<
Strona główna Blog Strona 376

Paweł Olechnowicz

Rozmowa z Pawłem Olechnowiczem, prezesem zarządu Grupy LOTOS S.A.

– Jak Program 10+ wpłynął na pozycję firmy w sektorze naftowym?
– Silnie i pozytywnie, ten proces trwa cały czas. Efekty tego programu rozłożone w czasie będziemy odczuwali wszyscy zarówno w firmie jak i kasie państwa. Po pierwsze wzrosła wartość samego przedsiębiorstwa, a dzięki temu, że sukcesywnie przerabiamy coraz więcej ropy naftowej i sprzedajemy coraz więcej produktów, rosną również przychody firmy. Szacuję, że roczna sprzedaż może osiągnąć 25 miliardów złotych. Zależy to oczywiście od cen ropy i produktów na rynku. Ale przypomnę, że gdy inicjowaliśmy ten program, mieliśmy przychód na poziomie 5 miliardów złotych. Mając potencjał przerobu ponad 10 milionów ton ropy rocznie znaleźliśmy się w europejskiej ekstraklasie rafinerii. Stajemy się jednym z nowocześniejszych, jeżeli nie najnowocześniejszym, zakładem przetwarzającym ropę w regionie Morza Bałtyckiego.

– Kto jest głównym beneficjentem wdrożenia Programu 10+?
– Właściciel, czyli państwo. Dzięki dodatkowym, w tym przypadku ogromnym wpływom podatkowym, zawsze beneficjentem jest państwo. Dla klientów realizacja programu to przede wszystkim wysokiej jakości produkty. Dla społecznoś­ci lokalnej – kilka tysięcy nowych miejsc pracy w budownictwie, transporcie, hotelarstwie podczas realizacji Programu. W samej rafinerii w Gdańsku wzrosło nie tylko zatrudnienie, ale i bezpieczeństwo miejsc pracy. Bardzo wzrosły kwalifikacje naszych pracowników. Poznali oni nowe supernowoczesne technologie światowe. są w międzynarodowej czołówce. Mocno skorzystały sport i kultura, Coraz większy LOTOS może wygospodarować jeszcze więcej na cele społeczne. Wzrosło wreszcie bezpieczeństwo energetyczne kraju, bo zwiększył się o 75 proc. potencjał produkcji paliw na terenie kraju. Możemy więc zminimalizować import.

– A co należy uczynić, aby taki, określany do niedawna jako wizjonerski, projekt się udał?
– U źródeł sukcesu zawsze leży ścisła i rzetelna współpraca z właścicielem. Kilka lat temu rzeczywiście środowiska nastawione neutralnie lub pozytywnie do naszych planów uznawały projekt za wizjonerski. Nie brakowało także opinii, że jest szalony i niemożliwy do zrealizowania. W biznesie trzeba mieć jednak podejście wizjonerskie, bez tego niewiele się uda. Sama wizja jednak nie wystarczy, jeśli nie ma się zmotywowanego zespołu ludzi, którzy chcą taką wizję i program realizować. Kompetentnych ludzi, którzy nie liczą godzin pracy. Mam powody do radości. Projekt wyszedł nam lepiej, niż zakładaliśmy w biznesplanie. Ważne jest jeszcze i to, żeby ludzie, którzy realizują takie projekty nie zrażali się przeciwnościami losu, trudnymi sytuacjami, żeby z wielką determinacją parli do przodu, widząc cel. Kiedy wybuchł kryzys musieliśmy błys­kawicznie dostosować się do nowej sytuacji i zmodyfikować swoje działania. Jednym słowem świadomość, wiedza i kompetencje ludzi, to główne czynniki mające wpływ na sukces.

– Cieszy państwa, ale i właściciela, nazwanie waszego przedsięwzięcia największą polską przemysłową inwestycją XXI wieku?
– Takie są fakty, nie ma w tym – nieskromnie powiem – krzty samochwalstwa. Jest to największa inwestycja ostatnich 20 lat w Polsce, wyjątkowa w tej skali. Im więcej podobnych projektów, tym szybszy rozwój gospodarki, większe przychody do kasy państwowej i lepsze wskaźniki wzrostu. A tych środków nigdy nie za wiele, zwłaszcza na edukację, sport i kulturę. Te środki muszą być wygenerowane przez tych, którzy wiedzą, co trzeba zrobić i jak to uczynić.

– Z pańskiej wypowiedzi wynika, że namawia pan do naśladowania i wcale nie chce być pan samotnym liderem przed peletonem?
– Ja nie jestem z tej grupy ludzi, którzy cieszą się, że u sąsiada dach przecieka, czy cegły odpadają. Wręcz odwrotnie – cieszę się, że sąsiadowi dobrze się powodzi i chcę być do niego podobny albo i lepszy. Dlatego zawsze podkreślam tzw. pozytywną konkurencyjność. Wspierać się wzajemnie, aby było więcej i lepiej.

