Zarządzanie oparte na zaufaniu

Martin Kaczmarski, prezes Kaczmarski Group, opowiada o zarządzaniu rodzinną firmą, filarach jej działalności oraz strategii na najbliższe lata

Kieruje pan nietypowym biznesem – dużą firmą, która cały czas jest przedsięwzięciem rodzinnym. Jak to działa w praktyce?

Jestem przekonany, że zarządzanie tego rodzaju firmą jest łatwiejsze niż w przypadku korporacji. Kierujemy się nieco innym systemem wartości. Szczególnie ważny jest dla nas szacunek do drugiego człowieka. Nasi pracownicy traktują firmę jak część swojego życia. Osoby, które przepracowały u nas dłużej niż rok, z reguły zostają na stałe. Postawiliśmy na zarządzanie oparte na zaufaniu i rodzinnym podejściu. Wszyscy, niezależnie od zajmowanego stanowiska, zwracają się do siebie po imieniu. Brak niepotrzebnych barier skutkuje tym, że szybko podejmujemy decyzje, co nierzadko ma wpływ na sukces kolejnych przedsięwzięć.

Muszę potwierdzić tę opinię. Sam pracowałem dla korporacji i przekonałem się, że po wielu dyskusjach na różnych szczeblach zwykle podejmowano najgorsze możliwe decyzje, ale firma i tak parła do przodu niczym wielki pociąg pancerny.

Proszę nie zapominać, że w naszym kraju zwykle mamy do czynienia z polskimi oddziałami zagranicznych korporacji. Rozwiązania dotyczące spraw lokalnych są często tworzone na szczeblu globalnym. Trudno pogodzić to ze zrozumieniem praw rządzących lokalnym rynkiem. Doskonale widać to na przykładzie naszego biznesu – inna jest kultura płatności w Niemczech, Hiszpanii, Rumunii czy wreszcie w Polsce. Nie da się w tych krajach wprowadzić identycznych rozwiązań metodą „kopiuj – wklej”. Niedawno rozmawiałem na ten temat ze świetnym managerem zarządzającym wielką międzynarodową korporacją. Kiedy uruchamiał oddział we Francji, nie wysłał tam ani jednego specjalisty z centrali. Dlaczego? Miał świadomość, że nawet najlepszy manager na zagranicznym rynku będzie się czuł zagubiony i zrobi mnóstwo błędów.

Tego rodzaju postawa, niestety, należy do rzadkości. A zarządzanie na odległość powoduje, że proste procesy stają się nadzwyczaj skomplikowane.

Jestem zwolennikiem szybkich rozwiązań. Nauczyłem się ufać ludziom i działać w sposób nieautorytarny. Motorem firmy jest zarząd, który tworzą liderzy naszych linii biznesowych. Spotykamy się co tydzień, żeby rozmawiać nie tylko o pracy określonych działów i firm, lecz także o celach wyższego rzędu. Raz na kwartał w gronie zarządu wyjeżdżamy gdzieś wspólnie na trzy dni, na przykład teraz wybieramy się w góry, by rozmawiać o przyszłości Kaczmarski Group oraz priorytetach na najbliższe miesiące. Według mnie ma to niesamowicie pozytywny wpływ na realizację zadań oraz integrację. Moja rola w organizacji uległa zmianie, nie zajmuję się już operacyjnym zarządzaniem. Cieszy mnie, że nie muszę myśleć o każdym drobiazgu, dzięki czemu mogę się koncentrować na najważniejszych, strategicznych sprawach. Mamy wspólną, niezmienną od 30 lat misję, jaką jest zwiększanie bezpieczeństwa finansowego naszych klientów, oraz ambitną strategię, dzięki czemu wszyscy wiedzą, do czego dążymy. Coraz rzadziej koledzy z zarządu proszą mnie o finalną decyzję. Zamiast tego zgłaszają własne propozycje, które wcześniej przedyskutowali w swoim gronie. Pracujemy ze sobą na tyle długo, by świetnie się rozumieć, więc w podobny sposób postrzegamy kierunki rozwoju biznesu.

Wróćmy jeszcze na chwilę do tego, jak działa rodzinna firma. Do kogo należy głos decydujący – do pana czy pańskich rodziców?

Odpowiem żartem – zostałem oddelegowany do prowadzenia spraw firmowych, a rodzice koncentrują się na zarządzaniu swoim wolnym czasem. Nie biorą żadnego udziału w życiu firmy, nie interesują się budżetami i wynikami finansowymi, nie ingerują w moje decyzje. Mam wrażenie, że obecnie wie pan więcej o Kaczmarski Group niż moi rodzice. Takie rozwiązanie nie jest bez wad. Kiedy przejmowałem stery firmy, mogłem ich poprosić o radę. Dziś jest to niemożliwe, bo nie znają kontekstu. Nie rozmawiałem z ojcem na te tematy od czterech lat, a mama odwiedziła biuro przed rokiem, żeby podpisać jakieś dokumenty. Gdybym miał świadomość, że patrzą mi na ręce, pewnie podejmowałbym odważniejsze decyzje, bo ich obecność byłaby dla mnie czymś w rodzaju poduszki powietrznej w samochodzie. Tak jednak nie jest, więc sam odpowiadam za wszystkie swoje błędy.

