Z Michałem Mielnikowem – strategiem transakcyjnym, ekspertem rynku infrastrukturalnego i założycielem MJM Ventures – rozmawiamy o profesjonalizacji polskiego biznesu, budowaniu wartości przedsiębiorstwa pod kątem sprzedaży oraz o tym, dlaczego exit to w biznesie jedna z najważniejszych transakcji, a w życiu kluczowa zmiana prowadząca do odzyskiwania osobistej wolności przez lidera.
MANAGER REPORT: Panie Michale, w kuluarach biznesowych spotkań coraz częściej słychać jedno słowo: „exit”. Czy polscy przedsiębiorcy, którzy budowali swoje firmy w ostatnich trzech dekadach, dojrzeli już do myśli, że sprzedaż firmy to nie porażka, a najwyższy stopień sukcesu?
Michał Mielnikow: Obserwujemy właśnie systematycznie proces dojrzewania polskiego kapitalizmu. Przez lata dominował model przedsiębiorcy-twórcy, który zrósł się ze swoją firmą na poziomie tożsamościowym. Firma była traktowana niemal jak przedłużenie rodziny – nie na sprzedaż, lecz do ciągłego pielęgnowania. Przez to jednak podejście, przedsiębiorca zaczął od firmy zależeć emocjonalnie i osobowościowo. Zaczął żyć by pracować, zamiast pracować by żyć. Przestał cieszyć się tak z życia rodzinnego i osobistego. Firma stała się epicentrum wszystkiego — wokół niej zorganizowany jest dzień, wakacje, czas wolny. Tak nie powinno być. Poza tym ekonomia i demografia są nieubłagane. Dziś stajemy przed największą w historii falą transferu majątku. Właściciele dużych i średnich przedsiębiorstw zaczynają rozumieć, że prawdziwym sukcesem nie jest dożywotnie zarządzanie, ale stworzenie czegoś tak silnego, że może funkcjonować i rozwijać się bez ich codziennej obecności. Sprzedaż firmy profesjonalnemu inwestorowi, na przykład funduszowi infrastrukturalnemu, staje się zatem dowodem najwyższej sprawności menedżerskiej. To potwierdzenie, że zbudowaliśmy aktywo, a nie tylko miejsce pracy dla samych siebie.
Często używa Pan pojęcia „projektowanie pod sprzedaż”. Czy to oznacza, że każda firma powinna być od początku budowana z myślą o jej upłynnieniu?
Zdecydowanie tak. Projektowanie firmy pod sprzedaż to synonim projektowania jej w sposób uporządkowany, transparentny i przewidywalny. Inwestor, szczególnie instytucjonalny, nie kupuje historii ani sentymentów. Kupuje przyszłe przepływy pieniężne obarczone jak najniższym ryzykiem. Jeśli firma jest poukładana tak, że mogłaby zostać sprzedana w dowolnym momencie, to oznacza, że jest zdrowa, ma sprawne procesy, lojalnych klientów i niezależny zespół zarządzający. Nawet jeśli właściciel nie zamierza jej zbywać przez kolejne dziesięć lat, życie w stanie gotowości transakcyjnej daje mu pełen komfort operacyjny. To jest właśnie ta różnica między posiadaniem firmy a byciem jej zakładnikiem.
Wspomniał Pan o funduszach infrastrukturalnych. To specyficzny rodzaj kapitału, z którym ma Pan ogromne doświadczenie. Czym różni się ich perspektywa od typowego inwestora branżowego np. w branży OZE lub nieruchomościach?
