Jak budować odporność firmy

    Pandemia i wojna w Ukrainie to wydarzenia o charakterze destrukcyjnym i przełomowym dla wielu branż, ale również dla całych gospodarek. Specjaliści od zarządzania z ogromną ciekawością obserwują przedsiębiorstwa, które dobrze sobie radzą w tej zaskakującej i niebywale złożonej sytuacji.

    Beata Drzazga: Najważniejsza cecha, która pozwala przedsiębiorstwom przetrwać jest określana anglojęzycznym terminem „resilience”. Jest to ostatnio jedno z najpopularniejszych słów używanych przez specjalistów od strategii organizacyjnych. Jednak ani termin nie jest nowy, ani nowością nie jest to, że przedsiębiorstwa muszą się uczyć reakcji na nagłe zmiany w swoim otoczeniu. Przed pandemią i wojną w Ukrainie rolę przełomowych wydarzeń najczęściej pełniły rewolucje technologiczne w poszczególnych branżach czy wzrost natężenia konkurencji na rynku globalnym. Umiejętność szybkiej reakcji na zmiany w otoczeniu zawsze była też szczególnie ważna na dynamicznym rynku technologicznym.

    Właściwa reakcja na zmiany bywa bardzo trudna. Po pierwsze zarządy przedsiębiorstw muszą dokładnie zrozumieć, co się dzieje w otoczeniu, po drugie, muszą wyobrazić sobie daleko idące konsekwencje tych zjawisk, co często w praktyce jest niewykonalne. Problem polega na tym, że nie wiemy, na jakie zmiany musimy przygotować organizację. Być może będzie to nagły wzrost cen surowców, a być może zakłócenia w kanałach dystrybucji lub pojawienie się nowego konkurencyjnego produktu. W dodatku kryzys może dotyczyć całej gospodarki, wybranej branży lub tylko konkretnego przedsiębiorstwa. Jedynie zdolność do szybkiego przystosowania się do zmian może zapewnić przedsiębiorstwu względną stabilizację.

    Skąd się bierze odporność organizacji?

    Beata Drzazga: Organizacja, która chce być odporna na niszczące i przełomowe wydarzenia musi mieć kilka cech. Po pierwsze musi mieć świadomość tego, że otoczenie nieustannie ewoluuje, po drugie musi dokładnie zrozumieć zmiany, które zachodzą w otoczeniu wewnętrznym i zewnętrznym, po trzecie musi umieć odpowiedzieć na te zmiany w logiczny i uporządkowany sposób. Z całą pewnością w sytuacji kryzysowej przydatna będzie umiejętność szybkiego podejmowania decyzji, dążenie do redukowania i rozpraszania ryzyka, otwartość na innowacje, a także rozległa wiedza, szerokie kwalifikacje i właściwe cechy osobowościowe pracowników.

    Wielu specjalistów często zwraca uwagę na to, że kryzysy mogą być szansą dla przedsiębiorstw zarządzanych autorytarnie, głównie dlatego, że ich liderzy bardzo szybko podejmują decyzje, w dodatku nie mają problemu z ich sprawnym wprowadzeniem w życie. Jednak wadą organizacji „wodzowskich” jest często niski poziom kreatywności. W przypadku gdy mamy do czynienia z poważnym kryzysem, najlepszą odpowiedzią jest połączenie skuteczności z kreatywnością. Przecież demokratycznie zarządzane organizacje również mogą sprawnie reagować na zmiany rynkowe, a dbanie o tę sprawność jest jedną z ważniejszych umiejętności ich liderów, którzy dzięki temu mogą włączać pracowników w proces zarządzania.

    Zdolność przedsiębiorstwa do przetrwania zależy więc w dużym stopniu od jego kultury organizacyjnej. Problem polega jednak na tym, że kryzysy czy niepewna sytuacja firmy sprzyjają napięciom i konfliktom. To prowadzi do obniżonej wydajności i zniechęcenia redukując zdolności adaptacyjne organizacji. Tak naprawdę, w sytuacji kryzysowej zawsze pojawiają się emocje i napięcia. Procedury radzenia sobie z nimi powinny więc stanowić standardowy element planów przygotowywanych na wypadek sytuacji kryzysowej.

    Współpraca odpowiedzą na kryzys?

    Beata Drzazga: Budowa strategii odpowiadającej na kryzys powinna się zacząć od analizy wpływu zmienionych warunków na pozycję konkurencyjną. Zmieniające się otoczenie wymusza modyfikacje strategii. Może się nawet zdarzyć, że kryzys wzmocni pozycję przedsiębiorstwa, na przykład wtedy, gdy posiada ono przewagę kosztową. Konsumenci i kontrahenci, reagując na kryzys, prawie zawsze będą szukać tańszych rozwiązań. Z drugiej strony, jeżeli przedsiębiorstwo nie posiada przewagi kosztowej, kryzys może być świetną okazją do tego, żeby zacząć jej szukać. W przeciwnym wypadku nabywcy mogą odejść do konkurentów. Oczywiście trzeba uważać, żeby zmiany nie odbywały się kosztem jakości.

    Reakcja na niespodziewane i nagłe zmiany powinna uwzględniać kilka elementów. Po pierwsze powinna zapewnić przedsiębiorstwu możliwość bezpiecznego funkcjonowania w nowych warunkach. Oznacza to, że organizacja powinna rozumieć ryzyko, z jakim ma do czynienia. Po drugie odpowiedź na kryzys może wymagać przebudowy struktury i ograniczenia kosztów. Po trzecie, kryzysy stawiają zupełnie nowe zadania przed liderami, którzy muszą właściwie wskazywać kierunki zmian, dostosowywać styl zarządzania do sytuacji rynkowej, kultury organizacyjnej oraz kompetencji i umiejętności pracowników. Skuteczne przywództwo musi się opierać na wspieraniu rozwoju organizacji, jej pracowników oraz realizacji strategicznych celów. Działania liderów powinny w transparentny i zrozumiały sposób promować wartości etyczne, współpracę i kreatywność, włączać personel w proces zmian. Liderzy działają najlepiej wtedy, gdy akceptują to, że nie są nieomylni. Proces zmian powinien być okazją do nauki również dla nich.

    W okresie nagłych zmian kluczowym czynnikiem warunkującym przetrwanie może być też umiejętność elastycznego wykorzystania zasobów. W szczególny sposób dotyczy to personelu. Organizacja musi znaleźć równowagę pomiędzy specjalizacją i wszechstronnością pracowników. Specjalizacja prowadzi do sprawności i skuteczności, wszechstronność pozwala na łatwiejsze dostosowanie się i wykorzystanie wiedzy. Należy również pamiętać o tym, że odporność organizacji wzrasta, gdy projekty są prowadzone przez zespoły a nie przez jednostki. Wspomaga to kreatywność i skłonność do absorpcji innowacji. Członkowie zespołów, ucząc się od siebie, szybciej i łatwiej rozwiązują złożone problemy, z którymi organizacja wcześniej nie miała do czynienia. Powierzenie większych kompetencji zespołom może być bardzo skutecznym sposobem ma budowę bardziej odpornej organizacji, oczywiście pod warunkiem, że odpowiedzialność za poszczególne projekty jest jasno określona.