Rozmowa z Tomaszem Misiakiem, przedsiębiorcą, twórcą Work Service SA.
– Jako młody człowiek zbudował pan dużą spółkę giełdową. Kiedy zaczęła się pańska przygoda z biznesem?
– Bardzo wcześnie, w czasie gdy uczyłem się we wrocławskim Technikum Mechaniczno-Elektrycznym, do którego notabene poszedłem, ponieważ w mojej rodzinie panowało przekonanie, że mężczyzna musi mieć konkretny zawód i umieć trzymać w ręku młotek. Mój ojciec prowadził wówczas hurtownię kosmetyków. Gdy miałem 16 lat wpadłem na pomysł, by w weekendy sprzedawać je na modnych wówczas bazarach. Nie miałem słynnych „szczęk”, tylko stolik i łóżko. Szybko nauczyłem się na pamięć zapachów charakterystycznych dla różnych firm, dzięki czemu mogłem sprawnie doradzać klientom. Po pół roku jadąc autobusem od razu wiedziałem, kto czym pachnie…
Z dzisiejszej perspektywy widzę, że był to dla mnie znakomity trening prawdziwej przedsiębiorczości – w praktyce przekonałem się, co to jest przychód i zysk. W konsekwencji postanowiłem pójść na Akademię Ekonomiczną. Nigdy jednak nie zerwałem kontaktów z moimi kolegami z technikum, z którymi później stworzyliśmy biznesową grupę. Niektórzy z nich współpracują ze mną do dzisiaj. Mój najbliższy przyjaciel z tamtych czasów jest dziś dyrektorem IT Work Service; drugi z kolegów to nasz główny partner w zakresie księgowości – jako właściciel zewnętrznej firmy; trzeci, dotychczasowy współwłaściciel, wprawdzie sprzedał udziały, ale dalej z nami współpracuje… Kilku kolegów, którzy wspólnie ze mną weszli do polityki, dalej się tym zajmują.
– Pańscy znajomi twierdzą, że jest pan „kometą kadrową”.
– Trudno się z tym nie zgodzić. Jakoś zawsze tak się działo, że tam, gdzie się pojawiałem, wciągałem ze sobą swoich współpracowników i szybko podejmowałem współpracę z nowymi, ciekawymi ludźmi. Niezłym tego przykładem jest moja obecność w Hawe SA, gdzie zaprosiłem do współpracy świetnego prezesa – Krzysztofa Witonia, który znakomicie sobie radzi. Spółka notuje kolejne sukcesy, podpisuje duże kontrakty, ostatnio stała się partnerem Polskich Inwestycji Rozwojowych w zakresie budowy otwartych sieci światłowodowych na terenie kraju.
– Jaki kierunek wybrał pan na Akademii Ekonomicznej?
– Informatykę i zarządzanie, były to studia, które – jak mi się wydawało w 1993 roku – dawały realne szanse rozwoju. Od razu na pierwszym roku zostałem wybrany wiceprzewodniczącym samorządu studenckiego, co miało bezpośredni wpływ na moją dalszą karierę. Starsi koledzy utworzyli przy samorządzie fundację „Oskar”, która zarządzała czterema klubami studenckimi. Zostałem jej prezesem planując rozwój działalności gospodarczej. I tak też się stało. Zaczęliśmy organizować kursy przygotowawcze na wyższe uczelnie. Stworzyliśmy też pierwsze w Polsce „Biuro Karier”, które miało pomagać studentom w poszukiwaniu pracy. W roku 1996, przechodząc na trzeci rok studiów mogłem wybrać specjalizację. Właśnie wtedy powstała pierwsza w naszym kraju Katedra Zarządzania Kadrami, prowadzona przez prof. Tadeusza Listwana, jednego z największych autorytetów w tej dziedzinie, doradcy wielkich korporacji. W odróżnieniu od większości studentów, którzy nadal stawiali na informatykę, stwierdziłem, że to wymarzony kierunek dla mnie. Właśnie wtedy dotarło do mnie, że zjawisko pracy czasowej jest ważnym elementem gospodarki światowej. Pomyślałem wówczas, że warto by taką firmę założyć w Polsce. Podstawowe doświadczenia zdobyłem w fundacji „Oskar”.
– Na czym polegały?
