Igor Wasilewski, prezes Przedsiębiorstwa Eksploatacji Rurociagów Naftowych „Przyjaźń”, o aktualizacji strategii spółki, celach, jakie stawia sobie i współpracownikom oraz o tym, że nowe wyzwania są ważniejsze od stabilizacji
Zrezygnował Pan ze świetnej posady w zagranicznej firmie i przeszedł do spółki należącej do Skarbu Państwa…
O to pyta mnie wiele osób. Odpowiedź jest prosta: lubię nowe wyzwania. To mnie inspiruje, wyzwala kreatywność. Kierując Gdańskim Przedsiębiorstwem Energetyki Cieplnej osiągnąłem sukces, ale po raz kolejny stwierdziłem, że osiągnąłem cele, które mi wcześniej postawiono i zaczyna wdawać się rutyna… Moi niemieccy szefowie nie mogli uwierzyć, gdy złożyłem rezygnację, przecież nie mogłem narzekać na warunki kontraktu, ani na brak perspektyw. Zmiany, jakie zaszły w GPEC, najlepiej ilustrują liczby – w czasie, gdy byłem w zarządzie, zysk netto wzrósł z prawie 10 mln do ponad 50 mln złotych. Warto wspomnieć, że 15 proc. udziałów w GPEC ma samorząd gdański i taki zastrzyk gotówki to dla niego ważna sprawa. Jako mieszkaniec Trójmiasta przez ostatnie pięć lat cieszę się, iż miałem w tym swój udział.
Co, Pana zdaniem, charakteryzuje sprawnego managera?
Umiejętność słuchania innych, zarówno guru biznesu, jak i współpracowników. Ważne jest też szukanie inspiracji w innych branżach – w moim przypadku to logistyka, infrastruktura czy elektroenergetyka. Nie lubię powtarzać banalnych prawd, ale nie można sprawnie zarządzać nie dysponując zaangażowanym zespołem, który podziela te same wartości. W firmach, którymi wcześniej kierowałem, jak i obecnie w PERN, ustalam trzy zasady. Po pierwsze, decyzje podejmuję bazując na prawdziwych i pełnych informacjach; po drugie, rozumiem, że pracownicy popełniają błędy, ale muszą z nich wyciągać wnioski, aby ich nie powtarzać; i wreszcie po trzecie, firma działa jako jeden organizm. Mówiąc obrazowo: głowa nie jest ważniejsza od serca i na odwrót.
Czy zarządzanie można mieć we krwi?
Moja odpowiedź zabrzmi zabawnie: można, ale trzeba się tego też nauczyć. Już w podstawówce byłem przewodniczącym klasy, bo koledzy w naturalny sposób wystawiali mnie do załatwiania trudnych spraw. Chodziłem do szkoły sportowej, która jak żadna inna uczyła samodyscypliny. Bez systematycznych treningów nie mogliśmy nawet myśleć o sukcesach. Marzyłem wtedy, że zostanę tenisistą lub szermierzem. Kiedy jednak przyszedł czas na wybór szkoły średniej – zmieniłem plany i chciałem zostać lekarzem. Stąd wybór klasy o profilu biologiczno-chemicznym. To dużo mnie nauczyło – jako szef w większości kobiecej klasy musiałem godzić różne, czasami skonfliktowane grupy. Potem był kolejny zwrot i decyzja o zdawaniu egzaminów na Politechnikę Warszawską. Podczas studiów na Wydziale Inżynierii Środowiska ograniczyłem swoją aktywność społeczną, ponieważ zostałem… pomocnikiem majstra. Razem z ojcem podjęliśmy się budowy sposobem gospodarczym domu, w którym mieszkam do dzisiaj.
Gdzie trafił Pan po studiach?
