Jak zbudować start-up wart miliardy

Personio, N26, Celonis, Trade Republic, Tier Mobility czy Enpal – lista niemieckich start-upów za miliard dolarów jest długa. Według McKinsey w tym kraju jest obecnie około 30 jednorożców

Stawia to Niemcy na drugim miejscu w Europie, za Wielką Brytanią z około 50 start-upami o wartości co najmniej miliarda dolarów. Na całym świecie jest prawie 1000 takich firm jednorożców, ponad połowa z nich pochodzi z USA.
Z definicji takie firmy są wyjątkowe. W związku z obecnym kryzysem, podwyżką stóp procentowych i ostatnimi dużymi dyskontami wycen, zwłaszcza dla firm z segmentu tech, kryteria jednak się przesunęły, ale wciąż istnieją wzorce i czynniki, które sprzyjają awansowaniu młodych firm do statusu jednorożca. Jest to np. aktualne badanie firmy zajmującej się doradztwem w zakresie zarządzania McKinsey, które jest dostępne wyłącznie dla magazynu managerów.
Jak start-upy stały się aż tak wartościowe? Jakie czynniki są w tym istotne? Czego szukają inwestorzy? Firma konsultingowa przeprowadziła ankietę wśród inwestorów venture capital i inwestorów i przeanalizowała około 100 jednorożców na całym świecie. W istocie, zdaniem autorów, sukces sprowadza się do pięciu czynników: zespołu założycielskiego, potencjalnego rynku, czasu, technologii i – co ważniejsze drogi do rentowności.

1. Zespół założycielski

„Inwestuj w ludzi, a nie w firmy” – stwierdzono w badaniu. To prawdopodobnie najważniejszy czynnik prowadzący do sukcesu. I rzadko dotyczy to samotników, najczęściej – zespołów. Według McKinsey zdecydowana większość firm jednorożców (około 75 proc.) została założona przez dwie osoby lub więcej. Członkowie zespołów wnoszą różnorodne umiejętności, najlepiej z dziedziny technologii, nauk przyrodniczych i biznesu. Historia zmywarki do naczyń własnej roboty to mit. Edukacja uniwersytecka jest nadal bardzo ważna. Ponad 95 proc. założycieli 100 Największych Jednorożców posiada stopień naukowy, a ponad 70 proc. – stopnie wyższe, takie jak magister, MBA lub doktorat, co według autorów badania, Jeromego Königsfelda i Markusa Bergerde León, jest zaskoczeniem. Nie ma jednak znaczenia, skąd pochodzą i jakie są stopnie naukowe. 25 proc. założycieli ukończyło czołowe amerykańskie uniwersytety, takie jak Stanford, Harvard czy Yale, reszta po- chodziła z innych uczelni. Ponad połowa założycieli 100 najlepszych start-upów założyła wcześniej inną firmę. Pokazuje to również, jak cenne jest doświadczenie. Ponad 80 proc. założycieli miało wcześniejsze doświadczenie za- wodowe, a ponad połowa ma za sobą założenie mniej udanych start-upów w przeszłości. Istnieją jednak pewne różnice regionalne. Na przykład azjatyckie zespoły założycielskie jednorożców zazwyczaj mają mniejsze doświadczenie zawodowe przed rozpoczęciem działalności.

Przy obecnych zawirowaniach na rynku czynnik ten nabiera coraz większego znaczenia. „Doświadczeni założyciele lub założyciele seryjni, którzy również przeszli przez czas kryzysu, z pewnością mają tutaj przewagę” – mówi partner McKinsey, Jerome Königsfeld. Inwestorzy poszukują obecnie w szczególności start-upów, które przede wszystkim mają pod kontrolą finanse.

2. Potencjał rynku

Według analizy McKinsey wielkość potencjalnego rynku, całkowity rynek adresowalny lub w skrócie TAM, odgrywa ważną rolę w ocenie start- -upu. Trzy największe sektory o rocznej sprzedaży globalnej wynoszącej co najmniej 5 bln dol. każdy technologie/media/telekomunikacja; przemysł; opieka zdrowotna – są skierowane do prawie jednej trzeciej ze 100 najcenniejszych firm na świecie. Wysokie oceny uzyskują również młode firmy, które opierają się na ważnych trendach. Obejmuje to na przykład temat zrównoważonego rozwoju, na który w nadchodzących dziesięcioleciach popłyną znaczne pieniądze od państwa i firm, a także energetyki – zwłaszcza w dobie obecnego kryzysu. „Rosnące ceny energii i zwiększona świadomość zmian klimatycznych będą sprzyjać rozwojowi i wzrostowi start-upów czystych technologii” – przewiduje starszy partner McKinsey, Markus Berger-de León, również autor badania. Firmy te mogą pomóc w oszczędzaniu zasobów dzięki czystym technologiom. Firmy z mniejszych segmentów ryn- ku mogą osiągać wysokie oceny, jeśli istnieje duży potencjał zakłóceń. To wyjaśnia na przykład, że 16 start-upów z niszowego obszaru sztucznej inteligencji znalazło się wśród 100 najlepszych jednorożców. W przeciwnym razie generalnie obowiązuje zasada: jeśli rynek ma wielu graczy i nie ma wyraźnych liderów rynku, nowicjuszowi często łatwiej jest zdobyć segment.