– Duże korporacje tytoniowe i piwne, które wówczas były bardzo aktywne marketingowo, za naszym pośrednictwem zatrudniały hostessy. Zainspirowany tym zdecydowałem się w 1997 roku założyć agencję promocji Yellow Promotion. Była to pierwsza spółka z o.o., jaką utworzyłem. Jako dwudziestokilkulatkowi wydawało mi się, że to forma organizacji firmy stanowiąca przepustkę do prawdziwego biznesu… Namówiłem do współpracy dwóch kolegów, z których jeden – Tomasz Hanczarek – jest dziś prezesem Work Service. Kończąc studia wiedziałem, że będę musiał zrezygnować w kierowania fundacją „Oskar”, a Yellow Promotion przynosiła za małe dochody, by się z tego utrzymać. Z kolei hurtownia mojego ojca została zalana przez falę powodziową. Znalazłem się na rozdrożu. Właśnie wtedy jeden z moich kolegów zaczął pracę dla Adecco – jednego ze światowych liderów doradztwa personalnego. Sporo mi opowiadał na ten temat.
Wpadł mi też w ręce artykuł na temat Agencji Pracy Tymczasowej Temp Service. Stwierdziłem: chciałbym mieć taki biznes. Wymyśliłem nazwę Work Service i sam opracowałem w programie Corel Draw logo firmy. Zaproponowałem wejście do nowej spółki czterem kolegom: moim dwóm wspólnikom z agencji promocji, dyrektorowi marketingu fundacji „Oskar” oraz chłopakowi, który kierował Biurem Karier. Dwóch z nich początkowo odmówiło twierdząc, że taki biznes nie ma szans. I tym razem niespodziewanie zadecydował szczęśliwy traf. Zadzwoniła do mnie koleżanka, która ukończyła studia rok wcześniej i powiedziała: „Pamiętam, że załatwialiście ludziom pracę. Właśnie trafiłam do działu HR Praktikera, muszę znaleźć 60 pracowników do sklepów w 6 miastach. Dostałam właśnie ofertę od agencji pracy, ale jest bardzo wygórowana. Czy moglibyście mi jakoś pomóc?” Nie zastanawiałem się nawet chwili…
Wprawdzie nowa firma nie została jeszcze zarejestrowana, ale trzy dni wcześniej wydrukowałem już ofertę. Co więcej – mieliśmy znaleźć pracowników w miastach, w których wcześniej wynajmowaliśmy hostessy. Wtedy po raz kolejny spotkałem się z jednym z kolegów, którzy nie chcieli podjąć współpracy i zapytałem: „Mam zlecenie, pociąg odjeżdża, wsiadasz?” I tak trafił do nowej spółki jej późniejszy wieloletni prezes Tomasz Szpikowski. Na marginesie – pierwszą umowę z Praktikerem napisałem sam, miała 1,5 strony. Dziś tego rodzaju umowa przygotowana przez wyspecjalizowanych prawników ma… 80 stron.
– A jak zapamiętał pan pierwszy okres działalności Work Service?
– Spółka rozwijała się bardzo szybko. Wielokrotnie mieliśmy dużo szczęścia. Na przykład, nasza pierwsza pracownica zatrudniona na etacie handlowca była bardzo sympatyczna, ale też strasznie zakręcona. Któregoś dnia stwierdziła: „Dzwonił ktoś z dużej sieci handlowej, który poszukuje 500 osób, ale nie pamiętam kto to był.” Działo się to w czasach „przedkomórkowych”, więc znalezienie numeru graniczyło z cudem. Na szczęście byliśmy podłączeni do starego typu centralki telefonicznej, która automatycznie oddzwaniała. Udało nam się zrobić wydruk i odzyskać numer. Jak się okazało, dzwoniącym był dyrektor HR sieci HIT ze Szczecina Norbert Brant, wybitny specjalista tej branży.
W ten nietypowy sposób zdobyliśmy nasz pierwszy duży kontrakt sieciowy. Zasada, którą się kierowaliśmy jako wspólnicy, polegała na tym, by nie wyciągać pieniędzy z firmy stawiając na jej rozwój. Wyznaczyliśmy sobie skromne pensje – 1 500 zł miesięcznie. Po czterech miesiącach przeprowadziliśmy się do starej kamienicy w centrum Wrocławia. Nie mając tego w planie – stworzyliśmy modę na wówczas bardzo zaniedbany, a dziś kwitnący pasaż Niepolda. Niezależnie od naszych biur, otworzyliśmy tam dwa pierwsze lokale: dyskotekę „Metropolis” i „Buldog Pub”. Nie był to dla nas dobry biznes, ale powstało piękne miejsce z 16 modnymi lokalami, stanowiące dziś alternatywę dla Rynku.
– Proszę przypomnieć, jakie były „kamienie milowe” rozwoju spółki?