– Czy większa produkcja oleju napędowego przyczyni się do zbilansowania rynku paliw i czy dzięki temu wzrośnie bezpieczeństwo energetyczne kraju?
– Po realizacji naszej inwestycji i zwiększeniu produkcji diesla w Płocku, jesteśmy w stanie nasz rynek w całości zaspokoić i zbilansować we własnym, polskim gronie. Ale to nie znaczy, że na tym rynku będziemy samotnie panować, bo rynek unijny jest otwarty. Zresztą niezdrowe jest sprzedawanie tylko u siebie. Trzeba też umiejętnie się poruszać na rynkach konkurentów. Czasami nie zarabia się na tym więcej, niekiedy wręcz przeciwnie, ale rośnie komercyjne bezpieczeństwo. W razie czego sąsiedzi są u nas, a my jesteśmy u sąsiadów. To jest kwestia mobilności struktur handlowych i jakości produktów. Mieliśmy dość znaczny niedobór oleju napędowego w Polsce. Nasza inwestycja wypełnia tę lukę i zaspakaja prawie w całości zaopatrzenie w to paliwo. Znaczną część oleju napędowego będziemy sprzedawać na polskim rynku, ale część – za granicą.

– Kolejny element to bezpieczeństwo energetyczne państwa.
– To ważne pytanie, zwłaszcza – jak do tego podejść. Taka firma jak nasza, w rękach skarbu państwa musi mieć i ma wpływ na bezpieczeństwo energetyczne Polski. Im większa firma i większy udział w rynku, tym to bezpieczeństwo powinno być większe. Bezpieczeństwo energetyczne nie jest niczym innym jak pewnym zaopatrzeniem naszej gospodarki i obywateli w nośniki energii. Przy normalnym funkcjonowaniu to nie jest problem. Problemy pojawiają się najczęściej w obliczu kryzysu, silnych niepokojów społecznych, konfliktów lokalnych, wojen. Takie sytuacje powodują, że normalne umowy gospodarcze przestają obowiązywać. I powstaje pytanie, czy jesteśmy na takie ewentualności przygotowani i przed wstrząsami zabezpieczeni. Czy gospodarka, w przypadku nieregularnych dostaw surowca, lub ich ograniczenia, potrafi normalnie funkcjonować i jak długo. To jest kwestia surowców, bazy logistycznej i zapasów. Nie mamy wystarczających złóż ani w morzu ani na lądzie. Nie mamy też za wielkich zbiorników. Tutaj jest jeszcze sporo do zrobienia. Powinny powstać magazyny, jak w innych państwach, w których można gromadzić bezpiecznie duże ilości nośników energii, np. w pokładach solnych. Budowa takich obiektów to tworzenie systemu bezpieczeństwa energetycznego państwa. Jako firma realizujemy szersze zadania, niż te które dotyczą samego LOTOS-u. Prowadzimy różnego rodzaju działania i rozmowy, które sprzyjają klimatowi bezpieczeństwa energetycznego. Promujemy myślenie o bezpieczeństwie. Jest to szersza misja, bardzo odpowiedzialna, dlatego działania muszą być kompetentne i odpowiedzialne. Na nas spoczywa ogromna odpowiedzialność i z niej zdajemy sobie sprawę.

– Spoczywa na państwie nie tylko odpowiedzialność za firmę, za jej wyniki finansowe, ale gdzieś pojawia się równolegle odpowiedzialność za dużą większą sprawę – państwo i obywateli?
– Energia, paliwo i żywność to cywilne składniki bezpieczeństwa. Uważam, że rzeczą naturalną jest być odpowiedzialnym za swój kraj, za państwo. Ta odpowiedzialność jest zróżnicowana w zależności od pełnionych funkcji, piastowanych stanowisk, ale powinna dotyczyć wszystkich, bez względu na stanowisko. Ważna jest świadomość jak wpływamy na budżet, jak możemy go poprzez swoje efektywne działania wzmocnić i wzbogacić. Sądzę, że większość obywateli ma taką świadomość i że ona stale wzrasta. Oczywiście poziom zaangażowania bywa różny. Ja twierdzę, i udowadniam, że jak się chce, to można. Wszyscy odpowiadamy w pewien sposób za budowę pozycji naszego państwa. Bez zbędnych haseł, róbmy swoje. Popatrzmy na naszych sąsiadów i ich starania o budowanie silnej pozycji państwa, przy wykorzystaniu strategii zarządzania surowcami. Powinniśmy wyciągać wnioski – i przy naszych zdolnościach intelektualnych budować mocniejszą pozycję Rzeczypospolitej, opartą na sile jej gospodarki.

– Czy tej mocniejszej pozycji będzie służyła strategia koncernu na lata 2011-2012?
– Naszym założeniem było, gdy wzmacnialiśmy pozyc­ję LOTOS-u należącego do państwa, wzmacnianie również potencjału polskiej gospodarki, także bezpieczeństwa energetycznego państwa. A więc – nie chcę się powtarzać – bezpieczeństwo wymaga współpracy z partnerami międzynarodowymi. Stworzyliśmy organizację Central Europe Energy Partners z siedzibą w Brukseli. Celem jest zbudowanie platformy 10 krajów Europy Centralnej i ich firm energetycznych w celu wspólnych inicjatyw z zakresu bezpieczeństwa energetycznego. W stosunku do reszty Europy jesteśmy niestety słabsi, bo nasze państwa wolniej rozwijały się w poprzednim systemie politycznym. I dlatego państwa Europy Zachodniej są na innym poziomie wskaźników gospodarczych i rozwoju cywilizacyjnego. Te różnice maleją, a zachodowi zależy na tym, aby nasz region osiągnął wyższy poziom, także w tej dziedzinie.