Dla wielu firm pandemia była czasem ostatecznej próby, z której mało kto wyszedł bez szwanku.

Ze względu na specyfikę biznesu poradziliśmy sobie znacznie lepiej niż inni. W ciągu ostatnich pięciu lat uruchomiliśmy wiele nowych biznesów, wykorzystujących DNA naszej firmy. Krajowy Rejestr Długów, który w tym roku obchodzi swoje dwudziestolecie, jako pierwszy zauważył wpływ pandemii na gospodarkę. Uruchomiliśmy wówczas nawet tzw. KoronaBilans KRD, czyli cykliczny raport o kondycji finansowej przedsiębiorstw w poszczególnych branżach, który na bieżąco monitorował sytuację w MŚP. Przedsiębiorcy zaczęli się bać o swoje należności, więc na początku pandemii również windykacja wystrzeliła w kosmos. Nastąpiło zasysanie całej gotówki z wystawionych faktur do firm. Za to w dziedzinie faktoringu był regres, ponieważ wzrosło zaufanie do gotówki. Później spadły wyniki windykacji, bo firmy wystawiały znacznie mniej faktur. Pod koniec pandemii na nowo ruszył faktoring, a windykacja wróciła do normy.

Czy KRD ciągle odgrywa główną rolę w Grupie?

KRD nadal jest jednym z naszych fundamentów, co wynika z logiki abonamentowego sposobu jego działania oraz dostępu do ogromnej ilości danych, który zapewnia. Wysokie przyrosty notujemy też w dziedzinie e-faktoringu i finansowania przedsiębiorców.

Jaka jest obecna strategia Grupy?

Nastawiamy się na komercjalizację istniejących produktów i usług, a nie tworzenie kolejnych biznesów. Zwiększamy sieć dystrybucji, budujemy nowe kanały sprzedaży, takie jak np. partnerstwa z dostawcami systemów ERP czy platform księgowych, inwestujemy w marketing i reklamę oraz poprawę doświadczeń klienta z naszymi produktami. Wdrażamy rozwiązania wykorzystujące machine learning, voiceboty, zaawansowaną analizę danych. Uważamy, że wachlarz naszych usług jest wystarczający – mamy cały ekosystem rozwiązań dla każdego segmentu klientów, od mikrofirm przez MŚP do dużych przedsiębiorstw i korporacji, a nawet konsumentów czy sektora publicznego. Oczywiście mamy plany i ambicje, ale przez najbliższe dwa lata nie chcemy niczego nowego budować. Zależy nam na tym, żeby szybko pozyskać jak najwięcej nowych klientów i związać ich z naszą firmą na dłużej, a jednocześnie regularnie zmniejszać liczbę tych, którzy decydują się na rezygnację z naszych usług. Działania te przynoszą efekty – w skali miesięcznej rośniemy trzy razy szybciej niż dotychczas. Można to podsumować następująco: zbudowaliśmy sieć dróg, teraz musimy zadbać o to, żeby poruszało się po nich jak najwięcej pojazdów.

Wśród waszych klientów są zarówno wielkie, jak i bardzo małe firmy, a to oznacza konieczność dopasowania się do ich specyficznych potrzeb.

Wcześniej koncentrowaliśmy się na odbiorcach, którym wystarczał prosty panel klienta. W związku z tym, że miał on ograniczoną funkcjonalność, stworzyliśmy szereg nowych rozwiązań, np. Risk Radar przeznaczony dla firm wystawiających faktury dużym grupom klientów. Słowem – dziś jesteśmy w stanie sprostać potrzebom małej spółki i wielkiego banku.

Zarządza pan dużą rodzinną firmą, a to oznacza ogromną odpowiedzialność. W odróżnieniu od pana wynajęty manager ryzykuje jedynie utratą premii lub posady…

Zacznijmy od tego, że sam o sobie nie myślę jako o managerze. Słowo to kojarzy mi się z osobą wykształconą w dziedzinie zarządzania, sprawnie przygotowującą różne skomplikowane sprawozdania. Swoją rolę postrzegam inaczej. Czuję się jak kapitan statku, decydujący o kierunku rejsu, a jednocześnie odpowiadający za to, żeby cała załoga i maszyneria dobrze funkcjonowały, a rejs był bezpieczny.

Czy czasem kusi pana długi urlop, w czasie którego Grupę mógłby poprowadzić wynajęty profesjonalny manager?