– W 1999 roku mieliśmy 8 mln zł przychodów, a rok później – 22 mln zł; w 2001 r. – 44 mln zł, w 2002 r. – 87 mln zł, a w roku 2003, gdy weszła ustawa o pracy tymczasowej – 220 mln zł. Dziś jest to spółka giełdowa z ponad 1 mld zł przychodów, przy kapitalizacji na poziomie 750 mln zł. Jesteśmy obecni w 8 krajach, zatrudniamy 30 tys. pracowników. Pierwszy „kamień milowy” stanowiła obsługa sieci supermarketów, potem pierwszy duży kontrakt w sektorze industry, czyli współpraca z Fabryką Oponiarską Dębica SA, a wkrótce potem z Volkswagenem. W 2003 roku otrzymaliśmy nagrodę „Teraz Polska”, która bardzo pomogła nam marketingowo, a rok wcześniej „Lidera przedsiębiorczości”. W 2005 r., przygotowując się do wejścia na giełdę, przekształciliśmy firmę w spółkę akcyjną. Kupiliśmy krajową spółkę Exact Systems, ale na tym skończyły się możliwości kolejnych tego rodzaju inwestycji w Polsce. Chcąc pokazać potencjalnym akcjonariuszom cele akwizycyjne, zaczęliśmy się rozglądać za granicą. Kupiliśmy spółkę rosyjską, uruchomiliśmy też własne, świetnie rozwijające się oddziały w Czechach i na Słowacji. Także i Work Service usiłowały kupić poważne firmy zagraniczne. Kiedyś odwiedził nas przedstawiciel jednej z nich specjalizujący się w akwizycjach i wkrótce potem… został naszym reprezentantem.
– Plany na przyszłość?
– Chciałbym, żeby Work Service stał się liderem branży w trójkącie między Berlinem, Moskwą i Stambułem. Jest już zresztą liderem w outsourcingu HR i pracy tymczasowej. Jeżeli zakończą się sukcesem negocjacje, które obecnie prowadzimy, cel ten mamy w zasięgu ręki. W przyszłym roku zamierzamy osiągnąć przychody na poziomie 1,6-1,8 mld zł. Nasz wzrost organiczny liczony od średniej wynosi 25 proc. w ciągu 4 lat. Spółka chce dojść do przychodów na poziomie 1 mld euro w ciągu najbliższych lat. Zależy nam również na mocniejszym wejściu do Europy Zachodniej. Podpisując ostatnio umowę zakupu agencji Work Express, automatycznie zyskujemy 3 tys. pracowników we Francji i kilkuset w Niemczech, gdzie zresztą rozwijamy też własny biznes. Kolejne ważne kierunki dla nas to Węgry, Rumunia i Turcja. Strategia jest ambitna, ale realistyczna. Mamy kilka wysoko marżowych brandów typu Exact Systems, IT Kontrakt, Finance Care czy też People Care, które zamierzamy implementować na kolejne rynki. Zrobiliśmy już tak z Exact Systems, który kupiliśmy w 2007 roku.
Spółka miała wtedy 10 mln przychodu i 1 mln zysku. Teraz, po wejściu do 8 krajów, ma 100 mln przychodu i 13 mln zysku. Działamy w branży, która wszędzie bardzo szybko się rozwija. Jako spółka giełdowa z dużym funduszem jako partnerem strategicznym za pięć lat będziemy mieli dwa wyjścia – sprzedać biznes lub go dalej rozwijać, wykupując udziały od funduszu PineBridge. Jestem zwolennikiem tego drugiego rozwiązania. Powinniśmy budować polskie firmy, które staną się globalnymi graczami. Niestety, obecna tendencja jest taka, że duże krajowe spółki, które miałyby na to szanse, sprzedają się zagranicznym konkurentom i przestają działać. Ale przecież tak być nie musi. To, czego udało się dokonać Asseco i Reserved, to są dla mnie wzorce. Chciałbym, żeby Work Service stał się spółką europejską, a nawet globalną. Powiem żartem, marzę o tym, żeby któryś z konkurentów powiedział mi kiedyś: chcę cię zamordować biznesowo. Byłaby to dla mnie doskonała motywacja.
– Przez kilka lat aktywnie angażował się pan w politykę. Był pan najmłodszym senatorem…
– Polityka mnie przemieliła i nie mam ochoty do niej wracać. Przynajmniej teraz… Kiedy się nią zajmowałem, rozwój Work Service wyhamował. Rzekłbym, że to zbyt wysoka cena za zaangażowanie społeczne. Moja przygoda z polityką zaczęła się przypadkiem. Na targi pracy, które organizowaliśmy z kolegami ze studiów w 1995 roku, przyjechał Jacek Kuroń. Znajomi z Unii Wolności, którym bardzo spodobała się nasza operatywność, namówili nas, byśmy wstąpili grupowo do tej partii. Założyliśmy własne koło UW na akademii Ekonomicznej.
