.
– Wśród managerów uznawany jest pan jako guru zarządzania. Jako CEO wielu organizacji miał pan do czynienia z wieloma sytuacjami kryzysowymi. Czy managerowie mogą się do nich jakoś przygotować?
– Myślę, że bycie liderem organizacji oznacza umiejętność radzenia sobie w sytuacjach kryzysowych. O ile szkoły biznesowe mogą przygotować nas do przezwyciężania wewnętrznych kryzysów w przedsiębiorstwie, o tyle nie uczą nas, jak zachowywać się w przypadku kryzysów zewnętrznych, jak upadek Lehman Brothers, tsunami w Japonii czy powodzie w Tajlandii. Powinniśmy być świadomi, że zawsze coś takiego może się zdarzyć i potrafić zaadaptować strategię firmy do zaistniałej sytuacji.
– Na czym polega zarządzanie międzynarodową i wielokulturową organizacją, jaką jest Renault-Nissan Alliance?
– Świat jest coraz bardziej zróżnicowany. Kiedy zarządzamy organizacją w sytuacji kryzysowej, musimy brać tę różnorodność pod uwagę. Po trzęsieniu ziemi w Japonii w marcu 2011 roku, które bardzo dotknęło zakłady Nissana, okazało się, że na tle konkurencji dosyć sprawnie poradziliśmy sobie z kłopotami. Myślę, że to zasługa tego, że wcześniej przez wiele lat musieliśmy sobie radzić z sytuacjami kryzysowymi, a Nissan bardzo korzysta na swojej różnorodności. Nasi pracownicy pochodzą z tak wielu krajów, że musimy bardzo dbać o to, w jaki sposób się komunikujemy, a to ułatwia współpracę i porozumienie.
– Jak wygląda sprzedaż flotowa w Europie?
– Stanowi ona coraz większy procent naszej generalnej sprzedaży. Widzimy w tym sektorze duże możliwości rozwoju. Coraz więcej przedsiębiorstw podpisuje z nami długoterminowe umowy na dostawę samochodów. We wrześniu tego roku podpisaliśmy ich trzy razy więcej niż we wrześniu 2013 r.
– Czy jest pan zadowolony z tego jak sprzedaje się elektryczny Leaf?
– To pytanie zawiera w sobie odpowiedź. Zawsze można sprzedawać więcej. Więc nie, nie jestem zadowolony. Nigdy nie mogę powiedzieć, że jestem zadowolony ze sprzedaży jakiegoś naszego modelu, choćby nie wiem jak dobrze się on sprzedawał. Chyba, że szykowałbym się do przejścia na emeryturę… Wiem, jak wiele inwestujemy i tak naprawdę trudno mówić o zwrocie z takich inwestycji w przypadku tak specyficznego produktu, jakim jest samochód elektryczny. To specyficzna technologia i zupełnie nowe podejście do sprzedaży. Konsumenci są pozytywnie zaskoczeni tym samochodem, ale to jeszcze nie wszystko. Potrzebna jest infrastruktura. Jeżeli przejeżdżam samochodem codziennie kilkanaście czy kilkadziesiąt kilometrów, to wszystko jest w porządku, gdzie jednak naładuję baterię, kiedy wyjadę nim na weekend? Brak infrastruktury to olbrzymi problem. Aczkolwiek samochód elektryczny ma w sobie wielki potencjał i wszelkie przeszkody da się z pewnością z czasem pokonać. I pokonujemy je krok po kroku.
W Stanach Zjednoczonych na przykład statystyki sprzedaży samochodów elektrycznych są bardzo optymistyczne. To główny rynek zbytu tego rodzaju aut, a Nissan jest numerem jeden na tym rynku. 80 proc. elektrycznych Nissanów sprzedaje się właśnie w USA. Miastem, na które przypada 30 proc. sprzedaży, jest Atlanta. Wcale nie Dolina Krzemowa, San Francisco czy Los Angeles. W sierpniu w Atlancie sprzedaliśmy 1000 samochodów! 80 proc., o których mówiłem, znajduje nabywców w Atlancie, Los Angeles, San Francisco i Seattle. A pozostałe miasta? Proszę zobaczyć jaki potencjał kryje się w USA, jeżeli rozszerzyć sprzedaż na Boston, Nowy Jork, Miami, Houston, Dallas, Chicago… Trzeba tylko pokonywać przeszkody, współpracować z dilerami, sprawiać, by byli mocniej zaangażowani i kontynuować naszą kampanię lobbingową na rzecz samochodów elektrycznych. Ale powtarzam, to nie produkt jest przeszkodą, ale infrastruktura.
