Prof. dr hab. Adam Mariański o potrzebie wprowadzenia ustawy umożliwiającej tworzenie w Polsce fundacji rodzinnych i problemach, jakie generuje źle zaplanowana sukcesja.
Napisał pan książkę poświęconą problematyce sukcesji w firmach rodzinnych „Budując dla pokoleń”.
Jest to efekt moich prawie trzydziestoletnich doświadczeń, zarówno w dziedzinie sukcesji, jak i w pracy z firmami rodzinnymi, z których problemami mam do czynienia na co dzień. Wiele z nich ma kłopot z sukcesją biznesu. Niestety, w Polsce kwestia ta często jest nieprawidłowo rozumiana i stąd potrzeba wyjaśnienia, jak należy do tego podejść. Nie chodzi tu o jednorazowe działanie typu: podaruję dzieciom udziały i to rozwiąże mój problem. To znacznie bardziej złożone zagadnienie – jak zaplanować budowę firmy rodzinnej na pokolenia? Stąd tytuł książki podkreślający rolę pokoleń, które będą kontynuowały i rozwijały pracę założycieli biznesu.
Dlaczego w swojej praktyce prawnej zajął się pan właśnie problematyką firm rodzinnych? Skąd ten pomysł?
Zaczęło się od mojego doktoratu, który dotyczył sukcesji podatkowej, czyli między innymi spadkobrania. Także później praca, którą realizowałem w różnych obszarach, najczęściej dotyczyła firm rodzinnych. Oczywiście współpracuję również z korporacjami, ale specyfika tych działań jest inna.
Na czym polega ta odmienność?
Praca z firmami rodzinnymi wymaga znajomości relacji i problemów wewnątrz zarówno firmy, jak i rodziny. Kwestia sukcesji pojawiła się w naturalny sposób. Firmy, które powstały na początku lat 90., dzisiaj są, albo powinny być, w procesie sukcesji. Większość z nich, niestety, na razie nie zadbała o uporządkowanie przekazywania zarządzania biznesem kolejnym pokoleniom. A to oznacza kłopoty. Poświęciliśmy tym sprawom kilkaset seminariów i spotkań, które prowokowały ciekawe dyskusje, a jednocześnie pojawiały się kolejne zagadnienia.
Słowem, sukcesja to znacznie więcej niż zwykłe dziedziczenie?
Oczywiście. Jeżeli założycielowi zależy na tym, żeby jego firma dalej istniała, a rodzina nie była targana wewnętrznymi problemami, musi precyzyjnie zaplanować cały ten proces. Sukcesja – w drodze przekazania udziałów lub też spadku – to zwykle najprostsza droga do konfliktu. Jeżeli nawet nie w pierwszym pokoleniu, to w kolejnym… Wyobraźmy sobie, że ktoś ma troje dzieci i dziewięcioro wnucząt, a każda z tych osób ma określone roszczenia majątkowe. Nie może to pozostać bez negatywnego wpływu na firmę.
Kiedyś to było proste. Założyciel wybierał następcę i mówił: kiedyś wszystko będzie twoje.
Dziś wygląda to inaczej. Należy jasno ustalić, kto i na jakich zasadach będzie zarządzał biznesem. Przy okazji pojawiają się skomplikowane zagadnienia dotyczące sposobu wynagradzania członków rodziny pracujących na rzecz firmy i tych, którzy tego nie robią. Nierzadko zdarza się, że któryś ze spadkobierców chce tylko korzystać z pieniędzy, grając w golfa lub zajmując się sztuką. Trzeba więc ustalić, kto i w jakim zakresie może decydować o majątku rodzinnym. Należy też przewidzieć, na jakich warunkach firma będzie zatrudniała członków rodziny. Czy mogą w niej pracować ich małżonkowie i partnerzy? To bardzo istotne, ponieważ coraz więcej związków się rozpada, a rozwody nie pozostają bez wpływu na sytuację w firmie.
Sporo na ten temat wiadomo dzięki doniesieniom medialnym.
Także z tego powodu sukcesja powinna być dobrze zaplanowana i przeprowadzona. Zazwyczaj dopiero rozmowa z prawnikiem specjalizującym się w tej dziedzinie uświadamia właścicielom firm i ich dzieciom problemy, które trzeba przedyskutować, żeby w przyszłości nie okazały się nierozwiązywalne. Zwykle wymaga to ustępstw zainteresowanych stron. Czasami przygotowania do sukcesji firmy wielopokoleniowej mogą zająć nawet kilka lat. Generalnie, nigdy nie udaje się rozwiązać wszystkich tych problemów w ciągu jednego spotkania. Często właściciele przychodzą do kancelarii i mówią: mamy już prawie wszystko zaplanowane. A to „prawie” oznacza dopiero początek długiej dyskusji i planowania procesu.