Fundusze infrastrukturalne grają w zupełnie inną grę niż klasyczne podmioty operacyjne. Ich horyzont czasowy jest zazwyczaj znacznie dłuższy, a tolerancja na ryzyko operacyjne – mniejsze. Szukają one stabilnych fundamentów. W sektorach takich jak energetyka odnawialna, fundusz patrzy na projekt nie jak na plac budowy, ale jak na aktywo generujące wartość przez 25-30 lat. Tutaj liczy się jakość dokumentacji, pewność przyłączy i transparentność prawna. Niestety, często spotykam się z sytuacją, gdzie deweloper, który włożył ogrom wysiłku w uzyskanie pozwoleń, nie potrafi „sprzedać” tego funduszowi, bo obie strony mówią innymi językami. Deweloper projektów opowiada o trudnościach, jakie pokonał w urzędach, a fundusz chce usłyszeć o stabilności i przewidywalności. Moja rola polega wtedy między innymi na byciu pomostem – tłumaczę wysiłek przedsiębiorcy na język wartości inwestycyjnej.
To tłumaczenie wymaga wiedzy merytorycznej, jak i psychologicznej?
To prawda. Transakcja to w połowie liczby i prawo, a w drugiej połowie psychologia. Proszę sobie wyobrazić lidera, który budował firmę 25 lat. On zna każde biurko i każdego pracownika. Kiedy przychodzi audytor i zaczyna kwestionować umowy czy procedury, właściciel może odebrać to osobiście. Pojawiają się emocje, które potrafił dostrzec u siebie niemal każdy twórca biznesu, a które potrafią zablokować nawet najbardziej intratną transakcję. Dlatego w naszym modelu BizExit kładziemy ogromny nacisk na etap przygotowania. To nie tylko sprawdzenie dokumentów, to także przygotowanie mentalne właściciela. Czy on naprawdę chce wyjść? Czy wie, co zrobi z czasem i kapitałem po podpisaniu umowy? Bez odpowiedzi na te pytania każda transakcja jest narażona na sabotaż ze strony samego decydenta.
Pańskie podejście do procesów transakcyjnych wydaje się mieć solidne fundamenty. Jaką rolę w Pana karierze odegrała edukacja odebrana w światowych ośrodkach, takich jak Harvard czy INSEAD?
Edukacja w tych miejscach to przede wszystkim zmiana perspektywy z lokalnej na globalną. Na Harvardzie, w ramach programu Renewable Energy Project Finance, uczyłem się, jak strukturyzować finansowanie dla ogromnych projektów infrastrukturalnych. Tam uczono nas, że inwestycja to matematyka ryzyka. Z kolei INSEAD i program dotyczący strategii sukcesu w M&A pozwoliły spojrzeć na fuzje i przejęcia jako na precyzyjny proces zarządczy. W negocjacjach z największymi funduszami świata liczy się przede wszystkim to, jak solidne masz dane.
Wiele zawdzięczam też polskim uczelniom. Cenię fundamenty uzyskane na Uniwersytecie Ekonomicznym w Krakowie na kierunku Stosunki Międzynarodowe. To tam nauczyłem się analizować geopolitykę i globalne przepływy gospodarcze, co dziś jest kluczowe przy transakcjach transgranicznych. Kolejnym, niezwykle istotnym etapem była współpraca z dr. Mateuszem Grzesiakiem w ramach programów MBA z zakresu biznesu, psychologii i zarządzania, a także studia na ASBIRO dotyczące zarządzania i inwestowania w nieruchomości. Polskie uczelnie nauczyły mnie sprawczości i elastyczności, a zagraniczne ośrodki dołożyły do tego metodologię i skalę. Połączenie dyplomów Fachhochschule Kiel, University of the West of Scotland gdzie studiowałem logistykę i zarządzanie łańcuchami dostaw z polskimi korzeniami akademickimi dało unikalny przekrój przez różne kultury biznesowe. W MJM Ventures wykorzystujemy tę wiedzę, by polski przedsiębiorca mógł czuć się pewnie, siedząc przy jednym stole z negocjatorami z Londynu, Nowego Jorku czy Pekinu.
Zanim jednak stanął Pan na czele własnej firmy doradczej, zbierał Pan szlify wewnątrz korporacyjnych gigantów. Pana ścieżka przez E.ON, Vestas i General Electric wygląda jak podróż po kręgosłupie europejskiego sektora energetycznego.