– Podczas spotkania z przedstawicielami mediów, w którym wziął pan udział razem z Dieterem Zetsche, prezesem zarządu Daimler AG i szefem Mercedes-Benz Cars, mówił pan o kolejnych planach obu firm.
– Mamy długoterminowe i stabilne plany na przyszłość, a wszystkie wspólne projekty są kontynuowane. W 2010 roku podjęliśmy współpracę, której pierwotny zakres obejmował trzy projekty, realizowane głównie w Europie. Następnie współpraca została rozszerzona i obejmuje 12 projektów w Europie, Azji i Ameryce Północnej. Globalna skala naszych wspólnych działań gwarantuje, że będą one dalej rozwijane. Planujemy pozostać partnerami na długi czas. Nie jesteśmy małżeństwem, jeśli można tak powiedzieć, ale kimś w rodzaju korporacyjnych przyjaciół dbających o obopólne korzyści. A lista tych korzyści ciągle rośnie. Współpraca skróciła czas ważnych premier kolejnych modeli i stała się oczywistą przewagą strategiczną. Jesteśmy innowacyjni i pewni naszej relacji w najbliższej przyszłości. Przygotowujemy się do wprowadzenia na rynek pierwszych w całości wspólnie opracowanych pojazdów: nowych Renault Twingo oraz Smart Fortwo i Smart Forfour. Sprzedaż Renault Twingo rozpoczęła się w Europie we wrześniu, modele Smart Fortwo i Smart Forfour będzie można kupić od listopada tego roku. W czerwcu wspólnie przedstawiliśmy plany współpracy nad opracowaniem wysokiej klasy pojazdów kompaktowych i ich produkcji w Meksyku. Budowa wspólnego zakładu w Aguascalientes, w bezpośrednim sąsiedztwie istniejącej już fabryki Nissana, rozpocznie się na początku przyszłego roku. Produkcję zainaugurują w 2017 r. modele Infiniti. Niedługo później, bo w roku 2018, rozpocznie się produkcja pojazdów Mercedes-Benz.
– Jakimi cechami powinien być obdarzony współczesny lider?
– Musi czuć się bezpiecznie, być pewny swego, absolutnie pewny siebie. Liderzy przyszłości powinni mieć też w sobie empatię i wrażliwość. Okazywać ją swoim pracownikom, wszystkim bez wyjątku. Czasami wymaga to empatii globalnej, a to nie jest łatwe. Trzeba umieć słuchać, ale jednocześnie być twardym i nieustępliwym w momencie podejmowania decyzji. To paradoks i często trudna sprawa do wykonania przez jedną i tę samą osobę. Kiedy decyzja zostanie już podjęta, trzeba ją jak najbardziej uprościć przekazując ją ludziom. Wszystko musi być albo czarne albo białe, bez wchodzenia w detale. W sytuacji kryzysowej trzeba działać szybko: słuchać, decydować, upraszczać. Dlatego działanie w sytuacji kryzysowej jest takie ekscytujące. Zostałem CEO w wieku 45 lat i pracowałem jak wariat. 15, 16 godzin dziennie. Tego nie da się robić, gdy ma się 60 lat. Trzeba trochę bardziej na siebie uważać.
Co lubi Carlos Ghosn?
• O Carlosie Ghosnie żartuje się, że jego największe hobby, to elektryczny model Nissana, Leaf, bo na ten projekt wydał 5 mld dolarów. Tak naprawdę wiadomo, że pracuje ponad 65 godzin tygodniowo, każdego miesiąca spędza w powietrzu przynajmniej 48 godzin, a rocznie przelatuje korporacyjnym odrzutowcem ok. 250 tys. kilometrów.
• Niestety – jak podkreśla – kiedy ma się 62 lata trzeba już uważać na to co się je i kiedy kładzie się spać, trzeba to robić, jeśli jest o możliwe, o stałej porze, a jedyne hobby, na jakie sobie może pozwolić, to słuchanie muzyki.
• Po tym, jak odeszli z Renaulta Nissana jego najbliżsi pracownicy (Andy Palmer do Astona Martina i Carlos Tavares do PSA Peugeot Citroën) bardzo niechętnie mówi o sukcesji i nigdy nie pozwala się w tej kwestii zacytować.
• Od 21 lat ma tę samą żonę – Ritę, z którą ma 4 dzieci. Gdy udaje mu się zgromadzić całą piątkę przy stole podczas śniadania, daje mu to największą satysfakcję i jest gotów zrezygnować z wielu przyjemności, aby do tego doszło.
• Wiadomo, że w Japonii chętnie zamawia „bento” – pudełko ze specjalnie przygotowanym posiłkiem, które można ze sobą zabrać w podróż. W tym kraju jest tak popularny, że niektóre restauracje mają w menu „Carlos Ghosn Bento”.
