Paweł Gaca, prezes Spółdzielczej Mleczarni Spomlek, opowiada o polskim rynku mleka wartym 50 miliardów zł, ale też o wyzwaniach, które stoją przed krajowymi producentami. Rekomenduje sery dojrzewające, które jakością i smakiem nie ustępują tradycyjnym odpowiednikom z Włoch i Francji.
Panie prezesie, zacznijmy od tego, skąd pan się wziął w mleczarstwie.
Jak to często w życiu bywa, zdecydował o tym przypadek. Karierę zawodową zaczynałem w firmach z sektora IT, w których zgodnie z moim wykształceniem zajmowałem się zarządzaniem. I tak spotkałem się z prezesem Spomleku, który opowiedział mi o zmianach w spółdzielni i planach naprawczych związanych z trudną sytuacją finansową tej firmy. Szukał ludzi, którzy pomogliby zarządowi stworzyć nową strategię rozwoju.
Złapaliście dobry kontakt?
Tak, dlatego umówiliśmy się na spotkanie, a potem domówiliśmy warunki mojej pracy. Zostałem członkiem zarządu odpowiedzialnym za finanse. Jak się wkrótce okazało, moje zadanie nie było łatwe. Wyniki finansowe były bardzo złe, a co za tym idzie, sytuacja ekonomiczna trudna. W skrócie – wszystko wynikało z tzw. toksycznych opcji walutowych. Szczęście w nieszczęściu miałem spore doświadczenie w tematyce rynków finansowych.
Udało się?
Z perspektywy czasu patrzę na to, jak na wielkie wyzwanie. Przez długi czas uważałem to za mój największy sukces managerski.
Spółdzielcy docenili pana wiedzę, zaangażowanie i nieprzespane noce, został pan wiceprezesem Spomleku.
Szybko, bo już po 2 miesiącach rada nadzorcza zdecydowała, żebym objął tę funkcję.
Na czym w polegało wyprowadzenie firmy ze złych opcji?
Banki oferowały firmom instrumenty walutowe, które w odpowiednich, korzystnych warunkach rynkowych pozwalały dużo zarobić. Oczywiście po drugiej stronie było ryzyko, że jeśli się nie uda, to straty też się zmultiplikują. I niestety tak się stało: kryzys 2008 roku, spadki akcji, szalejące kursy walut. Aby wyjść z kłopotów, dużo pracowałem z KNF i bankami, które zaakceptowały mój plan naprawczy i pomogły nam wyjść z asymetrii finansowej. Stres w jakim pracowałem, wynikał nie tylko z niewiadomej czy się uda, ale czy zepniemy finalnie, ale i z tego, czy uratujemy pracowników i współpracujących z nami rolników. Kolor moich włosów to między innymi efekt tamtych czasów. Nam się udało, ale sporo firm, w tym nasi partnerzy biznesowi, zniknęło z rynku. Na bazie tych doświadczeń uważam, że firmy produkcyjne, takie jak nasza, nie powinny spekulować na opcjach finansowych, a raczej starać się stabilizować dochód. Ważne są dla nas rozliczenia złotówkowe, więc generalnie powinniśmy sobie zabezpieczyć przychody w polskim złotym i do tego powinna sprowadzać się nasza działalność. Oczywiście, jeżeli pojawia się jakaś szansa na to, żeby przyszłe przychody ubezpieczyć, robimy to w niewielkim procencie.
Jak długo prowadził pan operacje ratunkową?
Pół roku. Dostałem od Rady Nadzorczej kredyt zaufania, który jednak obowiązuje krótko, więc trzeba się o niego cały czas starać.
Ile pan miał lat, gdy został wiceprezesem?
34, byłem stosunkowo młodym człowiekiem. Gdy wyszliśmy na prostą, postawiłem na rozbudowany controlling. Postawiliśmy na szkołę gdańską związaną ze Stefanem Olechem. Zaprosiłem go do nas, do firmy. Zrobiliśmy szkolenia i zaczęliśmy zmieniać system finansowy. Dzisiaj, patrząc z perspektywy 17 lat, mogę stwierdzić, że wdrożyliśmy bardzo nowoczesne rozwiązania. Do tego stopnia, że prowadzimy szkolenia dla członków rady nadzorczej, żeby było im łatwiej zrozumieć specyfikę funkcjonowania firmy. Dzięki tym wszystkim zabiegom spółdzielnia zaczęła się rozwijać, a na przestrzeni tych kilkunastu lat osiągnęła kilkukrotny wzrost przychodów.
Po finansach przyszła kolej na reorganizację produkcji.
Nie byliśmy gigantem mleczarstwa, ale produkowaliśmy wiele wyrobów. Najwięcej serów dojrzewających, były też jogurty i mleko w kartonikach. Uznaliśmy, że musimy zmienić strategię funkcjonowania i na coś postawić. Celem było wzmocnienie firmy do tego stopnia, aby stała się dużym dostawcą i mogła samodzielnie rozmawiać z sieciami handlowymi. Zaczęliśmy też tworzyć własne marki, pierwszą była Serenada, kompletnie oderwana od nazwy Spomlek, którą wcześniej brendowaliśmy wszystkie produkty.