Każda z tych firm dołożyła inny, niezbędny element układanki. W E.ON Climate & Renewables w Monachium pracowałem w dziale zakupów projektów wiatrowych na całą Europę Środkową i Wschodnią. To tam uczyliśmy się patrzeć na inwestycje oczami funduszu – np. na mechanizmy due diligence i to, jakie ryzyka są dla instytucji akceptowalne, a jakie dyskwalifikujące. Cenną lekcją był czas spędzony w Vestas. Jako światowy lider w produkcji elektrowni wiatrowych, Vestas uczył nas logistyki i zarządzania strategicznego na najwyższym poziomie. Pokazywano nam, że w dużych projektach infrastrukturalnych sukces transakcji zależy od precyzji operacyjnej i przewidywalności łańcucha dostaw. Z kolei w General Electric stawiano na sprzedaż technologii i realizację transakcji w regionie Europy Środkowo-Wschodniej. Praca w tych strukturach pozwoliła mi zdobyć kompetencje zarządcze, prawne, sprzedażowe i poznać mechanizmy decyzyjne inwestorów od środka. Dziś, doradzając właścicielom firm, wiem, czego chce inwestor – bo wiele razy już byłem po tej stronie stołu. Ta perspektywa pozwala rozpoznać ryzyka projektu, zanim trafi on na rynek.
Wspomniał Pan o ryzyku. Często pisze Pan, że w transakcjach ryzyko techniczne bywa niedoceniane. Co to oznacza w praktyce?
Wiele osób myśli, że sprzedaż firmy to tylko kwestia ceny. W branżach infrastrukturalnych diabeł tkwi w szczegółach technicznych. Uczciwość i rzetelność w tym obszarze to fundament wyceny. My zachęcamy klientów także do sprawdzenia samych siebie przed wystawieniem firmy na sprzedaż. To pozwala naprawić ewentualne błędy w zaciszu gabinetu, zamiast tłumaczyć się z nich przed audytorem kupującego, co zawsze osłabia pozycję negocjacyjną.
Skoro mowa o modelu BizExit – jak wygląda ścieżka, którą przeprowadza Pan swoich klientów?
Proces jest wieloetapowy, bo taka struktura daje przewidywalność. Pierwszym krokiem jest analiza gotowości – oceniamy potrzeby właściciela i moment, w którym znajduje się rynek w danej branży. Następnie przechodzimy do strategii: wybieramy scenariusz wyjścia, budujemy wycenę i przygotowujemy organizację do rygorystycznego badania przez kupującego. Kolejny etap to aktywne procesowanie, czyli znajdowanie odpowiednich partnerów kapitałowych i zarządzanie negocjacjami. Nie wysyłamy ofert do wszystkich – celujemy precyzyjnie w te podmioty, dla których dana firma stanowi strategiczne uzupełnienie portfela. Kluczowym momentem jest domknięcie transakcji w sferze formalno-prawnej. Całość wieńczy etap nowej rzeczywistości – redefinicja ról życiowych właściciela i nowa alokacja kapitału po odzyskaniu wolności od pracy operacyjnej.
Poruszmy kwestię społeczną. Mówi Pan o ryzyku nieplanowanej redystrybucji majątków. To brzmi jak ostrzeżenie dla całej gospodarki.
Bo to jest realne i policzalne wyzwanie. Proszę spojrzeć na twarde dane: mamy obecnie w Polsce ponad 670 000 firm zatrudniających powyżej 10 osób. Z tej grupy aż 300 000 właścicieli ma powyżej 50 lat, a około 45 000 przedsiębiorców jest już w wieku emerytalnym. To są tysiące organizacji, które stanowią fundament lokalnych społeczności i są chlebodawcami dla setek tysięcy rodzin. Jednocześnie statystyki pokazują, że tylko niewielki odsetek sukcesorów chce te firmy prowadzić. Jeśli te przedsiębiorstwa nie zostaną profesjonalnie przygotowane do sprzedaży i przejęte przez inwestorów, którzy zapewnią im dalszy rozwój, ich wartość może zostać roztrwoniona. To byłaby strata nie tylko dla rodzin właścicieli, ale dla całej gospodarki – tracilibyśmy know-how i stabilne miejsca pracy. Moją misją jest pokazanie przedsiębiorcom, że mają alternatywę. Sprzedaż firmy to mądre przekazanie pałeczki, które pozwala zachować dorobek pokolenia i odcinać kupony po latach wyrzeczeń.