Lubię to, co robię. Wiem, że obowiązki kapitana obejmują 24 godz. na dobę, ale mi to nie przeszkadza, ponieważ umiem znaleźć wolny czas dla siebie. Zatrudniając w firmie rodzinnej managera, trzeba liczyć się z tym, że mogą zmienić się priorytety – z myślenia długofalowego na realizację rocznego wyniku finansowego generującego wysoką marżę. W taki sposób ocenia się przecież skuteczność prezesów. Konsekwencję zwykle stanowi zahamowanie inwestycji, przeniesienie kosztów i niekontrolowany wzrost przychodów. Rozwiązaniem w takiej sytuacji może być oczywiście odpowiednie ustawienie celów zarządu oraz konstrukcja systemu prowizyjnego. Na razie jednak o tym nie myślę.

rozmawiał Piotr Cegłowski 

Ankieta „Managera

Najważniejsze wartości, jakie pan wyznaje?

Szacunek, szczerość, pracowitość.

O czym najchętniej dyskutuje pan pozazawodowo?

O literaturze i samorozwoju, ale nie biznesowym, tylko ducha i ciała.

Pana prywatne pasje?

Motorsport, golf, wspinaczka, strzelanie, wakeboard, triathlon. Postanowiłem nie angażować się głęboko w te sporty, ale ich próbować. Nieco ograniczyłem moją aktywność w dziedzinie samochodowej. Nadal uczestniczę jednak w Mistrzostwach Porsche Sports Cup w Niemczech, planuję też start w Deutsche Tourenwagen Masters.

Z kim chciałby się pan spotkać na długą rozmowę, gdyby nie istniały żadne ograniczenia?

Z kanadyjskim pisarzem Robinem Sharmą, do którego mam wiele pytań po lekturze jego książek. O sportach samochodowych chętnie porozmawiałbym z Lewisem Hamiltonem. Z kolei w kategorii biznesu szczególnie intryguje mnie wielki, wszechstronny inwestor Warren Buffett.

Ostatnio przeczytana książka?

Menedżer 80/20. Pracuj mniej, osiągaj więcej” Richarda Kocha, „Potęga teraźniejszości” Eckharta Tollego. Polecam moją ulubioną pozycję Robina Sharmy „Mnich, który sprzedał swoje ferrari” oraz „Klub 5. Rano” tego samego autora. Chętnie sięgam po kryminały Katarzyny Bondy. Lubię audiobooki, obecnie słucham historii Wima Hofa, znanego jako Iceman.

Najciekawsza chwila w pana życia?

Ukończenie Rajdu Dakar w 2014 r.

Bucket list.

Podróż do Nowej Zelandii i na Wielki Mur Chiński. Planuję przejechać kamperem Amerykę Północną. A w firmie: plus 100 proc. klientów.

Kaczmarski Group

Grupa firm należących do rodziny Kaczmarskich, których wspólną misją jest działalność na rzecz zwiększania bezpieczeństwa finansowego firm i konsumentów. Kaczmarski Group tworzy ekosystem rozwiązań dla biznesu – od weryfikacji potencjalnych kontrahentów przez bieżący monitoring sytuacji finansowej klientów, analizę ryzyka biznesowego, dostarczanie finansowania w postaci faktoringu i rat dla biznesu do odzyskiwania należności na drodze polubownej lub sądowej.

Historia biznesu rodziny Kaczmarskich rozpoczęła się w 1992 r., kiedy Maciej i Małgorzata Kaczmarscy założyli pierwszą w Polsce profesjonalną firmę windykacyjną Kaczmarski Inkasso. Dziesięć lat później pod marką Krajowy Rejestr Długów dołączyło do niej pierwsze w kraju biuro informacji gospodarczej, a następnie kancelaria prawna Via Lex. W 2009 r. powstał program Rzetelna Firma.

Od 2015 r. w wyniku udanej sukcesji na czele rodzinnego biznesu stoi Martin Kaczmarski, który dał Grupie nowy impuls do rozwoju, stawiając na technologię, cyfryzację oraz zaawansowaną analizę danych.

Od tamtej pory do grona liderów rynku odzyskiwania należności i informacji gospodarczej dołączyły takie marki, jak faktoringowy fintech NFG, który pierwszy na polskim rynku zaoferował faktoring w 100 proc. online dla mikrofirm, integrator danych dla biznesu oraz software house Transparent Data, zapewniająca dostęp do otwartej bankowości spółka EasyCheck czy serwis ChronPESEL.pl zabezpieczający konsumentów przed skutkami wycieku danych osobowych.

Z usług Grupy korzysta ponad 180 tys. klientów biznesowych oraz ponad 900 tys. konsumentów. Grupa zatrudnia blisko 1,2 tys. osób.