Wracając do strategii LOTOS-u, to model bezpieczeństwa firmy powinien opierać się na większych dostawach ropy naftowej z własnych źródeł. Bo jeśli mamy swój surowiec to możemy sprzedać go gdzieś w świecie, lub skierować do siebie, żeby pracowała i zarabiała rafineria. To jest jeden element tej filozofii. Ale drugi jest taki, że ważny jest wynik finansowy.

Wiadomo, że na wydobyciu ropy zarabia się najwięcej, chociaż jest to ryzykowne przedsięwzięcie, bo trzeba mieć sporo pieniędzy na inwestycje. Ten jednak, kto wydobywa więcej ropy ma lepszą pozycję. Marża rafineryjna jest najmniejszą składową wyniku ekonomicznego. W firmie nazywamy tę koncepcję modelem pionowo zintegrowanym.
Rozwój obszaru poszukiwań i wydobycia ropy jest podstawą naszej nowej strategii. Mamy teraz odpowiednią pozycję do dalszego rozwoju i gotowe podstawy dla tego programu. Przejęliśmy litewską spółkę Geonaftę, założyliśmy firmę i mamy koncesję na poszukiwania na Morzu Norweskim. Dalej rozwijamy to, co mamy w Morzu Bałtyckim. Staramy się korzystniej pozycjonować w Europie Północnej. I dlatego dzięki tym działaniom przewidujemy w roku 2015 znaczne powiększenie produkcji o ponad milion ton.

– Czy po 28 marca, czyli ukoronowaniu wielu lat pracy nad Programem 10+, udał się pan na zasłużony wypoczynek?
– U nas nic się nie zmieniło. Pamiętam, jako młody inżynier w poprzednim systemie, że gdy coś się udało, to przez trzy dni firma świętowała. My natomiast przechodzimy nad sukcesem do porządku dziennego. Zakomunikowaliśmy, że zakończyliśmy inwestycję, i dalej pracujemy normalnie. Po prostu realizujemy nasze wizje i strategie oraz pracujemy nad dalszym programem rozwoju.

– Nie denerwuje się pan, gdy musi ostatnio zatankować samochód?
– Nie. Bardzo dobrze rozumiem społeczny odbiór cen paliw w ostatnim czasie. Te wysokie ceny są od nas, niestety, niezależne. To ceny surowców i kurs dolara mają decydujący wpływ na to, ile płacimy. Marża rafineryjna jest na niskim poziomie. I tych cen nie da się regulować ręcznie, bo rafineria poniesie straty, a wtedy będzie jeszcze gorzej. Funkcjonujemy na bardzo konkurencyjnym rynku i musimy odpowiednio, bezpiecznie się na nim pozycjonować. Robimy, co możemy, aby te podwyżki były jak najmniej bolesne. Jeżeli cena za baryłkę spadnie do 100 dolarów, a złotówka się umocni w stosunku do dolara, to ceny również spadną. Czyli kurs dolara i cena baryłki ropy to główne czynniki generujące cenę paliw na stacjach.

Co lubi Paweł Olechnowicz?

Zegarek – Longines
Pióra – dobrej marki, np. Montblanc
Wypoczynek – z żoną i dziecmi – ale aktywnie. Rower, las, spacery po górach, narty.
Tenis i golf, ale również gitara i śpiew. To wszystko dodaje energii i odstresowuje.
Kuchnia – polska i azjatycka
Samochód – Audi

Andrzej Cudak

Andrzej Cudak przez wiele lat był dziennikarzem. Dziś odpowiada za przygotowania do Euro 2012 w Warszawie. Tak więc nie zadaje już niewygodnych pytań, tylko sam na nie odpowiada…

Z mediami związał się już na pierwszym roku studiów w Poznaniu. Po dwóch latach zaczął kierować Uniwersyteckim Centrum Radiowym. Stamtąd – na 4. roku studiów – przeszedł do Radia Winogrady. Ciągnęło go jednak do prasy i samodzielności – przez kolejnych 15 lat był korespondentem Polskiej Agencji Prasowej w Gorzowie.

– Pierwsze doświadczenia managerskie w profesjonalnych mediach zdobyłem jako zastępca redaktora naczelnego „Gazety Nowej” w Zielonej Górze – wspomina A. Cudak. – Potem wyciągałem z kłopotów Telewizję Vigor, która nadawała codziennie w woj. gorzowskim 4 godziny własnego programu. Zajmowałem się nie tylko sprawami redakcyjnymi, ale też działem reklamy. Zdobyliśmy dobrą pozycję na rynku dzięki wprowadzeniu oferty reklamowej dla drobnych firm, których nie było stać na kosztowe filmowe spoty. Doświadczenia te bardzo mi pomogły, gdy w 1998 roku objąłem stanowisko zastępcy dyrektora Poznańskiego Ośrodka Telewizyjnego.

W tamtych latach poznańska telewizja w błyskawicznym tempie wyrosła na regionalnego lidera. Dochody z reklam wysoko poszybowały, powstał nowy budynek Ośrodka. Całkowicie zmieniło się wyposażenie techniczne. POT świadczył usługi dla innych ośrodków. Sukces pociągnął za sobą awans do centrali na Woronicza. Został szefem Telewizyjnej Agencji Informacyjnej.