Aby zwiększyć produkcję łączyliście się z innymi mleczarniami.
Tak – z OSM w Elblągu i OSM w Chojnicach. Skoncentrowaliśmy się na produkcji serów dojrzewających. Myśleliśmy również o tym, jakie nazwy nadawać serom długo dojrzewającym.
Po różnych badaniach doszliśmy do marki Skarby Serowara. Myślę jednak, że konsumenci najlepiej rozpoznają nas po nazwach naszych topowych serów: Bursztyn, Rubin, Szafir.
Konsolidację rynku wymusza konkurencyjność czy opłacalność?
Cóż, firma może mieć świetny produkt i problemy z jego dystrybucją. Jak zwykle w handlu nie jest sztuką wyprodukować, lecz sprzedać.
Tutaj do gry wchodzą sieci handlowe.
Generalnie handel, czyli dostawa towaru w miejsce, w którym będzie sprzedawany finalnemu konsumentowi. Dlatego właśnie mniejsze mleczarnie, mimo że mają świetny towar, mogą mieć problem ze sprzedażą, co często kończy się większymi kosztami, a więc niższą marżą. Regres oznacza sytuację alarmową i pojawia się pytanie – co dalej? Często podmioty w takiej sytuacji podejmują decyzję o tym, żeby połączyć się z większym partnerem. Szukają synergii, bo jedni posiadają dobry produkt lub markę regionalną, a inni dystrybucję. W ciągu ostatnich kilkunastu lat zrealizowaliśmy 3 takie procesy. O dwóch wspomniałem wcześniej, trzeci to połączenie z OSM Bychawa. Wiąże się to z korektą naszej strategii, bo ten zakład produkuje inne wyroby niż sery dojrzewające.
Rynek mleczarski potrafi być bardzo wrażliwy i niestabilny.
Lata 2022-2023 to czas kryzysu, ceny na rynku serów w ciągu tygodnia potrafiły spaść o 40-50 proc. Dla nas było to podwójnie trudne, bo z jednej strony nie byliśmy w stanie tego amortyzować, a z drugiej strony musieliśmy to zbuforować w taki sposób, by nie dotknęło to współpracujących z nami rolników. Było ciężko, ale daliśmy radę.
Co było przyczyną kryzysu?
Gdy skupujemy mleko, to jest w nim średnio 3 proc. białka i 4 proc. tłuszczu. I to jest wszystko, co my wykorzystujemy do naszej produkcji. Nie można dynamicznie zwiększać ilości mleka na rynku ani też dynamicznie jej redukować. W związku z tym wystarczy niewielka zmiana popytu lub podaży, aby wywołać perturbacje i wzrosty cen. Tak było w Polsce w ubiegłym roku, gdy na pewien czas masło stało się produktem deficytowym, a co gorsza również politycznym.
Czy spółdzielnie w rolnictwie nie są reliktem dawnych czasów? Czy mają jeszcze sens?
Tak, bo to spółdzielnie, których właścicielami są rolnicy. Idea polega na tym, że zaburzenie rentowności w gospodarstwie może powodować jego upadek. Właśnie spółdzielnia może to buforować.
Na czym to polega?
Dzięki spółdzielni rolnik nie odczuwa drastycznych wahań na rynku. Ewentualne straty spółdzielnia bierze na siebie i amortyzuje stratę. Chodzi o to, żeby nasi dostawcy przetrwali, żeby ilość produkowanego przez nich mleka nie uległa obniżeniu, bo inaczej wszyscy na tym stracą. Na sytuacje awaryjne staramy się reagować poprzez stworzony w naszej spółdzielni Fundusz Stabilizacji i Rozwoju.
Produkcja serów dojrzewających jest opłacalna, ale i w pewnym sensie ryzykowna.
Mamy w magazynach ogromne ilości sera dojrzewającego. Dlatego zawirowania cenowe na rynku dotykają nas o wiele mocniej niż inne mleczarnie. Dostarczają one produkty, które mogą szybko spieniężyć – kupują mleko w czerwcu i sprzedają go w tym samym miesiącu. A my, kupując mleko w czerwcu, możemy dostarczyć na rynek nasz najszybciej dojrzewający ser na końcu lipca, a nawet na początku sierpnia. Kiedy więc wytwarzamy produkty z bardzo drogiego mleka, musimy się liczyć z tym, że jego cena może spaść. Gdy w magazynie leżą 4 miliony kilogramów sera, a cena zmieni się o złotówkę, oznacza to dla nas stratę 4 milionów złotych w ciągu kilku tygodni…
Szczęśliwie dla was może też dojść do odwrotnej sytuacji.
Kiedy mamy hossę, dobra koniunktura wynosi nas pod niebo, czyli rosnące ceny powodują, że wartość sera wyraźnie rośnie. Staramy się kalkulować to ryzyko, ale rolnicy są zmęczeni tą sinusoidą. Obecny okres jest dla mleczarstwa bardzo dobry, więc większość nie może narzekać na rentowość produkcji mleka.