Pewnie zabrzmi to zaskakująco, ale uważam, że to nasze wejście do UW spowodowało powstanie Platformy Obywatelskiej. Wytłumaczę dlaczego: nasza licząca ponad 100 osób grupa zmieniła układ sił we wrocławskiej UW. W latach 1996-98 na Dolnym Śląsku miał miejsce poważny konflikt na linii Grzegorz Schetyna – Władysław Frasyniuk, w który nie chcieliśmy się angażować, w związku z tym zaproponowaliśmy, by w wyborach partyjnych pojawił się trzeci kandydat. Zaproponowaliśmy… Jacka Protasiewicza, który wygrał. A wtedy W. Frasyniuk, który stwierdził, że w wyborach zwyciężył zwolennik G. Schetyny, rozpętał kampanię przeciw liberałom w UW. Liberałowie, którzy zostali wycięci ze struktur na poziomie krajowym, wyszli z UW i tak powstała PO. Dowodzi to słuszności teorii „efektu motyla”, która – przypomnę – twierdzi, że drobne, z pozoru mało istotne zdarzenia mogą powodować wielkie zmiany.
– Z kolei pana „efekt motyla” zaprowadził do Senatu.
– Najpierw, mając 24 lata, zostałem wybrany na radnego i przewodniczącego Komisji Młodzieży Rady Miejskiej we Wrocławiu. Cztery lata później, w wyniku kolejnych wyborów, ponownie otrzymałem mandat radnego, ale tym razem byłem już szefem Komisji Inicjatyw Gospodarczych. Praca w samorządzie nie kolidowała z biznesem i dawała mi sporo satysfakcji. Zachęciło mnie to, by wziąć udział w wyborach do Senatu. Wygrałem, pokonując kilku znanych kontrkandydatów, zebrałem 220 tys. głosów.
Pomimo młodego wieku zostałem wiceprzewodniczącym Komisji Gospodarki Narodowej. Miałem wtedy 30 lat i 6 miesięcy, co oznaczało, że gdybym był zaledwie o 7 miesięcy młodszy, nie mógłbym kandydować. Miałem w Senacie zaledwie trzech lub czterech kolegów przed czterdziestką. Wiele się w tym czasie nauczyłem, zwłaszcza w dziedzinie funkcjonowania państwa. W 2007 roku ponownie kandydowałem i po wygranych wyborach kierowałem Komisją Gospodarki. Moje zajęcia jako senatora były tak bardzo angażujące, że musiałem zrezygnować z czynnej pracy w biznesie. Jak już wcześniej wspomniałem – ze szkodą dla firmy. Półtora roku później wybuchła awantura, która mnie zraziła do polityki.
– Trudno znaleźć informacje na ten temat w Internecie.
– Nie bez powodu, ponieważ wygrałem kilkanaście procesów z mediami, które bezpodstawnie oskarżyły mnie o to, że doprowadziłem do sytuacji, w której Work Service jako partner firmy DGA mógł zarabiać na szkoleniach pracowników z likwidowanych stoczni. Media musiały usunąć krzywdzące mnie teksty lub opatrzyć je przeprosinami, wyjaśniającymi co naprawdę zaszło. Prawdą było tylko to, że obie firmy stworzyły konsorcjum i stanęły do przetargu, w którym zajęły drugie miejsce. DGA planowało zapewnić szkolenia, a Work Service – jako największa firma na rynku – miał zająć się pośrednictwem pracy. Zwycięzca przetargu zrezygnował z kontraktu, więc obie firmy automatycznie weszły na jego miejsce.
Nagle ni stąd ni zowąd ukazał się artykuł sugerujący, że senator Misiak pisał ustawę o stoczni, a jego firma teraz zarabia na zwolnionych stoczniowcach. Inne media szybko podchwyciły temat. Tylko nikt nie sprawdził, że prawda była inna. Ustawę pisał minister, nie było w niej mowy o tym, kto i jak ma pomagać pracownikom stoczni. Zanim cokolwiek mogłem wyjaśnić lub pokazać, media uznały, że mam konflikt interesów. Co gorsza, premier powiedział publicznie, że nie widzi tu żadnego łamania prawa, ale jego zdaniem osoby znajdujące się w parlamencie nie powinny korzystać z zamówień publicznych.