Świeżo upieczony warszawiak przekonał się, że w stolicy ważniejsze są koneksje polityczne, niż sprawy merytoryczne. Po dwóch latach kierowania Agencją został na lodzie. Wygrał jednak konkurs na dyrektora Redakcji Wojskowej MON. Udało mu się uporządkować biznes, znacząco ograniczył koszty, integrując niewielkie wojskowe periodyki. Stworzył specjalistyczny miesięcznik szkoleniowy i portal, zmodyfikował tygodnik. Ale i tym razem nie udało mu się osiąść na laurach. Zmienił się minister i musiał sobie poszukać nowej pracy.

– Ukończyłem studia MBA, ale żaden z moich profesorów z Uniwersytetu Illinois nie postawił kwestii: co ma zrobić manager, który chyba osiąga sukces, ale zamiast nagrody otrzymuje wypowiedzenie – stwierdza dyr. Cudak. – Najwyraźniej w Stanach takie sytuacje rzadziej się zdarzają, a u nas trzeba być stale gotowym na  „zarządzanie zmianą”…

Pytany o własne doświadczenia managerskie, odpowiada, że najważniejsze atuty szefa zespołu to umiejętność wypracowania wizji funkcjonowania i sukcesu firmy. Równie ważna jest umiejętność budowy zespołu. Delegowanie zadań żartobliwie nazywa „sprzedawaniem małp”, jednocześnie podkreśla, że „najprzyjemniej chwalić, głaskać, mówić, że dobrze rośnie”. Skłonny jest rozstać się tylko z takim z pracownikiem, który „ma wrodzony brak odpowiedzialności”, ponieważ „konieczność zwolnienia kogoś z zespołu, który się samemu budowało, to porażka managera”.

Trudno przecenić, jak bogate doświadczenia managerskie sprawdza się w kierowaniu przygotowaniami do Euro 2012 w Warszawie. Liczba różnorodnych, a zarazem nietypowych zadań z pewnością przerosłaby osobę o niewielkiej praktyce w dziedzinie zrządzania. W sprawy prestiżowej imprezy zaangażowanych jest wiele instytucji z UEFA, Ministerstwem Sportu, Narodowym Centrum Sportu i miastami-
-gospodarzami na czele. Kluczowa staje się wobec tego koordynacja zadań.

– Po naszej stronie jest marketing i promocja, imprezy i wydarzenia towarzyszące Euro 2012 w tzw. strefie kibica, bezpieczeństwo imprezy, transport – wylicza Andrzej Cudak. – Podobne biura działają w Poznaniu, Wrocławiu i Gdańsku. Wspólnie z Ministerstwem Sportu tworzymy grupę G5. Naszym najbliższym współpracownikiem jest zarząd PL2012, spółki celowej powołanej do koordynacji. Z kolei UEFA reprezentuje na co dzień spółka Euro 2012, utworzona wspólnie z PZPN. Mówię o tym, żeby pokazać, jak duża jest struktura pracująca nad mistrzostwami. Nasze główne zadanie – poza tym, żeby wszystko dobrze się udało – polega na tym, by Warszawa jak najwięcej skorzystała  na imprezie.

Organizatorzy korzystają przede wszystkim z doświadczeń Szwajcarii i Austrii oraz Berlina. Dla przykładu – w Wiedniu strefa kibica kosztowała 18 mln euro i władze miasta podkreślają, że „warto było”. Warszawa zamierza wydać o połowę mniej, ale też liczy na wpływy – nie tylko jednorazowe, ale też w dłuższej perspektywie. Naukowcy z trzech ośrodków akademickich (SGH, Uniwersytet Jagielloński i Łódzki) przygotowali raport, z którego wynika, że na Euro musimy zarobić. Pytanie – ile? Przykłady z poprzednich mistrzostw pokazują, że stanowiły one wspaniałą promocję miast, w których odbywały się mecze, co zaowocowało olbrzymim wzrostem liczby turystów. Bardzo prawdopodobne, że powtórzymy taki sukces. W Polsce – zdaniem uczonych – zasadnicze korzyści ma przynieść przyśpieszenie inwestycji. Szef warszawskiego biura podkreśla liczne korzyści związane z organizacją mistrzostw.

– Chciałbym doradzić kolegom po piórze, by bez uprzedzeń przyjrzeli się inwestycjom transportowym, nie tylko drogowym, ale też kolejowym – dodaje dyr. Cudak. – Zawsze łatwiej i bardziej efektownie jest napisać, że coś się nie udało, wyliczyć opóźnienia. Rzekłbym, że w dziedzinie budowy dróg w Warszawie – tych miejskich i „rządowych” – w ostatnich trzech latach mamy do czynienia z ogromnym skokiem, który przybliża nas UE. Jeżeli nawet drogowcy nie zdążą zbudować jakiegoś odcinka przed mistrzostwami, nie zapominajmy, że zostanie oddany za kilka miesięcy i wszyscy będziemy z niego korzystać. Powiedzmy jasno: dzięki Euro 2012 Warszawa i Polska bardzo się zmienią. Kolejna kwestia, którą podnosi, to umiar w ocenie spodziewanych efektów finansowych imprezy. Wszystko wskazuje na to, że i u nas powinien pojawić się „efekt barceloński”, czyli stały wzrost wpływów do budżetów miast-gospodarzy spowodowany większym napływem turystów.

Co lubi Andrzej Cudak?

