Piotr Ciski, dyrektor zarządzający Sage w Polsce, opowiada o tym, jak w ciągu zaledwie dwóch lat udało mu się dokonać transformacji, która doprowadziła do uzyskania najwyższej stopy wzrostu przychodów wśród wszystkich oddziałów europejskich Sage
W zeszłym roku polski oddział Sage mógł się pochwalić 11-procentowym wzrostem przychodów, a tak dobrze nie wiodło mu się nawet w 2010 r., przed wprowadzeniem VAT. Jaka jest pana recepta na sukces?
Jestem z wykształcenia informatykiem i z niejednego pieca jadłem chleb. Byłem już programistą w Finlandii, pracownikiem działu kontroli jakości oprogramowania w firmie amerykańskiej, członkiem zarządu brytyjskiej firmy konsultingowej, dyrektorem w szwedzkiej firmie działającej w obszarze outsourcingu R&D, mam też MBA. To wszystko daje mi szerokie spojrzenie na wyzwania w biznesie. Moja kariera zawodowa zaczęła się od tego, że po skończeniu cybernetyki na Wydziale Informatyki i Ekonometrii Uniwersytetu Łódzkiego wyjechałem na roczne stypendium do Finlandii, gdzie zajmowałem się rozwojem systemów billingowych. Chociaż dostałem tam nawet propozycję pracy, bardziej ciągnęło mnie do pracy z ludźmi. Dlatego po powrocie do Polski zatrudniłem się w firmie GTECH Poland (obecnie IGT Poland – przyp. red.) specjalizującej się w rozwoju systemów loteryjnych. W ciągu dwóch lat wziąłem udział w licznych projektach w Belgii, Holandii, USAi Izraelu, co pozwoliło mi zdobyć duże doświadczenie zawodowe.
Nie wahałem się jednak ani chwili, gdy dostałem propozycję pracy na stanowisku kierowniczym w brytyjskim start-upie Computaris Ltd., zajmującym się konsultingiem dla firm telekomunikacyjnych i banków. W ciągu ośmiu lat kierowałem zespołami obsługującymi duży bank niemiecki we Frankfurcie oraz spółkę technologiczną wydzieloną ze szwajcarskiego operatora telekomunikacyjnego Swisscom. Z czasem stałem się dyrektorem zarządzającym spółki matki, a także członkiem zarządu wszystkich spółek zależnych. Gdy firma z małej stała się średnią, a liczba programistów wzrosła z 10 do 350, wziąłem udział w poszukiwaniu inwestora branżowego.
A co z podnoszeniem własnych kwalifikacji?
W tym czasie ukończyłem studia MBA na Politechnice Warszawskiej współpracującej z London Business School (LBS). Za namową prof. Alastaira Nicholsona z LBS przez dwa lata, na studiach doktoranckich na UW pod kierownictwem prof. Jana Gajdy, zajmowałem się tworzeniem modeli ekonometrycznych w kontekście badania innowacyjności gospodarek. Zrozumiałem wtedy, jak ważne przy podejmowaniu decyzji są analiza danych empirycznych oraz trendów rynkowych i poznanie ich zmienności oraz krótko- i długoterminowych czynników, które mają na nie wpływ. Jeżeli nie rozumie się tej mechaniki ani nie zbuduje się odpowiedniego modelu, podejmowanie decyzji jest jak gra na loterii. Ja sam poszukiwałem już wtedy nowych wyzwań, na sześć lat trafiając do szwedzkiej firmy Cybercom. Zajmowała się ona outsourcingiem R&D dla takich firm jak Nokia, Ericsson, Saab i Volvo, będąc wówczas drugą, po Tieto, największą w Szwecji firmą w tym obszarze rynku. W Polsce biznes jednak kulał, mimo to w okresie tych sześciu lat wraz z zespołem trzykrotnie zwiększyliśmy przychody. Mnie coraz bardziej zaczynał jednak pociągać biznes związany z rozwojem oprogramowania. Dlatego na początku stycznia 2015 r. przyjąłem propozycję objęcia stanowiska dyrektora zarządzającego polskiego oddziału Sage. Poprzednia firma bardzo chciała mnie zatrzymać. Zadeklarowała przebicie propozycji finansowej, a nawet proponowała objęcie stanowiska szefa jednej z jej szwedzkich spółek. Oparłem się jednak pokusie, bo decyzja była dla mnie oczywista.