A co z życiem po exicie? Często słyszy się o przedsiębiorcach, którzy po sprzedaży firmy tracą poczucie celu.
To jedno z największych zagrożeń, o którym rzadko piszą podręczniki finansów. Sprzedaż firmy to zmiana tożsamości. Przez lata byłeś prezesem, teraz stajesz się inwestorem. Dlatego pomagamy w redefinicji tej roli. Bardzo często naturalnym krokiem jest alokacja kapitału w nieruchomości komercyjne lub grunty. Pozwala to zachować status inwestora i daje stabilny przychód, ale nie wymaga już pracy po kilkanaście godzin na dobę. To jest ta zamiana: zyski operacyjne, które wymagały osobistego czasu, zamieniamy na zyski pasywne, które dają wolność. Widok klienta, który po transakcji dzwoni i mówi, że w końcu czuje, że żyje na własnych warunkach – to daje największą satysfakcję.
Właśnie, kwestia wolności wydaje się dla Pana bardzo istotna. Jak Pan osobiście definiuje ten stan? Czy to tylko mądre inwestowanie, czy coś więcej?
Wolność to możliwość projektowania swojego czasu bez przymusu operacyjnego. W MJM Ventures pokazujemy przedsiębiorcom, że exit to nie ucieczka, ale przejście do etapu, w którym kapitał pracuje na Twoje autentyczne potrzeby. A każdy ma inne potrzeby – dla mnie na przykład osobiście jest nią możliwość spędzenia czasu na nurkowaniu w najbardziej niedostępnych zakątkach świata, bez konieczności sprawdzania telefonu co pięć minut. To jest ta nowa tożsamość lidera: z człowieka, który coś musi, na lidera, który świadomie wybiera co robi. Kiedy widzę, że moi klienci po sprzedaży firmy zaczynają spędzać czas ze swoimi bliskimi, rozwijać się jak zawsze chcieli, realizować pasje, które odkładali na półkę przez 20 lat – podróże czy działalność społeczną – wiem, że moja praca miała sens.
Nurkowanie to sport wymagający ogromnego opanowania i przestrzegania procedur. Czy dostrzega Pan tu analogię do świata wielkich transakcji?
Zdecydowanie. Nurkowanie uczy, że pod wodą, podobnie jak w negocjacjach transakcyjnych, chaos jest Twoim największym wrogiem. Trzeba mieć plan, znać swój sprzęt i – co najważniejsze – zachować zimną krew, gdy sytuacja staje się napięta. W procesie sprzedaży firmy, kiedy emocje właściciela i presja inwestora zderzają się ze sobą, moja rola polega na byciu tym partnerem, który kontroluje wskaźniki i dba o to, by wszyscy bezpiecznie wynurzyli się z gotową umową. Spokój i opanowanie to potężne narzędzia w biznesie. Nie da się skutecznie doradzać w sprawie wolności finansowej, jeśli samemu jest się niewolnikiem stresu.
Brzmi to jak bardzo świadome podejście do stylu życia inwestora. Czy ten balans pomaga Panu zachować świeżość spojrzenia na rynki Europy Środkowo-Wschodniej?