Zegarki – Longines
Pióra – Sheaffer, którym podpisuje wszystkie ważne dokumenty
Ubrania – klasyczne, w pracy zawsze nosi garnitur i krawat
Wypoczynek – spacery. Bardzo lubi pływać wpław przez jeziora, najchętniej w ciepłych krajach. Ulubione miejsce: Rodos i Maroko
Kuchnia – polska tradycyjna, ale nie stroni też od potraw reprezentujących kuchnie świata
Restauracja – „Deco Kredens” w Warszawie za zupę rybną, „Szwejk” za gulaszową, bar „Zgoda” za flaki. Odwiedzając te warszawskie restauracje niemal zawsze zamawia to samo
Samochód – VW Passat
Hobby – muzyka – jazz i klasyczna.
Film – kino francuskie

Odwrócona hipoteka

Rozmowa z Marią Schicht, Prezesem Familia SA.

– Jest pani doktorem prawa. Jak trafiła pani do biznesu?
– Dodałabym do tego jeszcze, że mam aplikację sędziowską i przez dłuższy czas prowadziłam zajęcia na Uniwersytecie Warszawskim. Bardzo szybko rozpoczęłam pracę, skończyłam studia mając 21 lat, w ciągu trzech kolejnych napisałam pracę doktorską. Byłam adiunktem na Wydziale Zarządzania w katedrze  prof. Grzegorza Domańskiego – jednego z najznakomitszych polskich prawników i założyciela największej dziś kancelarii w Polsce. W nagrodę za osiągnięcia naukowe wyjechałam na stypendium do Wiednia, gdzie kontynuowałam karierę uniwersytecką w Katedrze Prawa Porównawczego u prof. Hansa Hohera. W Austrii zastał mnie stan wojenny.

Początkowo byłam zdecydowana, by natychmiast wracać do kraju. Otrzymałam jednak wiadomość od rodziny: „Prosimy, zostań naszym przyczółkiem na Zachodzie”. Tak też się stało. Chcąc być bliżej Polski, podjęłam pracę jako wolontariuszka w obozie przesiedleńczym Traiskirchen.

– Jak rozpoczęła się pani kariera managerska?
– Przypadkiem. Poznałam swojego przyszłego męża Aleksandra Schichta, który pochodził z wielopokoleniowej rodziny austriackich przedsiębiorców branży tekstylnej. Przed wojną jego dziadkowie mieli fabrykę w Łodzi. W naturalny sposób weszłam do tego biznesu. Zajmowałam się wieloma różnymi sprawami: produkcją, sprzedażą i marketingiem. Sama z odrobiną zdziwienia stwierdziłam, że zostałam… kreatorem mody. Zdarzało się, że niektóre z kolekcji prezentowałam jako modelka.

– Największy pani sukces w tej branży?
– Było to wprowadzenie na bardzo wymagający rynek austriacki belgijskich sztucznych futer „Couture Helene”. W ciągu 1,5 roku zostaliśmy europejskim liderem sprzedaży tej marki. Choć nowe zadania wciągnęły mnie bez reszty, to jednak z zainteresowaniem przyglądałam się zmianom w Polsce pod koniec lat 80. Nie mogłam pozostać obojętna, więc od 1990 roku we współpracy z WIFI – instytutem edukacji zawodowej – zaczęłam prowadzić cykl szkoleń dla austriackich managerów w zakresie prawa polskiego i uwarunkowań ekonomicznych. Chciałam przekazać słuchaczom jak najlepszą „pigułkę” wiadomości o Polsce, o której bardzo mało wiedzieli.

– Kiedy i dlaczego zdecydowała się pani na powrót do kraju?
– Efektem moich warsztatów były częste służbowe podróże do Warszawy. W końcu zdecydowałam się na założenie własnej firmy konsultingowo-doradczej i otworzenie salonu FunFurs. Największym wyzwaniem byla współpraca ze SterProjektem zarówno w zakresie marketingowym, jak i wprowadzeniem firmy na GPW. Debiut zakończył się ogromnym sukcesem, akcje wzrosly na zamknięciu o 350 proc. Wtedy wszystko było ogromną przygodą i tak zaczęla się moja fascynacja giełdą. W branży informatycznej przyszedl czas na fuzje i znów pojawiło się nowe wyzwanie – odwrotnego przejęcia przez nie notowaną wówczas na giełdzie firmę ABG Ster-Projektu. Później byłam zaangażowana przy kolejnej fuzji podmiotów giełdowych – ABG SA i Spin SA.

– Przez 3 lata była pani prezesem Stowarzyszenia Managerów w Polsce.
– Po przyjeździe do Polski pomagałam je tworzyć, potem objęłam stery.

– Obecnie kieruje pani funduszem hipotecznym.
– Sprawia mi to wielką satysfakcję, tym bardziej że Familia SA to moje dziecko. Otrzymałam propozycję stworzenia tej firmy od podstaw. Sama wymyśliłam nazwę, przygotowałam wspólnie z zespołem biznes plan i strukturę sprzedaży. Budowałam na mocnej podstawie – Familia bazuje kapitałowo na Funduszu Inwestycyjnym Zamkniętym Noble Fund 2DB.

