Założyciele firmy Omnicreatio Marta Sobieszek i Grzegorz Kumiszcza opowiadają o tym, dlaczego zdecydowali się na budowę firmy usługowej, a nie tradycyjnej pracowni architektonicznej.
Większość projektantów marzy o autorskiej pracowni, rozpoznawalnym stylu i budowaniu własnej wizji. Wy od początku budowaliście Omnicreatio jako firmę usługową, a nie pracownię architektonczną. Dlaczego uważacie, że klasyczny model studia projektowego to za mało?
Marta Sobieszek: Oboje mieliśmy doświadczenie pracy w modelu, który na rynku uchodzi za standard, projektant jako autor, klient jako odbiorca wizji, a cała reszta, budowa, logistyka, wykonawcy, funkcjonują gdzieś obok, poza realną odpowiedzialnością projektanta. Im dłużej działaliśmy w tym modelu, tym wyraźniej widzieliśmy, że produkuje on więcej problemów niż realnej wartości.
W momencie, gdy projekt zaczyna ingerować w życie człowieka, w jego codzienność, relacje rodzinne, budżet, czas i poziom stresu, sama wizja przestaje wystarczać. Pojawiają się pytania, na przykład o to kto bierze odpowiedzialność za opóźnienia, kto koordynuje ekipy, kto pilnuje budżetu, kto reaguje, gdy coś się sypie. W praktyce bardzo często cały ten ciężar spada na klienta.
Zrozumieliśmy, że jeśli naprawdę chcemy projektować wnętrza w sposób odpowiedzialny, nie możemy działać jak atelier artystyczne. Potrzebowaliśmy struktury, wyraźnego podziału ról, procesów i odpowiedzialności rozłożonych na zespół, a nie skupionych na jednej osobie z wizją. Klient nie potrzebuje gwiazdy. Potrzebuje systemu, który przeprowadzi go przez inwestycję.
Stąd decyzja, że budujemy firmę, a nie pracownię. Firmę, w której projektant nie jest samotnym autorem, lecz częścią większego procesu. W której jest miejsce na menedżera projektu, logistykę, kontrolę wykonawstwa i rzeczową rozmowę o budżecie. I co najważniejsze, firmę, w której klient przestaje być dodatkiem do projektu, a staje się jego punktem wyjścia.
Wasz model opiera się na połączeniu kompetencji, które w branży kreatywnej często się wykluczają, wizji i struktury, estetyki i biznesu, twórczości i odpowiedzialności. Czy w praktyce zdarza się, że biznes zabija wizję, albo odwrotnie?
Grzegorz Kumiszcza: Ten podział nie powstał na papierze, lecz jako efekt naszych doświadczeń. Bardzo szybko zrozumieliśmy, że jeśli oboje będziemy próbowali robić wszystko naraz, firma nie powstanie, a projekty zaczną się rozsypywać. W branży wnętrzarskiej często spotyka się sytuację, w której jedna osoba próbuje być jednocześnie artystą, menedżerem, logistykiem i sprzedawcą. To niemal zawsze kończy się przeciążeniem i chaosem.
U nas naturalnie wykształcił się podział, w którym ktoś odpowiada za wizję, myślenie o funkcji, o kliencie i o tym, jak wnętrze ma funkcjonować w codziennym życiu. Ktoś inny odpowiada za strukturę, procesy, harmonogramy, budżety, logistykę, relacje z wykonawcami i odpowiedzialność organizacyjną. To nie jest hierarchia, lecz współzależność. Jedno bez drugiego nie ma sensu.
Oczywiście pojawiają się napięcia. I to jest zdrowe. Zdarzają się sytuacje, w których wizja projektowa jest atrakcyjna, ale jej realizacja oznaczałaby przekroczenie budżetu albo ryzyko opóźnień. Bywają też momenty, gdy procedury i struktura wydają się ograniczać kreatywność. My jednak nie traktujemy tego jako konfliktu, lecz jako filtr jakości. Jeżeli coś jest efektowne wizualnie, ale nie da się tego uczciwie zrealizować, to znaczy, że nie jest to dobre rozwiązanie, niezależnie od tego, jak wygląda na wizualizacji.
Najtrudniejsze decyzje to zazwyczaj te, które nie są widowiskowe, rezygnacja z elementu, który robi wrażenie, ale generuje problemy w użytkowaniu lub przekracza możliwości klienta, cofnięcie się o krok, gdy logistyka pokazuje, że coś się nie spina, ograniczenie skali, gdy większa liczba realizacji obniżyłaby jakość relacji z klientem. Z perspektywy rynku są to decyzje nieatrakcyjne. Z perspektywy klienta, kluczowe.
W takich momentach zawsze wracamy do pytania podstawowego, komu to ma służyć? Jeśli odpowiedź brzmi „projektantowi” albo „portfolio”, wiemy, że idziemy w złą stronę. Jeśli brzmi „klientowi i jego życiu”, estetyka musi się do tego dostosować. Wtedy biznes nie zabija wizji, lecz ją porządkuje, a wizja nie sabotuje biznesu, tylko nadaje mu sens.
Rynek wnętrzarski żyje dziś inspiracjami i wizualizacjami. Wy natomiast nie stawiacie ich w centrum swojej komunikacji, opowiadając raczej o historiach klientów i procesie pracy. Skąd ta decyzja?