Dlaczego nie przyjął pan tych kuszących propozycji?
Ponieważ dla mnie ważniejsze od pieniędzy były nowe wyzwania. Podejmując pracę w Sage, postawiłem przed sobą dwa cele: poprawienie wyników finansowych oraz transformację kulturową do innowacyjnej firmy technologicznej. Takiej, która oferuje nie tylko produkty lokalne, lecz także globalne, chmurowe. Pozwoliłoby to włączyć polski oddział, który wcześniej oferował na polskim rynku tylko Symfonię, do struktur międzynarodowych, by czerpać z owoców pracy 2 tys. programistów rozsianych po wszystkich spółkach Sage na całym świecie. Symfonia jest świetnym produktem, tworzonym przez pasjonatów w bliskiej współpracy z użytkownikami. Nadszedł jednak czas, by do takich lokalnych produktów dodawać globalne komponenty, dając tym samym klientom dostęp do najnowocześniejszych rozwiązań. Warto pamiętać, że jeżeli chodzi o europejskich producentów oprogramowania o zasięgu globalnym, to liczą się obecnie tylko dwie firmy: Sage i SAP. Nasza jest jedną ze 100 największych w Wielkiej Brytanii i może się pochwalić kapitalizacją na poziomie 7 mld funtów.
Wasz oddział dostał na ten rok na rozwój lokalnych produktów 11 mln zł, co pozwoli dwukrotnie zwiększyć liczbę programistów, a na trzy kolejne lata – 30 mln zł, za które zostanie uruchomione centrum R&D zajmujące się rozwojem oprogramowania globalnego. A przecież jeszcze dwa lata temu firma nie święciła w Polsce zbyt wielkich triumfów?
To prawda. Ja też po przyjściu do Sage nie obiecywałem od razu wielkich sukcesów. Pracowaliśmy jednak systematycznie i konsekwentnie. Już w zeszłym roku mogliśmy pochwalić się dwucyfrowym wzrostem przychodów. Bardzo silną dynamikę wzrostu potwierdzają wyniki: w II połowie roku przychody wzrosły o 18 proc., a w IV kwartale aż o 22 proc.! I to właśnie one były podstawą decyzji o tak dużej inwestycji w polski oddział. Kluczem do sukcesu było stworzenie oprogramowania, które zawsze jest zgodne z aktualnym stanem prawnym. Daliśmy pewność klientom, że współpracując z ekspertami, są zawsze na bieżąco ze zmianami w tym zakresie. Jako pierwsi zwróciliśmy też uwagę rynku na Jednolity Plik Kontrolny i konsekwentnie realizowaliśmy tę strategię we wszystkich aspektach naszych produktów i usług. Widzimy, że konkurencja podąża naszym śladem. Naszą wizją jest dbałość o bezpieczeństwo klientów – zdejmujemy z nich ciężar martwienia się o zgodność z przepisami w szybko zmieniającej się rzeczywistości prawnej. Chcemy mieć pewność, że przedsiębiorcy skupiają się tylko na prowadzeniu biznesu, a nasz program ułatwia im zarządzanie firmą i pomaga w obszarze prawnym.
Wcześniej nie miał pan doświadczenia z firmami z rynku ERP. Co nowego wniósł pan do Sage?