– Jaka jest idea funduszu?
– Sięgamy do wzorów, które doskonale sprawdzają się w Uni Europejskiej i Stanach Zjednoczonych. Nasza oferta jest kierowana do osób po 65. roku życia, które posiadają własnościowe prawo do nieruchomości. Proponujemy „odwróconą hipotekę”, czyli w zamian za przeniesienie prawa własności nieruchomości na fundusz klientowi wypłacana jest comiesięczna dożywotnia renta. Nasz klient ma gwarantowane wpisem na hipotekę prawo dożywotniego mieszkania  w lokalu, natomiast jego finasowym zabezbieczeniem jest hipoteka kaucyjna ustalona w wysokości wartości ceny lokalu.

– Brzmi to logicznie, czy jednak nie trafiacie na barierę mentalną?
– Oczywiście, jest to produkt nowy i niszowy, skierowany głównie do osób samotnych. Minie trochę czasu zanim ludzie się przyzwyczają, że w ten sposób można sobie ułatwić życie i poprawić jakość bytu. Trzeba przekonywać i edukować, ponieważ nieunikniona jest perspektywa obniżania wysokosci emerytur w zwiazku z procesem starzenia się społeczeństwa. Zaczyna się kończyć opiekuńcza rola państwa. Ambasadorami takiego rozwiązania w krajach, gdzie odwrocona hipoteka funkcjonuje od lat, są dzieci naszych potencjalnych klientów. Przedstawiciele młodszego pokolenia dysponują własnymi nieruchomościami i niespecjalnie interesuje ich perspektywa odziedziczenia np. mieszkania w bloku lub domku do remontu. Czują się natomiast zobowiązani, by stale wspomagać rodziców będących w trudnej sytuacji finansowej. Dużo lepszym dla obu pokoleń rozwiązaniem jest więc „odwrócona hipoteka”, gwarantująca seniorom niezależność finansową.

Co lubi Maria Schicht?

Zegarki – traktuje jak biżuterię, która powinna pasować do stroju. Na wyjątkowe  spotkania zakłada Patka – pamiątkę rodzinną.
Pióra – „Uwielbiam podziwiać wspaniałe wieczne pióra, które są małymi dziełami sztuki. Sama jednak najchętniej piszę ołówkiem Faber-Castell”
Ubrania – klasyczny styl sportowy, zwykle z dodatkiem w postaci szala lub chusty. Sama lubi  projektować swoje stroje. W dziedzinie konfekcji wyróżnia Zarę za rewelacyjny stosunek jakości do ceny
Biżuteria – Ti Sento na szczególne uroczystości, sama projektuje biżuterię i zleca jej wykonanie
Kosmetyki – amerykańskiej firmy Bobbi  Brown, trudno dostępne w Polsce, więc przywozi je z Austrii
Wypoczynek – szuka ciszy i wspaniałych krajobrazów. Jeździ na nartach we Włoszech i Austrii
Kuchnia – w domu bardzo pikantna indonezyjska i tajska, od święta – włoska
Restauracja – w Warszawie „Izumi Sushi”
w Palmiarni, a w Wiedniu „Figlmüller”, gdzie podawane są słynne sznycle wiedeńskie
Hobby – turystyka – każdą podróż planuje pod kątem miejsc, które zamierza zwiedzić. Łączy z tym harmonijnie drugą pasję – fotografię

Thomas Klindt

Rozmowa z profesorem dr. Thomasem Klindtem, radcą prawnym z kancelarii Noerr

– W 2008 roku magazyn Financial Times przyznał panu tytuł prawnika roku za nowatorskie rozwiązania prawne w dziedzinie wdrażania rozwiązań compliance. Termin ten jest jeszcze w Polsce mało znany, proszę powiedzieć, co oznacza.
– Przedsiębiorstwa i korporacje potrzebują w dzisiejszych czasach nowoczesnych rozwiązań, pozwalających obniżyć ryzyko związane z podejmowanymi przez nie działaniami. Rozwiązaniem takim jest compliance – system zapewniania zgodności działania przedsiębiorstwa z prawem, zmniejszający ryzyko złamania przez przedsiębiorcę obowiązującego prawa. Termin „compliance” definiowany jest jako audyt i konsulting służący monitorowaniu otoczenia prawnego podmiotu po to, aby móc doradzać zarządowi w sposób odpowiadający wnioskom wynikającym z prowadzonego monitoringu.

To również profilaktyka, działania naprawcze, wsparcie firmy w toku postępowań prawnych oraz tworzenie procedur. Mówiąc najogólniej – funkcja compliance wymaga gruntownej znajomości funkcjonowania danego podmiotu, czyli często zarówno wiedzy z zakresu finansów czy zarządzania, jak i tzw. umiejętności miękkich – ze względu na konieczność interakcji i współpracy z pracownikami danej organizacji. Compliance obejmuje monitorowanie wszelkich ryzyk prawnych i sankcji administracyjnych, strat finansowych oraz utraty reputacji, jakie mogą dotknąć podmiot w wyniku niedostosowania jego działalności do norm prawnych i regulacji. Funkcją compliance jest monitorowanie wewnętrznej struktury danego podmiotu, tak aby jego działanie było całkowicie zgodne z prawem, a przy tym transparentne. To cały system prewencji przed ewentualną możliwością złamania prawa – niezależnie od tego, czy będą to nielegalne transakcje, próby korupcji, spekulacja, czy inne działania uznawane za przestępstwo w danym kraju.