Jak to wygląda w praktyce?
Zaczynamy od przygotowania mechanizmów dalszego działania, czyli konstytucji rodzinnej, która reguluje mechanizmy funkcjonowania firmy i rodziny w kolejnych pokoleniach. Oczywiście te mechanizmy mogą być różne, ale bez wątpienia najlepszy z nich to fundacja rodzinna. Zapobiega on niespodziewanym, wstrząsającym firmą działaniom, takim jak procesy o zachowek, o wypłatę dywidendy i różnych świadczeń. Fundacja rodzinna zapewnia integralność biznesu w kolejnych pokoleniach. Załóżmy, że w drugim lub trzecim pokoleniu będzie 30 współwłaścicieli, mogą oni mieć sprzeczne interesy. Zatrudnieni w firmie, będą chcieli otrzymywać wyższe wynagrodzenie, żeby wypłacać mniejsze dywidendy. Ci, którzy nie pracują – odwrotnie. Jeżeli współwłaściciel mieszka np. w Australii, to jego jedynym marzeniem jest to, żeby co roku dostawać przelew na konto. Nie interesuje się on w ogóle funkcjonowaniem firmy. Inny przykład to potencjalny konflikt dotyczący sprzedaży kontrolnego pakietu udziałów konkurencji, która planuje przejęcie firmy. Możliwe są też inne negatywne scenariusze, w których nieporozumienia w gronie udziałowców prowadzą w konsekwencji do upadłości.
Może to spowodować również destrukcję rodziny.
Każdy spór o pieniądze może zepsuć relacje nawet wśród najbliższego rodzeństwa, którego związek wydawał się niezniszczalny. Zdarza się, że jeden z synów założyciela wiąże się z partnerką, która wywiera na niego wpływ tak duży, że doprowadza do rozpadu więzi z rodzeństwem…
Zdarza się, że większość rodziny nie chce pracować w swojej firmie.
Wiele potężnych europejskich czy światowych firm to rodzinne biznesy, o czym mało kto wie. Dotyczy to m.in. Volkswagena, L’Oreal i BMW, w których pakiet kontrolny ma rodzina. Do najstarszych należy amerykańska Fundacja Rockefellerów. Tam, gdzie rodzina ma dominujący udział, jej przedstawiciele pojawiają się publicznie rzadko, zwykle w sytuacjach kryzysowych, jak np. podczas afery grupy VW z emisją spalin. Odwołują radę nadzorczą lub zarząd, lecz na co dzień nie ingerują w działania managerów, dopóki realizują oni zaplanowane cele i nie stwarzają problemów etycznych. Niektórzy założyciele polskich firm muszą się pogodzić ze świadomością, że ich dzieci nie będą chciały zarządzać firmą. A to oznacza, że trzeba je przygotować do roli właścicielskiej, ucząc, w jaki sposób mogą nadzorować biznes, którym będą kierowali profesjonalni managerowie. Kontrolowanie, sprawdzanie, nadzorowanie to ważne umiejętności. Trzeba wiedzieć, jak czytać chociażby sprawozdanie finansowe.
Firmy rodzinne podobno lepiej sobie radzą…
System ten dobrze się sprawdza, o czym świadczą przykłady biznesów działających od bardzo dawna, np. japońska firma, która od 600 lat buduje domy w tym systemie tradycyjnym. W Polsce nie mamy w tej sferze doświadczeń ze względów historycznych. Warto jednak przypomnieć, że w okresie rzeczypospolitej szlacheckiej sukcesja była bardzo prosta: najstarszy syn dostawał całą ordynację, reszta dzieci musiała zdobyć wykształcenie lub nastawić się na karierę w armii albo administracji.
Od transformacji systemowej w naszym kraju upłynęło ponad 30 lat.