Dzisiaj mleczarstwo to potężny biznes warty około 50 miliardów zł. Po konsolidacjach na polskim rynku liczy się siedmiu graczy. Wygrywa specjalizacja czy ostra konkurencja?
Każda mleczarnia produkuje szeroką gamę produktów, co wymusza konkurencja. A to z kolei powoduje, że trzeba przeznaczać coraz większe środki na marketing i reklamę. Liczy się estetyczne opakowanie i dobre miejsce w sklepie. W czasie pandemii zwiększyła się sprzedaż sera pokrojonego w plastry, a zmniejszała się sprzedaż sera krojonego przez ekspedientki. Co ważne, znacząco zwiększyła się też oferta serów tartych gotowych do spożycia lub przyrządzania dań, takich jak pizza. Teraz rządzi półka, a nie lada chłodnicza, co teoretycznie jest lepsze, bo wyraźnie widać markę, ale z waszego punktu widzenia jest też i minus, czyli brandy sieci handlowych.
Kiedyś legenda miejska mówiła, że marka sieciowa to jest ten sam sok albo szynka lub ser od znanego producenta, ale znacznie gorszej jakości.
Dzisiaj jest już zupełnie inaczej. Sieci zlecają wiodącym producentom produkcję wysokiej jakości towarów, soków, wędlin, serów napojów itp. Za tym wszystkim stoi konsument, który chce w dobrej cenie kupić jakościowy towar. A to wymaga od nas szerokich działań marketingowych i edukacji mówiącej o tym, dlaczego nasz ser jest najlepszy. I tu widzę przewagę marek producenckich.
Specjalizujecie się w serach Premium. Bursztyn, Szafir i Rubin to wasze 3 flagowe marki, znane nie tylko w Polsce. Co ma wpływ na ich pierwszorzędną jakość?
Mleko spełniające najwyższe standardy, druga sprawa to technologia wytwarzania. Trzecia to czas dojrzewania od kilku do kilkunastu miesięcy. I jest jeszcze rzecz najważniejsza, czyli ludzie, nasi pracownicy, którzy dbają o to, żeby wszystko było OK. Mamy świetnych, oddanych firmie fachowców, bez nich nie osiągnęlibyśmy sukcesu. Miarą sukcesu jest to, że nasze sery jakościowo i smakowo w niczym nie ustępują renomowanym zagranicznym produktom. Świadczy o tym fakt, że przebojem wchodzimy na tamte rynki w segmencie Premium.
Konsumenci, zwłaszcza dbający o formę i linię niejako wymusili na rynku wprowadzenie do sprzedaży produktów o wysokiej zawartości białka.
Generalnie spożycie nabiału w Polsce rośnie. Nie jest to dynamiczny wzrost, mniej więcej stabilne 2-3 proc. rocznie. Te wysokobiałkowe produkty generalnie skierowane są do sportowców. To taki casualowy produkt, czyli dla kogoś, kto chce więcej białka, bo wie, że jest ono ważne w diecie. Taki odbiorca jest świadomym, dobrze wyedukowanym nabywcą. Teraz pojawiła się moda na skyr, czyli islandzki jogurt. Ponieważ jest popyt, więc pojawiła się podaż, każdy stara się wejść w tę niszę. My zaczynamy, na razie nad tym pracujemy. Linię do produkcji uruchomimy w pierwszym kwartale przyszłego roku. Nie pozostajemy w tyle, jeśli chodzi o produkty wysokobiałkowe. Przy produkcji sera pozostaje nam duża ilość serwatki. Jako pierwsi w Polsce wprowadziliśmy na rynek tak zwane izolaty białek serwatkowych i koncentraty białek serwatkowych. Sprzedajemy białko z serwatki, które ma największą wchłanialność w organizmie człowieka. Zaczęliśmy też produkować w saszetkach czyste białko, czysty bezsmakowy izolat białka serwatkowego. To jest 95 proc. białka. Nasze proszki serwatkowe są cenione. Dlatego dużą część sprzedajemy poza Polskę. To są setki ton w bardzo dobrej cenie. Produkt idealny dla sportowców. Sprzedajemy go między innymi do Wietnamu, Indii i Chin.
rozmawiał Jarek Dotka
Nie tylko praca…
Paweł Gaca
Wypoczynek › Góry
to jest coś co kocham.
W każdej postaci, od Bieszczad po wysokie Alpy. Tatry od strony polskiej jak i słowackiej przeszedłem wszerz i wzdłuż 🙂
Kuchnia › Zdecydowanie polska tradycyjna. Oczywiście z dodatkiem serów długo dojrzewających.
Hobby › Ekscytują mnie nowoczesne rozwiązania technologiczne. Znajomi mówią, że lubię gadżety,
ale zawsze wiem czego chcę i nie zawsze idzie to w parze z prestiżem marki. Szukam przede wszystkim funkcjonalności. Muzyka to jest coś co mnie najbardziej relaksuje. Wychowałem się na muzyce Depeche Mode i The Cure i zawsze będę miał sentyment do tych zespołów. Słucham różnorodnej muzyki. Od popu do muzyki znacznie ostrzejszej.