– To system procedur?
– Tak właśnie można powiedzieć. Przy rosnącej ilości regulacji prawnych, działalność biznesowa narażona jest w każdej niemal dziedzinie na kolizje z prawem. W odpowiedzi na to zagrożenie Amerykanie wymyślili system compliance. W większych organizacjach powstają specjalne stanowiska managerskie (chief compliance officer), zajmowane zwykle przez prawników, których zadaniem jest minimalizacja ryzyka działania niezgodnego z obowiązującymi zasadami. Amerykanie często zanim zaczną inwestować w dany podmiot, chcą się dowiedzieć, czy i jak działają w nim procedury compliance. Mówiąc ogólnie, w tym ujęciu system compliance określa, kto i za co jest odpowiedzialny u danego przedsiębiorcy, kto podejmuje decyzje, podpisuje faktury, etc.

– Czyli compliance wzmacnia wiarygodność przedsiębiorcy?
– Tak, bo jeżeli taki system funkcjonuje u danego przedsiębiorcy, to oznacza, że podmioty u niego zarządzające działają zgodnie prawem, albo przynajmniej chcą uniknąć kłopotów związanych z jego nieprzestrzeganiem.

– To odnosi się do wszystkich działań przedsiębiorcy?
– Oczywiście nie tylko do tego, co może się wiązać z popełnieniem przestępstwa. Compliance pomaga również w uchronieniu organizacji przed stratami finansowymi. Na przykład, we wszelkich postępowaniach antymonopolowych kary nakładane na przedsiębiorstwa mogą być naprawdę ogromne. Nie popełniono przestępstwa, ale pojawia się duży problem niszczący renomę całej organizacji. System compliance dobrze sprawdza się zwłaszcza w dużych międzynarodowych podmiotach, których oddziały działają w różnych krajach, a więc podlegają różnym regulacjom. Podstawą systemu compliance w każdym przedsiębiorstwie jest wyraźna dyrektywa kadry zarządzającej pod adresem wszystkich pracowników, dotycząca obowiązku przestrzegania przepisów prawa oraz informująca, że nadużycia nie będą tolerowane.

– Kto może zostać compliance officer? Koniecznie prawnik?
– Najczęściej jest to prawnik, po części również pracownik audytu wewnętrznego.

– Czy każda organizacja powinna mieć taki dział monitorujący? Czy najczęściej to outsourcing?
– Outsourcing compliance nie jest rozwiązaniem. Dział compliance musi dobrze znać przedsiębiorstwo od wewnątrz. Żaden zewnętrzny podmiot nie jest w stanie tego zagwarantować.

– Jakim praktykom najczęściej zapobiega system compliance?
– Przede wszystkim, korupcji i nieuczciwej konkurencji. W ciągu ostatnich kilku lat coraz częściej odnosi się też do ochrony danych. Każde przedsiębiorstwo musi się samo zastanowić, czy potrzebuje takich rozwiązań. Trzeba więc sobie uświadomić, jak wysokie są koszty compliance. Ale i to, że działania niezgodne z prawem to nie tylko kary pieniężne. Poza bezpośrednimi karami (grzywny, utrata zysków, podatki), spółkę obciążać mogą również skutki szumu medialnego wywołanego skandalem oraz utrata zaufania na rynku międzynarodowym. Podejrzenia i niejasności utrzymujące się wokół firmy mogą m.in. utrudnić pozyskanie odpowiednich kandydatów do pracy. Prowadzone w wielu krajach dochodzenia w sprawie korupcji mogą również skutkować wypowiedzeniem przez władze tych krajów już zawartych kontraktów lub wpisaniem firmy na „czarną listę”.

– Z pana doświadczenia, jak często przedsiębiorstwo mówi, że compliance jest dla niego złe?
– Nigdy. Jak ktoś się zdecyduje, że prowadzi „czysty” biznes, to już tak jest. Chyba, że zdecyduje się „przymknąć” oko na niektóre praktyki… Kiedyś przygotowywałem odpowiednią strukturę compliance dla podmiotu mojego klienta. Był tak zadowolony, że zaraz poprosił o przygotowanie następnej, tym razem dla oddziału działającego w Rosji. Jeżeli przedsiębiorstwo ma siedzibę w Niemczech, a działa też za granicą, za nielegalną działalność spółki-córki będzie ukarane w Niemczech. Obecnie dużo niemieckich przedsiębiorstw ma kłopoty z aferami korupcyjnymi w Grecji, ale będą za nie odpowiadać
w Niemczech.

– Czy compliance zyskuje na znaczeniu?
– Funkcja compliance początkowo pojawiła się w zagranicznych instytucjach finansowych, które dostrzegły znaczenie zapewnienia zgodności prowadzonej działalności z obowiązującym prawem oraz minimalizacji ryzyka wywołania zaburzeń w tej sferze. Obecnie zalety compliance docenia na Zachodzie coraz większa liczba podmiotów, także o charakterze produkcyjno-usługowym, a rozmiary działów compliance rosną od jednoosobowego stanowiska pracy do potężnych departamentów o złożonej strukturze.