Ustawiłem sobie poprzeczkę bardzo wysoko. Postanowiłem nostryfikować dyplom w USA, gdzie wyjechałem w 1992 roku. Zamieszkałem w Chicago. Żeby zdobyć pieniądze na studia wieczorami sprzątałem biura, a w ciągu dnia przez 8 godzin uczyłem się angielskiego w szkole dla cudzoziemców – absolwentów wyższych uczelni. W mojej grupie było tylko dwoje Europejczyków – ja i Litwinka. Kontakty ze studentami z Azji, Afryki i Ameryki Południowej pomogły mi poznać zrozumieć wiele zagadnień, o których w naszej części świata niewiele wiemy. Dzięki koledze z Wenezueli zrozumiałem na przykład kontekst historyczno-kulturowy arcydzieła Márqueza „100 lat samotności”. Kończąc chicagowską szkołę udało mi się zdobyć wystarczającą liczbę punktów, by dostać się na tamtejszą politechnikę. Stało się jednak inaczej – ze względów rodzinnych wróciłem do kraju.
Nie żałował Pan tej decyzji?
Znajomi mówili mi wtedy: chyba zwariowałeś, mogłeś uzyskać amerykański dyplom i podjąć świetnie płatną pracę. Pewnie było w tym sporo racji, ale patrząc z dzisiejszej perspektywy uważam, że dobrze się stało. Wróciłem na czas wielkich przemian w Polsce, dzięki czemu zdobyłem doświadczenia, o jakich nie mógłbym marzyć wspinając się na kolejne szczeble kariery w USA.
Wróćmy więc do pytania o Pańską pierwszą posadę.
Przez przypadek, dzięki koledze ze studiów, trafiłem na rozmowę kwalifikacyjną do PGNiG. I tak, wcale tego nie planując, zostałem młodszym referentem. W nowej pracy przydała mi się znajomość angielskiego i umiejętność obsługi komputera – wtedy jeszcze nie tak powszechna, jak dziś. Wyniosłem ją z domu, bo rodzice byli informatykami. W dziale planowania rozwoju pracowałem nad przebiegiem gazociągów. Kiedy zadałem szefowi pytanie, kiedy ta inwestycja się zwróci, odpowiedział: zajmij się tym i policz. W konsekwencji zainteresowałem się metodologią UNIDO planowania opłacalności projektów inwestycyjnych, która w 1996 roku stanowiła totalną nowość. Wprowadzenie jej do firmy zaowocowało moim awansem na stanowisko szefa Działu Ekonomiki Rozwoju. Wtedy też postanowiłem podjąć studia MBA University of Illinois, które sam częściowo finansowałem. Była to dobra inwestycja, zwłaszcza dzięki zajęciom prowadzonym przez specjalistów z USA. Na koniec, wspólnie z zespołem, przygotowałem projekt „Zarządzanie zmianą w PGNiG”. Po zapoznaniu się z tą pracą prof. Krzysztof Obłój powiedział: teraz szefowie muszą pana awansować albo zwolnić. Stało się jednak inaczej. Projekt musiał „dojrzeć” i dopiero po zmianie zarządu nowy prezes wezwał mnie i wskazując na 400-stronicowy projekt stwierdził: proszę go wprowadzić w życie. Zaskoczył mnie, gdyż mój kontrakt właśnie się kończył i planowałem zmianę pracy. Mając 33 lata zostałem zastępcą dyrektora ds. dystrybucji gazu w całej Polsce.
W takiej firmie, jak PGNiG, niełatwo wprowadzać głębokie reformy.
Musiałem przekonać do nich 23 dyrektorów zakładów gazowniczych, managerów znacznie bardziej doświadczonych i starszych ode mnie. Po pierwszym spotkaniu sześciu z nich poszło do prezesa z ultimatum: albo on, albo my. Po 1,5 roku ci sami dyrektorzy szczerze podziękowali mi za rozwiązania, które przyniosły dobre efekty dla firmy. Wkrótce nastąpił zaskakujący zwrot w mojej karierze w PGNiG. Szef wysłał mnie na 5 dni do ośrodka wypoczynkowego w Jadwisinie, gdzie miałem przygotować strategię marketingową spółki. Najwyraźniej poradziłem sobie z tym, ponieważ wygrałem konkurs na stanowisko dyrektora Biura Marketingu. Moje założenie, że w ciągu roku możemy sprzedać 1 mld m3 gazu więcej sprawdziły się w 100 procentach. Jednym z ciekawszych wyzwań natury zarządczej w PGNiG było przygotowanie się do zmian, jakie pociągała za sobą historyczna już data kalendarzowa 1 stycznia 2000 roku i związane z nią zagrożenie „pluskwą milenijną”. Noc sylwestrową spędziłem wtedy z żoną w biurze, z którego wyszliśmy dopiero po upewnieniu się, że wszystkie systemy komputerowe działają bez zarzutu. Mimo kolejnych zmian zarządów pozostałem na stanowisku dyrektorskim do 2004 roku, gdy ze względów rodzinnych zmuszony byłem wziąć dłuższy urlop. Po powrocie poprosiłem o zgodę na przejście do tworzonego właśnie operatora gazociągów przesyłowych, spółki-córki PGNiG.