3. Czas

Decydujący dla oceny start-upu jest czas. Wysoko wyceniane firmy często jako pierwsze dostrzegają trend, co zwykle skutkuje wyższymi marżami i szybszym wzrostem. Inwestorzy poszukują więc w szczególności start-upów, których produkt lub usługa nie tylko jest nowa i działa, lecz także wykazuje pierwsze oznaki zainteresowania rynku. W ostatnich latach pojawił się pewien wzorzec: według McKinsey firmy, których pomysł/działalność ma zacząć funkcjonować za dwa–trzy lata, to te, które gromadzą najwięcej kapitału.

4. Technologia

Wysoko oceniane start-upy mają tendencję do opracowywania zupełnie nowych technologii, ale mogą również komercjalizować istniejące technologie wraz z nowymi rozwiązaniami, poprawiając w ten sposób doznania użytkownika lub po prostu działając znacznie wydajniej niż konkurenci. Centralnym pytaniem jest, jak można skalować ofertę – tj. w jaki sposób produkt lub usługę można zaoferować milionom, a nie tysiącom użytkowników, bez eksplozji kosztów. Oprogramowanie ma tutaj kluczowe znaczenie. Dlatego inwestorzy wyżej oceniają firmy o wysokim i dojrzałym udziale oprogramowania. Ta logika doprowadziła firmę zajmującą się zieloną technologią Enpal, wycenianą obecnie na ponad miliard dolarów, do modelu czysto internetowego; za pośrednictwem aplikacji klienci mogą zarządzać panelami słonecznymi, pompami ciepła i innymi produktami w jednym.

5. Droga do rentowności

Rozwój start-upów wymaga czasu, ponieważ bardzo niewiele z nich jest dochodowych od samego początku. Jako wskaźnik wysokiej oceny konsultanci McKinsey wskazali typowy wzrost sprzedaży według wzorca 3-3-2-2-2. Dochód potroi się w ciągu pierwszych dwóch lat po założeniu, a następnie podwoi się przez kolejne trzy lata. Inwestorzy nie patrzą tylko na sam wzrost, ale na rodzaj wzrostu. Rocznie cykliczna sprzedaż jest wyceniana wyżej niż sprzedaż jednorazowa. Ważnymi wskaźnikami są koszty akwizycji na klienta (CAC) oraz wartość życia klienta (CLV). Zwłaszcza w przypadku nowych modeli biznesowych koszty akwizycji są początkowo wysokie, ale powinny spaść. Historycznie, według konsultantów McKinsey, współczynnik CLV-CAC wynoszący trzy do jednego był postrzegany przez inwestorów jako silny wskaźnik dobrej ścieżki do rentowności. Czysta koncentracja na wzroście rentowności, która dominowała w ostatnich latach, teraz znacznie się zmieniła. Inwestorzy coraz częściej chcą dowodu, że założyciele są na dobrej drodze. „Przychody lub wzrost liczby klientów za wszelką cenę nie jest już najwyż- szym priorytetem” – mówi konsultant Berger-de León. W zamian wycena koncentruje się na zrównoważonym, rentownym wzroście. Oznacza to, że start-upy powinny się rozwijać, a jednocześnie wykazywać zrównoważony rozwój. Istotą jest zyskowne pozyskiwanie klientów i ograniczanie utraty dotychczasowych, tak aby przepływ gotówki stale się poprawiał. „To ciągłe wyzwanie, zwłaszcza przy rosnących kosztach spowodowanych inflacją”. Według Berger-de León kryzys będzie szczególnie trudny dla start-upów z wysokimi wymogami kapitałowymi, które nie mogą wskazać jasnej ścieżki do rentowności. Dobrze pozycjonowa- ne są firmy, które zwracały uwagę na rentowność jeszcze przed kryzysem i mają alternatywne opcje wolniejszego i bardziej zrównoważonego wzrostu w swoich modelach biznesowych. „Obecnie, w czasie kryzysu, chodzi o budowanie zrównoważonej firmy, a nie tylko o historię wzrostu” – mówi konsultant McKinsey. „Ci, którzy przeżyją kryzys, wyjdą zdrowsi i silniejsi”.

oprac. Andrzej Mroziński