A to oznacza, że coraz częściej będziemy słyszeć o kolejnych przykładach sukcesji. Na świecie średni czas istnienia firmy rodzinnej to 24 lata. Wiele polskich firm powinno być już przekazane następcom i to faktycznie, a nie tylko formalnie. Kiedy syn jest prezesem, ale naprawdę dalej rządzi ojciec, to pozorna sukcesja. Musi być to ustalony proces – na jakich zasadach kto zarządza, kto odpowiada za biznes. Nie może być takich śmiesznych sytuacji, które sam obserwowałem, kiedy na przykład na galę wpada zdenerwowany ojciec, bo się spóźnił i jest obrażony, ponieważ syn pełniący funkcję prezesa odebrał nagrodę. Zdarza się, że słyszę: mój syn jest prezesem, córka zarządza firmą. Najczęściej okazuje się, że to tylko teoria, bo ojciec dalej rządzi, ponieważ uważa, że robi to lepiej. W każdej rodzinie i firmie mamy do czynienia z innym przypadkiem. Nie ma jednego wzorca, do każdej sprawy musimy podchodzić indywidualnie. Są jednak pewne standardy postępowania, czyli wspomniana wcześniej konstytucja rodzinna. To podstawa. Potem trzeba zbudować odpowiednią strukturę biznesową, a na końcu coś, co zabezpiecza, czyli fundację rodzinną. I tu pojawia się problem, bo fundacji rodzinnych ciągle jeszcze w Polsce nie można zakładać.
W mediach pojawiły się informacje, że powstaje projekt ustawy regulujący tę kwestię.
Byłem zaangażowany w prace nad tym projektem. Miał wejść do pakietu związanego z Polskim Ładem. Jak to czasem bywa, okazało się, że są ważniejsze i bardziej pilne sprawy. Wielka szkoda, ponieważ ze względu na brak stosownych rozwiązań prawnych fundacje rodzinne zakłada się za granicą. To, że trzeba korzystać z innych jurysdykcji, jest niekorzystne z punktu widzenia wpływów podatkowych dla naszego kraju. Na marginesie, przy okazji zdementuję nieprawdziwe informacje, że fundacje zagraniczne nie mają sensu, bo obecnie trzeba płacić podatek od przeniesienia do nich udziałów. Gdzie najlepiej założyć fundację? Jest kilka jurysdykcji w Europie, to zależy od potrzeb właściciela, z której skorzysta. I nie chodzi tu o żadne raje podatkowe ani unikanie opodatkowania, ale o zabezpieczenie majątku dla przyszłych pokoleń. Oczywiście, korzyści podatkowe z tego tytułu mają kraje umożliwiające tworzenie takich pakietów. Dochodzą do tego obsługa prawna, administracja, zarządzanie fundacją. Cóż, tam, gdzie jest ten kapitał, są też wpływy podatkowe. Szybkie wprowadzenie stosownych rozwiązań prawnych w naszym kraju jest więc ważne z punktu widzenia polskiej gospodarki. Co więcej, jeśli nie zabezpieczymy firm w procesie sukcesyjnym, to mogą być narażone na upadek lub inne destrukcyjne działania. Najnowszy, w miarę kompromisowy, projekt ustawy – z 15 października zeszłego roku – może stanowić dobrą podstawę do uchwalenia ustawy. Nie daje żadnych specjalnych korzyści podatkowych, zakłada standardowe opodatkowanie. Zgodnie z projektem transfer ze spółki do fundacji byłby nieopodatkowany, ale wypłata dla beneficjenta byłaby traktowana jak dywidenda ze spółki. Kolejny argument za szybkim wprowadzeniem ustawy stanowi to, że nie wszyscy mają ochotę zakładać fundacje zagraniczne. Proponowałem nawet, żeby w ustawie znalazł się zapis umożliwiający przeniesienie do Polski bez opodatkowania aktywów z fundacji zagranicznej. Jest to ważne, ponieważ niektórzy założyli fundację za granicą tylko dlatego, że nie mogli tego zrobić w kraju.
Na koniec proszę o przykłady udanych i źle przeprowadzonych sukcesji.
O swoich klientach rzecz jasna nie mogę mówić, ale warto przypomnieć sprawy omawiane przez media. Negatywny przykład dotyczy sytuacji, w której wybuchł konflikt rodzinny w chwili pojawienia się nowej partnerki właściciela firmy, na co bardzo źle zareagowały jego była żona i dzieci. Towarzyszyły temu akcje rodem z filmu sensacyjnego. Inny przykład dotyczy dzieci jednego z najbogatszych Polaków. Wprawdzie założył on w Austrii fundację, ale prawnicy popełnili błędy, które umożliwiły dwójce spadkobierców podział firmy. Pozytywny przykład planowania rodzinnego to firma LPP, której fundacja – ulokowana na Malcie – ma na celu zabezpieczenie majątku przed rozproszeniem i destrukcją.
rozmawiał Piotr Cegłowski