Zapewne czekało tam na Pana kolejne niełatwe wyzwanie.
W Gaz-Systemie zostałem zastępcą dyrektora handlowego, a w związku z wejściem Polski do Unii Europejskiej i wprowadzeniem nowej dyrektywy gazowej wraz z zespołem opracowaliśmy pierwszą umowę przesyłową w tej części Europy. Niezbędne okazało się szybkie wprowadzenie sprawnego systemu rozliczeń dla kilku tysięcy punktów rozliczeniowych, który z pomocą firmy zewnętrznej powstał zaledwie w trzy miesiące. Nieco później, w 2006 roku, Gaz-System ogłosił konkurs na wiceprezesa ds. rozwoju. Złożyłem CV, w kuluarach mówiono, że mam największe szanse, ale konkurs został unieważniony. W kolejnym konkursie też wystartowałem, ale już na stanowisko prezesa. I tym razem wygrałem. Przez trzy lata udało mi się rozwinąć działalność spółki, która zwiększyła zatrudnienie z 200 do blisko 2000 osób i wypracowywała 350 mln złotych zysku rocznie.
Zarządzanie taką firmą łączy się nieodwołalnie z różnymi zagrożeniami i kryzysami.
Najpoważniejszy z nich związany był z zakręceniem przez Rosję kurka z gazem 1 stycznia 2009 roku. Nikt nie umiał przewidzieć, jakie mogą być tego konsekwencje. Musieliśmy przejść na ręczne sterowanie przesyłem gazu w całym kraju. Zbyt niskie ciśnienie gazu oznaczało zagrożenie wybuchami. Nie mogliśmy też zaprzestać dostaw do niektórych zakładów, jak np. hut szkła, dla których zatrzymanie produkcji oznaczałoby zniszczenie linii produkcyjnych. Na szczęście, po tygodniu wszystko wróciło do normy. Dramatyczny przebieg miała też awaria gazociągu nad Wartą w Wielkopolsce. Traktorzysta bronując pole uszkodził zawór i powstało realne zagrożenie katastrofą na wielką skalę. Natychmiast zarządziliśmy ewakuację w promieniu kilku kilometrów. Na wykonanie tzw. obejścia potrzebowaliśmy około 8 godzin. Dziś wspominam to z ulgą, ale wtedy to był najdłuższy spacer w życiu dla mojego psa, który towarzyszył mi, gdy koordynowałem wielogodzinną akcję. Następnego dnia zostałem wezwany do ministerstwa, ponieważ media roztaczały czarne scenariusze. Mogłem powiedzieć tylko jedno: na szczęście to już nieaktualne wiadomości…
Sukcesy na stanowisku prezesa Gaz-Systemu zaowocowały…
…powołaniem na kolejną trzyletnią kadencję i… odwołaniem w następnym tygodniu. Pomyślałem wtedy: szkoda, ale nie mogę mieć pretensji, jestem tylko wynajmowanym managerem. Korzystając z wcześniejszych doświadczeń, zacząłem realizować projekt informatyczny dla Polskich Sieci Energetycznych. Któregoś dnia zadzwonił do mnie młody przedstawiciel firmy headhunterskiej, ale podczas rozmowy dowiedziałem się, że mając 44 lata jestem już w zbyt zaawansowanym wieku na stanowisko prezesa w nowej firmie. Jakiś czas później odebrałem telefon od szefa tej samej agencji. Po trzech spotkaniach okazało się, że od początku chodzi o tę samą firmę – Gdańskie Przedsiębiorstwo Energetyki Cieplnej. Moje CV spodobało się właścicielom spółki i to oni podjęli decyzję o nawiązaniu ze mną kontaktu. Kierowanie GPEC okazało się fascynującym wyzwaniem. Co ciekawe, w zarządzie tej prywatnej i w większości niemieckiej firmy znalazłem się razem z Anglikiem, Adamem Stanyerem.