W praktyce – jak ogólnie wiadomo – wygląda to zupełnie inaczej… Premier wydał nawet zarządzenie w klubie PO o nakazie pozbycia się akcji spółek (nawet tych publicznych), byłem jedyny, który tego dokonał, oddając akcje w zarząd funduszu zamkniętego… W związku z całą sprawą zrezygnowałem z przewodniczenia komisji i wystąpiłem z PO. Zrozumiałem, że w polityce nie ma prawdziwych przyjaźni, ani też lojalności. Na marginesie, z kolegami z tamtego okresu mam dziś znacznie lepsze relacje niż wówczas, ponieważ nie jestem ich konkurentem… Słowem – odetchnąłem z ulgą wracając do biznesu.
– Był to chyba najgorszy okres dla Work Service.
– Zrozumiałem, jak dużo straciłem zawieszając swoją działalność w firmie. Zrezygnowałem wówczas nawet z udziału w Radzie Nadzorczej. Po powrocie w ciągu roku wprowadziłem spółkę na giełdę, pozyskałem fundusz inwestycyjny, który 26 mln euro na dynamiczny rozwój biznesu. Podjąłem dodatkowo studia typu MBA. Wspólnie z kolegami przeprowadziłem trzy duże akwizycje. Taki był bilans moich kolejnych dwóch lat z dala od polityki. Każda spółka potrzebuje właścicielskiego nadzoru. Ja tę spółkę wymyśliłem, wspólnie z grupą kolegów wprowadzałem ją na kolejne szczeble rozwoju. Moja nieobecność bardzo jej zaszkodziła. Tylko raz w swojej historii Work Service miał słabsze przychody – miało to miejsce w 2009 roku, gdy padłem ofiarą ataku mediów. Pewnie więc w konsekwencji dobrze się stało, że na własnej skórze zrozumiałem, jak zabójcza może być polityka dla angażującego się w nią przedsiębiorcy.
– Bardzo wcześnie zaczynał pan jako manager, jakie doświadczenia w tej dziedzinie wydają się panu najważniejsze?
– Najtrudniejsza była dla mnie chwila, gdy musiałem podjąć decyzję o pożegnaniu kilku osób, z którymi rozpoczynaliśmy pracę. Byli to koledzy, którzy po 3-4 latach istnienia firmy kompetencyjnie do niej nie pasowali. Musieli ich zastąpić ludzie odpowiednio wykształceni i przygotowani. Przywiązuję się do ludzi i uważam, że są oni największą wartością firmy. Tak więc było to dla mnie bardzo przykre przeżycie. Staram się stwarzać współpracownikom komfortowe warunki. Nie znoszę konfliktów w pracy, zarządzania przy pomocy agresji werbalnej. Nie toleruję takiego zachowania. To najgorsza forma zarządzania jaką można sobie wyobrazić. Za najważniejsze w pracy managera uważam umiejętność jasnego stawiania celów i ich realizowania. Najwięcej błędów bierze się z tego, że managerowie nie mówią ludziom, czego od nich oczekują. Łatwo kogoś spotkać i w ramach rocznej oceny rozliczyć to, na co się umawialiśmy. Wtedy nikt do nikogo nie ma pretensji.
Co lubi Tomasz Misiak?
Zegarki – Rolex i Breitling. Uważa, że zegarek jest to element stroju managera
Ubrania – styl włoski. Stroje sportowe: Dolce & Gabbana, Versace. Garnitury – Zegna. Koszule – szyte na miarę
Wypoczynek – Paryż, gdzie poznał i zaręczył się ze swoją żoną. Chętnie wyjeżdża na Ibizę, właśnie tam przypomina sobie, że… ciągle jest młodym człowiekiem
Kuchnia – włoska, francuska i hiszpańska
Restauracja – „Sowa & przyjaciele”, „Thai-thai” i „Osteria” w Warszawie
Elektronika – ma 4 iPady, każdego używa do innych celów
Samochód – „W związku z tym, że lubię auta, a żona ma licencję kierowcy rajdowego, mamy kilka aut: Nissana 350Z przygotowanego do jazdy driftowej, mercedesa GL, BMW X6 i Audi Q7.”
Hobby – aktywności sportowe: tenis, narciarstwo, nurkowanie, pływanie. Nie wyobraża sobie życia bez książek, których kupuje ogromne ilości. „Odpoczywam, gdy mogę usiąść w bibliotece choćby na kilka minut i patrzeć na grzbiety książek”. Preferuje literaturę faktu i historyczną, lubi biografie. Ostatnio przeczytał całą serię Wiktora Suworowa. Planuje budowę profesjonalnej piwniczki na wino, jest wielkim amatorem tego trunku
