Polacy cenią wolność

Yann Gontard, CEO Corporate ServicesCentral & Eastern Europe w Sodexo On-site Services, o DNA Grupy Sodexo i innowacyjnych rozwiązaniach, które przyczyniły się do sukcesu tej firmy w naszym kraju

Bazując na DNA Grupy Sodexo, wprowadził pan wiele innowacyjnych rozwiązań, które przyczyniły się do sukcesu Sodexo w naszym kraju.
Opieram się na spójnej filozofii: zarządzaniu poprzez zaufanie, nazywanym też Empowerment. Sodexo od prawie czterech lat jest w procesie zmian, które już mają wpływ na efektywność całej organizacji. Ich ideą jest rozwiązanie następującej zagadki: Jak zorganizować pracę ludziom, pozwalając im na jak największą wolność, nie ryzykując anarchii? Odpowiedź znamy z… piłki nożnej. Wystarczy bardzo jasno wyznaczyć cztery podstawowe granice „boiska”, których nie wolno przekroczyć, stale przypominać o regułach gry, o zasadach fair play itp. I po prostu pozwolić ludziom grać!

A mógłby pan bardziej opisowo określić te granice?
Po pierwsze, odpowiedzialność finansowa – działania mają przynosić dochody, aby bronić naszej niezależności kapitałowej. Po drugie, legalność – wszelkie działania muszą być zgodne z prawodawstwem obowiązującym w Polsce. Po trzecie, etyka – pewne rzeczy mogą być legalne, ale są nieetyczne. Po czwarte, zdrowy rozsądek – nie chcemy być kolejną dużą bezduszną korporacją, której pracownicy powtarzają, że to „decyzja centrali – nic na to nie poradzą”. Nie mówimy naszym ludziom, jak grać (oni już to wiedzą), wyznaczamy im jedynie pola, w których ramach mogą się poruszać. Tak jak w piłce nożnej – każdy może wybrać pozycję na boisku adekwatną do swojego charakteru. Można grać ofensywnie lub defensywnie.

To jest coś w rodzaju gry?
Tak, ze ściśle określonymi zasadami. Ja jestem czasem sędzią, który restrykcyjnie dba o ich przestrzeganie. Czasem jestem też trenerem. Chcemy wygrywać, w drodze do zwycięstwa popełniamy błędy, ale musimy grać dalej i to daje największy fun. Daję dużą swobodę osobom decyzyjnym. Ufam im, dzięki czemu nie muszą przed każdym „podaniem piłki” pytać o pozwolenie trenera, czyli szefa. Jak się pan domyśla, toczą się na co dzień dziesiątki, setki meczów w różnych konfiguracjach. Rolą każdego managera jest dobór odpowiednich zawodników – takich, którzy będą w stanie nie tylko grać zespołowo, lecz także indywidualnie, ambitnych, kochających swój klub, czyli Sodexo! Wiem, że bardzo to doceniają.

Czy to pan jest autorem programu Empowerment?
Absolutnie nie. Zasady pochodzą ze strategii firm, które osiągnęły sukces w biznesie. Ja tylko postanowiłem podążać tą drogą. Potem jest już trochę jak z gotowaniem: to, co zadziałało we Francji czy w Holandii, może wymagać drobnych poprawek w Polsce. Dobry manager to jak grand chef: trzeba dopasować swoje receptury do sezonu, produktów i klientów. „Receptura zarządzania” ma smakować przede wszystkim… pracownikom. Jeśli oni będą zadowoleni, to każdy konsument i klient odczuje to pozytywnie.

Pan podobno zrezygnował z własnego gabinetu?
Postanowiłem w pierwszej kolejności spotykać się z ludźmi u nich, a nie „u mnie”. W swoim biurze bywałem tak rzadko, że stało się ono zbędnym atrybutem władzy, a ja tego nie potrzebuję. Dzięki temu wyeliminowałem sporo barier, a to z czasem pozwoliło również większości dyrektorów uwolnić się od schematu posiadania gabinetu. Zależnie od sytuacji i potrzeb często pracują w open space, a ich biura są wykorzystywane przez innych pracowników. Uważam, że to bardzo zdrowe. Mniej ego w pracy to lepsza atmosfera i lepsze wyniki.

Program Empowerment spowodował spore zmiany w systemie myślenia pracowników?
Jeśli ludzie mają wolność słowa, mogą krytykować firmę i błędy, które wszyscy popełniamy, jeśli mają wolność czasu pracy (gdy to organizacyjnie możliwe), jeśli mają wolność w tworzeniu swojego zespołu, to siłą rzeczy mogą bardzo mocno wpływać na kształt i funkcjonowanie organizacji. Oczywiście, kiedy zmieniają się „warunki klimatyczne”, pewni pracownicy odchodzą, a na ich miejsce przychodzą inni. Zwłaszcza młodzi ludzie doceniają, że obdarza się ich zaufaniem. Uważam zresztą, że nie ma innej drogi. Nowe pokolenie nie ma ochoty i nie będą pracować w przestarzałych strukturach. Firmy, które chcą mieć dostęp do najlepszych pracowników, muszą iść tą drogą. Nie jest to łatwe, ale warto. Jak mówiłem wcześniej à propos gotowania i szefów kuchni, niby receptury są w książkach… ale zawsze w ich restauracjach jakoś to lepiej smakuje. Dlaczego? Lata doświadczeń. Sodexo w Polsce ma już też kilka lat doświadczenia w tej dziedzinie.

Jesteście bardzo aktywni w mediach społecznościowych.
To przychodzi samo, tak jak wiele innych spraw: jeśli się ludziom nie przeszkadza, to powstają niesamowite rzeczy. Mamy sprawną infolinię, korzystamy również z rozwiązań mobilnych, takich jak Facebook, Messenger, WhatsApp, Viber, dzięki którym każdy klient lub konsument zawsze może się z nami skontaktować. Gwarantujemy szybką odpowiedź zwrotną i personalizowaną – co podkreślam. Jeśli konsument czuje się nieusatysfakcjonowany, to staramy się natychmiast rozwiązać problem lub co najmniej odpowiedzieć, przeprosić i upewnić się, że dana sytuacja się nie powtórzy.

Czy pan, jako prezes, wykonuje różne prace, aby poznać meandry tego biznesu?
Uwielbiam to. Kilka dni w roku jestem „pracownikiem w kontakcie z konsumentami” lub w dziale produkcyjnym. W ostatnich kilku miesiącach byłem jeden dzień technikiem z naszych zespołów mobilnych, byłem na Show Cooking w Citibanku, robiłem kanapki m. in. dla Costa Coffee i byłem sprzedawcą. Staramy się łamać bariery personalne. W wielu firmach prezes nie wie, co się tak naprawdę u niego dzieje. Też prawdopodobnie wciąż wielu rzeczy nie wiem, ale inspiruję ludzi wokół siebie, aby też spędzili czas na „linii frontu”.

Co jest siłą Sodexo?
Nasi ludzie i nasze wartości – nasze reguły gry.