MS: Wynika ona z prostego doświadczenia, wizualizacja jest jednocześnie najłatwiejszą i najbardziej mylącą częścią projektu. Ładny obrazek potrafi przykryć brak analizy funkcjonalnej, nierealny budżet, chaos logistyczny i błędy, które ujawnią się dopiero w trakcie realizacji. Rynek nauczył klientów patrzeć na projekt przez pryzmat estetyki, ale nie nauczył ich pytać o to, co dzieje się później. My uznaliśmy, że nie chcemy uczestniczyć w tym uproszczeniu.
Wizualizacja nie jest problemem sama w sobie. Problem pojawia się wtedy, gdy staje się celem, a nie narzędziem. Jeśli komunikacja firmy opiera się wyłącznie na obrazkach, klient naturalnie zakłada, że to one są istotą usługi. Zaczyna myśleć, że kupuje obraz, a nie proces. My od początku chcieliśmy jasno pokazać, że projektowanie wnętrz to odpowiedzialność za komfort życia klienta przez kolejne lata.
GK: Dlatego nie pokazujemy efektu końcowego w oderwaniu od kontekstu. Wolimy mówić o historii, kim jest klient, w jakim momencie życia do nas przyszedł, z jakimi problemami się mierzył i co należało uporządkować. Dopiero na końcu pojawia się wnętrze. Bez tej historii estetyka jest pusta.
Wielu klientów nie jest gotowych na taką rozmowę o procesie. Przychodzą z głową pełną inspiracji i zapisanych obrazów. To naturalne. Jednak bardzo szybko okazuje się, że za tymi inspiracjami kryją się bardzo konkretne potrzeby, spokój, lepsza organizacja, mniejszy chaos, większa kontrola nad czasem, poprawa relacji domowych. Wtedy styl przestaje być celem, a staje się jednym z elementów większej całości.
Największa zmiana następuje po zrealizowaniu projektu. Klienci bardzo rzadko mówią wtedy o kolorach. Mówią o tym, że łatwiej im się sprząta, że wreszcie mają miejsce do pracy, że kuchnia przestała być problemem logistycznym, a stała się centrum domu, że w sypialni naprawdę odpoczywają. Tego nie widać na zdjęciach, ale to właśnie decyduje o jakości życia.
Na wczesnym etapie rozwoju firmy wiele decyzji podejmuje się intuicyjnie. Jakie błędy organizacyjne okazały się dla was najbardziej kosztowne i czego was nauczyły?
GK: Największym błędem było przekonanie, że dobrą wolą i zaangażowaniem da się zastąpić strukturę. Gdy firma rosła, braliśmy na siebie zbyt wiele, zakładając, że jakoś sobie poradzimy. To typowy błąd w branży kreatywnej. Bez jasno określonych granic i procesów nawet najlepsze intencje prowadzą do przeciążenia.
Podejmowaliśmy się projektów, które na danym etapie były dla nas zbyt złożone logistycznie. Nie chodziło o skalę wnętrza, lecz o stopień komplikacji i oczekiwania klienta, które nie zawsze były dostatecznie precyzyjne na starcie. Takie realizacje potrafią mentalnie zjeść projektantów.
Z perspektywy czasu wiemy, że znacznie wcześniej należało nauczyć się mówić nie. Szczególnie projektom, które nie pasują do naszego modelu pracy. Klientom, którzy oczekują wyłącznie wizualizacji. Próba udowodnienia, że da się zrobić wszystko, była kosztowną lekcją. Z zewnątrz wygląda to jak hamowanie rozwoju. W rzeczywistości jest to jego warunek konieczny.
Na koniec porozmawiajmy o skali. Jak rozwijać firmę, nie tracąc na jakości relacji z klientem?
MS: W projektowaniu wnętrz skala nie powinna być rozumiana jako proste zwiększanie liczby realizacji. Dla nas rozwój oznacza budowanie stabilnego systemu, który pozwala utrzymać powtarzalną jakość pracy niezależnie od liczby projektów. Wzrost, który nie idzie w parze z rozwojem struktury, prędzej czy później prowadzi do problemów operacyjnych. Dlatego od początku traktowaliśmy skalowanie jako proces porządkowania, a nie przyspieszania.
Kluczowe znaczenie ma tu przewidywalność. Ograniczona liczba projektów przypadających na jednego menedżera, własne zaplecze produkcyjne oraz jasno zdefiniowane standardy pracy pozwalają nam planować realizacje w sposób odpowiedzialny i spokojny. Dzięki temu klienci wiedzą, czego się spodziewać, a zespół może koncentrować się na jakości decyzji, a nie na reagowaniu na kryzysy.
GK: Taki model nie jest nastawiony na szybki efekt, lecz na długofalowe relacje. Klient zyskuje poczucie bezpieczeństwa i ciągłości, a firma może rozwijać się w sposób zrównoważony, bez przeciążania zespołu i bez utraty kontroli nad procesem. W naszym przypadku skala nie jest celem samym w sobie, lecz rezultatem konsekwentnie budowanego systemu pracy.
To podejście wymaga cierpliwości i dyscypliny, ale w dłuższej perspektywie pozwala osiągnąć coś znacznie ważniejszego niż szybki wzrost, zaufanie klientów, stabilność organizacyjną i poczucie, że rozwój firmy opiera się na solidnych fundamentach. Dla nas właśnie to jest miarą zdrowej skali.