Zarządzanie międzynarodowe i odkrywanie nowych kultur biznesowych w regionie Europy Środkowo-Wschodniej – od Rumunii po kraje bałtyckie – dają mi perspektywę, której nie zdobędzie się w biurze. Widzę, jak różne rynki reagują na zmiany, i potrafię te obserwacje przenieść na grunt strategii moich klientów. Nowoczesny inwestor to nie jest już osoba przykuta do biurka. To człowiek, który działa procesowo, opiera się na twardych danych, potrafi odciąć się od szumu informacyjnego, by podjąć kluczową decyzję. Ten balans między intensywną pracą intelektualną a totalnym resetem pozwala mi utrzymać najwyższą efektywność.
A jak na ten proces wpływa obecna sytuacja gospodarcza? Czy to dobry czas na exit?
Czasy turbulentne, w których aktualnie żyjemy, sprzyjają konsolidacji. Fundusze infrastrukturalne dysponują zasobami, które muszą zainwestować, a bezpieczne aktywa w stabilnych krajach są w cenie. Szczególnie w przejęciach solidnie działających przedsiębiorstw energetyce i infrastrukturze popyt na dobrze przygotowane projekty jest stały. Dla dojrzałego przedsiębiorcy obecna zmienność może być sygnałem: skoro firma przetrwała ostatnie kryzysy, to jest sprawdzona w boju i stanowi atrakcyjne aktywo. Czekanie na idealny moment często kończy się przegapieniem okna transakcyjnego.
Wspomniał Pan o nieruchomościach jako bezpiecznej przystani. Czy każdy po sprzedaży firmy powinien iść w tym kierunku?
Dla wielu jest to najrozsądniejsza ścieżka. Zarządzanie portfelem nieruchomości komercyjnych czy gruntami daje to, czego przedsiębiorcom brakuje najbardziej: przewidywalność i stałe przepływy finansowe. Zamiana zysku z firmy, który zależy od tysiąca zmiennych, na stabilny dochód z wynajmu, to moment prawdziwego odzyskania spokoju. Inwestor po exicie działa procesowo – opiera się na danych, analizie rentowności i sprawdzonych modelach, ale nie musi już udowadniać światu swojej wartości każdego ranka o ósmej. To przejście z trybu walki w tryb strategicznego nadzoru nad majątkiem.
Na koniec: co powiedziałby Pan właścicielowi, który czuje, że jego biznes stał się dla niego ciężarem?
Powiedziałbym: nie czekaj na moment, w którym będziesz musiał sprzedać. Zacznij proces wtedy, kiedy chcesz sprzedać. To kluczowa różnica w sile negocjacyjnej. Pierwszym krokiem nie jest jeszcze szukanie kupca, ale rzetelna ocena: czy firma jest sprzedawalna? Czy procesy są spisane? Czy zespół poradzi sobie bez Ciebie? Jeśli odpowiedź brzmi nie, to sygnał do rozpoczęcia przygotowań. Sprzedaż firmy to maraton. Im wcześniej zaczniesz układać organizację pod ten cel, tym wyższa będzie cena i większy Twój spokój na końcu drogi. Każdy przedsiębiorca ma prawo cieszyć się owocami swojej pracy, a profesjonalny exit to drzwi do tego nowego etapu, w którym to Ty rządzisz swoim czasem, a nie Twoja firma Tobą.
Dziękuję za rozmowę.
Dziękuję.
Komentarz Redakcyjny: Nowa era polskiego biznesu
Rozmowa z Michałem Mielnikowem rzuca światło na kluczowy, a często pomijany aspekt zarządzania – projektowanie wyjścia z inwestycji. W dobie zmian pokoleniowych umiejętność przekształcenia przedsiębiorstwa w samodzielne aktywo staje się kompetencją równie ważną, co samo budowanie biznesu. Promując model BizExit, ekspert wpisuje się w trend profesjonalizacji polskiego kapitału, oferując właścicielom bezpieczne przejście do nowej roli życiowej. Dla czytelnika „Manager Report” płynie z tego merytoryczny wniosek: firma to instrument, a prawdziwa sprawność menedżerska polega na tym, by wiedzieć, kiedy i jak przekazać stery, zachowując pełną wartość wypracowanego przez lata dorobku.