Kiedy przedstawialiśmy projekty zmian większość managerów patrzyła na nas z niedowierzaniem. Zdecydowaliśmy się wtedy na rewolucję organizacyjną, kulturową i informatyczną. Dziś jest to zupełnie inna firma niż pięć lat temu. W 2015 roku „Computerworld” docenił wdrożenie mobilnej pracy brygad monterskich w terenie wspomaganej obiegiem dokumentacji w całej firmie. Wszystko, co dotychczas notowano na papierze, trafia teraz do komputerów. Teraz prace są planowane, przygotowywane i realizowane z wykorzystaniem narzędzi informatycznych. Każda czynność podejmowana przez pracowników jest szybko widoczna w systemie. Ekipy serwisowe wyposażono w smartfony z dedykowanym oprogramowaniem, które dostarcza wiedzy o każdym elemencie infrastruktury. Mimo wcześniejszych obaw, system sprawdził się w praktyce i zyskał uznanie nawet zachowawczych pracowników. Rewolucja nie ominęła również managerów: zmniejszyliśmy liczbę dyrektorów/prezesów z 14 do 7. Wyznaczyliśmy im też nowe zadania, często podejmując tak niestandardowe działania, jak zamiana ról między panem dyrektorem technicznym i panią dyrektor handlową.
Na czym koncentruje się Pan obecnie w PERN?
Wbrew temu, co można by wywnioskować z medialnych informacji, ważny jest nie sam rozruch technologiczny naszego nowego terminalu naftowego w Gdańsku, co jego przyszłe wykorzystanie. W związku z tym musimy zaktualizować strategię spółki, dostosowując ją do zmian zachodzących na światowych rynkach ropy związanych z rewolucją łupkową, zwiększoną podażą ropy, zmianami kierunków dostaw, wzrostem zapotrzebowania na magazynowanie i – co może najważniejsze – sytuacją naszego kraju i regionu, czyli zapewnieniem bezpieczeństwa dostaw. W każdej z tych dziedzin sytuacja zmieniła się radykalnie w ciągu ostatnich lat, a – zdaniem wielu analityków – to dopiero początek rewolucji, która nas czeka. Aktualizując strategię chcemy wprowadzić mechanizmy, które pozwolą na zwiększenie elastyczności, efektywności i optymalizację funkcjonowania PERN oraz podmiotów z Grupy Kapitałowej PERN, co jest niezbędne dla zachowania konkurencyjności firmy. Bez wątpienia czekają nas niezwykle poważne wyzwania, w tym przede wszystkim realizowane i planowane inwestycje, strategiczne dla zachowania bezpieczeństwa energetycznego kraju.
Co lubi Igor Wasilewski?
Ubrania polskie marki: Bytom, Wólczanka, Próchnik
Wypoczynek nigdy nie wraca w to samo miejsce, z wyjątkiem rodzinnych zimowych wyjazdów na narty w Alpy. Najciekawszy wyjazd – Meksyk z okazji 20. rocznicy ślubu. Planuje podróże do Portugalii oraz Skandynawii, gdzie pracował w czasie wakacji podczas studiów
Kuchnia japońska, z żoną i dwójką dzieci najchętniej wybiera restauracje sushi
Hobby biega maratony, planuje triathlon. Czyta i słucha dużo książek o zarządzaniu szukając inspiracji. Lubi prace stolarskie – wiele lat temu sprzedał Fiata 126p żeby kupić obrabiarkę do drewna.
Jego ulubiona maksyma to „Ad aspera ad astra”, czyli „Przez ciernie do gwiazd”