Nowe, świeże spojrzenie charakterystyczne dla garażowego start-upu połączone z ogromną elastycznością i umiejętnością adaptowania się do nowej sytuacji rynkowej. Taką strategię od lat stosują liderzy, tacy jak Apple, Sony i Google, którzy łączą globalną pozycję liderów rynkowych z filozofią agility. Ja trafiłem do Sage w najbardziej odpowiednim momencie, tzn. gdy firma, mając odpowiedni potencjał, wymagała transformacji. Wiedziałem, co chcę osiągnąć w ciągu dwóch lat. Postawiłem na spłaszczenie hierarchii, zmianę funkcjonowania organizacji, wprowadzenie kultury innowacyjności i poprawę komunikacji. Żeby odnieść sukces, musiałem przebudować zespół i tchnąć w niego nową siłę, co zajęło ok. 1,5 roku. Tylko część pracowników straciła jednak pracę. W przypadku wielu innych wystarczyła zmiana roli i środowiska, by uwierzyli w swój potencjał i stali się gwiazdami. Udało się przekonać wszystkich, że mogą otwarcie dzielić się pomysłami, nie obawiając się konsekwencji. Na początku nie zdarzało się to zbyt często, ale obecnie zespół ma tyle pomysłów, że nie jesteśmy w stanie ich wszystkich zrealizować. Ta strategia przyniosła wymierne korzyści, które potwierdziły, że stworzyliśmy bezpieczny i przewidywalny biznes. Wzrost nowych subskrypcji oprogramowania w 2016 r. wyniósł 29 proc., a tylko w II połowie 2016 r.
– 38 proc. Wynik finansowy jest jednak „efektem ubocznym” dobrego pomysłu na biznes i konsekwentnej realizacji planu. To też ważne dla inwestorów, którzy lubią spółki przewidywalne, konsekwentne oraz – co najważniejsze – potrafiące rosnąć znacząco szybciej od rynku (uśmiech). Polski rynek ERP jest już dojrzały. Niektórzy konkurenci myślą nawet, że jedyną szansą wzrostu jest eksport. My jednak w kolejnych latach chcemy nie tylko rozwijać produkty lokalne, takie jak Sage Symfonia 2.0 i Sage Symfonia ERP, lecz także sukcesywnie wprowadzać produkty globalne, o których na tym etapie nie mogę jeszcze mówić. Dla przykładu ważnym elementem naszej oferty będzie cloudowa odsłona Sage X3, który może być użytkowany m.in. przez duże firmy logistyczne działające w różnych krajach, o różnych uwarunkowaniach prawnych. Polska jest coraz częściej zapleczem produkcyjnym, usługowym lub programistycznym dla wielu międzynarodowych firm, stąd potrzeba dostarczenia im takiego systemu jak X3.
Jest pan znany z niestandardowych pomysłów na wspieranie innowacji i kreatywności pracowników. Na czym one polegają?
Chociażby na tym, że gdy szukaliśmy nowej lokalizacji biura, musiały tam być w garażu miejsca do parkowania rowerów, szafki na ubranie na zmianę oraz prysznice. Zmieniliśmy miejsca pracy: od „mojego biurka” do „mojej przestrzeni”. To zmiana nie tylko formy pracy, ale przede wszystkim filozofii. Nasze nowe biuro ma charakter otwarty, a przestrzeń jest tak zaaranżowana, by umożliwiać częstsze interakcje i sprzyjać otwartej komunikacji między pracownikami, co niezwykle stymuluje kreatywność. W takiej atmosferze tworzymy produkty, które otrzymują nagrody za innowacje, np. Sage e-Audytor lub Sage Integrator.
W biurze w ciągu dnia można korzystać z sześciu trenażerów kolarskich z możliwością doładowania baterii w smartfonie, pograć na pianinie czy konsoli, pospacerować po zielonym, przeszklonym patio, a jeśli potrzeba spokoju, to udać się do Strefy Ciszy. Posiłek można zjeść w wydzielonej stołówce, wyposażonej w półki z książkami przyniesionymi przez pracowników oraz hamaki, na których można odbyć krótką sjestę. A wszystko dlatego, że – jak wynika z badań – wymiana pomysłów w czasie spaceru, w ruchu czy w nieformalnych miejscach o 8,5 proc. zwiększa zaangażowanie pracowników w sprawy firmowe. Ważnym elementem tej nowej filozofii jest inne podejście do zaufania do pracowników, które przejawia się m.in. w możliwości pracy z domu. Rozliczamy nie czas pracy, ale jej efekty. Umożliwiamy pracę w modelu virtual teams oraz home office, co – jak wskazują badania – ceni sobie ponad 70 proc. pracowników. W firmach, które podobne rozwiązania już wprowadziły, odsetek zadowolonych i zmotywowanych pracowników jest o 20 proc. wyższy niż w podmiotach bez podobnych przywilejów. Zaufanie rodzi odpowiedzialność, a co za tym idzie – zaangażowanie i partnerstwo. Wszyscy jesteśmy tu wygranymi. Dlatego w 2016 r. otrzymaliśmy nagrodę „Gazety Finansowej” dla najlepszego pracodawcy jako jedna z 25 firm na polskim rynku.
W czasie wolnym pana pasją jest bieganie w ultramaratonach. Na ile to pomaga w biznesie?
Sport kochałem od zawsze, lecz bieganie zaczęło się dopiero dwa lata temu. Wcześniej grałem w squasha, ale z powodu poważnej kontuzji musiałem zmienić dyscyplinę. Zacząłem jeździć na rowerze, a potem biegać w maratonach. Jednak w nich za bardzo uczestnik ściga się z czasem i innymi, a ja sport uprawiam przede wszystkim dla samego siebie. Dlatego szybko przestawiłem się na bieganie w ultramaratonach górskich. Tam celem nie jest jak najlepsze miejsce, ale ukończenie zawodów i rozkoszowanie się przyrodą. Ostatnio przebiegłem 100-kilometrowy ultramaraton w… Hongkongu i bardzo mi się podobało. Jest jednak wiele wspaniałych tras biegowych także w Polsce, więc chętnie wracam w Bieszczady i Beskidy. Jak bardzo pomaga to w biznesie? Z pewnością można trenować wytrwałość, konsekwencję w działaniu, niepoddawanie się z powodu trudności, pokonywanie kryzysów i ciągłe przesuwanie granic swoich możliwości.
Co lubi Piotr Ciski?
Zegarek w pracy Alpina Alpiner 4 Jerzy Kukuczka, który uważa za prawdziwy zegarek górski, w czasie treningów – fiński Suunto
Wakacje latem m.in. tydzień nad polskim morzem z żoną i dziećmi (Julka – osiem lat, Jasiek – pięć lat), a ostatnie dwa razy także w Czernomorcu w Bułgarii; zimą narty w polskich górach albo we Włoszech
Kuchnia wegetariańska
Restauracje w Warszawie fast food wegetariański Krowarzywa, hinduska Tandoor, włoska pizzeria NonSolo, a w Londynie większość hinduskich restauracji serwujących jedzenie na wynos
Samochód siedmioletnie volvo. Największy sentyment ma jednak do… rowerów: jednego szosowego i dwóch górskich
Sport od dwóch lat bieganie w maratonach i ultramaratonach, głównie górskich (powyżej 40 km), jazda na rowerze lub bieg do pracy (w jedną stronę 17 km), siłownia (ale tylko pod kątem stworzenia gór w mieście), pływanie, gdy odwozi córkę na sekcję pływacką, zimą snowboard
Hobby słuchanie muzyki (ale nie podczas biegu, bo rozprasza) od heavy metalu do jazzu i muzyki filmowej (był i jest fanem zespołu Dżem). Czytanie książek, głównie biografii – ostatnio Steve’a Jobsa i Jerzego Kukuczki „Mój pionowy świat”, z biznesowych w młodości lubił czytać Jacka Welcha, a obecnie Malcolma Gladwella, kanadyjskiego dziennikarza związanego z tygodnikiem „New Yorker”, ostatnio przeczytał też książkę Pawła Motyla „Labirynt. Sztuka podejmowania decyzji”