– Na czym polega pomyślne wprowadzenie systemu compliance?
– Pomyślne wprowadzenie systemu compliance wymaga, aby posz­czególne kroki były podejmowane w sposób staranny i w odpowiednim czasie. Celem takich działań jest uświadomienie zarówno kierownictwu, jak i szeregowemu personelowi, iż compliance jest naturalnym, codziennym elementem biznesu. Podstawowym zadaniem systemu zarządzania compliance jest udostępnienie narzędzi pozwalających na zabezpieczenie i dokumentowanie takich czynności na poziomie organizacyjnym, jak określenie misji przedsiębiorstwa oraz sporządzenie wytycznych dotyczących polityki compliance w formie wewnętrznego regulaminu firmy (na przykład, wytyczne dotyczące wręczania prezentów, podarunków i wyrazów wdzięczności), szkolenie kierownictwa i pracowników, stworzenie przejrzystych zasad odpowiedzialności za kontrolę i monitoring, określenie obowiązków raportowania, systemu obiegu informacji, wdrażanie uniwersalnych zasad mających zastosowanie w każdej sytuacji i na każdym poziomie organizacyjnym firmy w codziennej pracy. Ważne jest też ustanowienie systemu informowania o nieprawidłowościach, rozwiązania w rodzaju „telefonu alarmowego”, dzięki któremu każdy może anonimowo poinformować właściwą osobę, że zauważył jakieś niepokojące zjawiska.

– Czy to nie kłóci się z prawem pracowników do prywatności?
– To dobre pytanie, ale prawda też jest taka, że, na przykład, komputery w firmie są własnością przedsiębiorstwa i teoretycznie pracownik nie ma prawa do przechowywania na nim swoich prywatnych informacji. Zatem ryzyko leży po stronie pracownika, w razie gdyby doszło do jakiegoś śledztwa. W Niemczech mieliśmy już taki problem – compliance officer zlecił badania komputerów, poczty, kalendarzy spotkań i zadań. W rezultacie… stracił pracę. W przypadku wewnętrznego śledztwa w firmie istnieje zawsze kwestia przestrzegania praw człowieka. Ta dyskusja dopiero się rozpoczęła i budzi tymczasowo kontrowersje, jednak jeżeli chcemy zmniejszyć ryzyko popełnienia przestępstwa w przedsiębiorstwie, powinniśmy mieć system compliance. W innym wypadku możemy tylko mieć nadzieję, że wszystko będzie funkcjonowało prawidłowo. A jak wiemy, nadzieja bywa zawodna, zwłaszcza w dużej, międzynarodowej organizacji działającej na wielu rynkach.

– Czy compliance może być stosowane również w małych i średnich przedsiębiorstwach?
– Oczywiście, ale wiadomo, że z uwagi na koszty stosują je głównie duże korporacje. Trzeba wiedzieć, że, na przykład, w przypadku dużej międzynarodowej grupy, grzywny liczone są od zysku całej grupy, a nie tylko od spółki, która zawiniła. Compliance jest niezbędne w bankowości czy finansach, ale również w sektorze przemysłowo-usługowym. Pamiętajmy, że wszelkie naruszenia prawa i związane z tym konsekwencje to nie tylko problem dyrektora zarządzającego (chief executive officer) przedsiębiorstwa, ale i zarządu oraz udziałowców. Compliance to ochrona ich inwestycji. W Stanach Zjednoczonych na przykład, gdzie compliance jest stosowane na szeroką skalę, wszedł w użycie termin „carbon compliance”. To znaczy, że prowadzony biznes powinien być sprawdzany pod kątem potrzeb ochrony środowiska. Nie tylko dlatego, że jes­teśmy ekologiczni, ale przede wszystkim, by zabezpieczyć inwestycję. Oto przykład: jeżeli kanadyjski fundusz emerytalny inwestuje w rynek nieruchomości w Danii, to ich compliance officer nakłania CEO, by sprawdził, jakie będę warunki naturalne i wymogi ochrony środowiska w Danii za 20 lat, tak by inwestycja była bezpieczna. Zaleca, by przewidziano koszty ewentualnych zmian w środowisku naturalnym. Jeżeli chcę kupować ziemię w południowych Włoszech, to powinienem sprawdzić, czy za 10 lat nie będzie tam problemów z wodą. Jeżeli sprzedaję jakiś produkt w obecnych czasach, muszę przewidzieć, czy moi klienci nadal go kupią za 5, 10 lat, czy raczej wybiorą bardziej „ekologicznego” sprzedawcę. Amerykanie już zauważyli i zrozumieli ten problem na rynku inwestycji, funduszy powierniczych, w firmach ubezpieczeniowych, bankowości czy przemyśle.

– Czyli compliance officer jest jakby doradcą CEO?
– Tak, przewiduje on, jakie mogą być problemy i ostrzega, na co trzeba zwrócić uwagę. Wysłuchanie jego zaleceń leży w interesie firmy.

– Czy w Polsce, gdzie rynek usług compliance dopiero raczkuje, potrzebny jest głośny medialnie przypadek, by przedsiębiorstwa zaczęły na dużą skalę wdrażać systemy compliance?
– Takie zdarzenie na pewno pobudziłoby rynek do działania. Lepiej jednak zapobiegać kryzysom zanim nastąpią.

Co lubi Thomas Klindt?
Ulubiony sposób spędzania czasu – dobre cygaro do kieliszka różowego wina w towarzystwie żony
Wakacje – najchętniej w The Hatton (Melbourne), Feldmilla Hof (Włochy), Les Residence des Cascades (Egipt)
Kuchnia – włoska
Ulubiona restauracja – Watermark w Nashville
Hobby – yoga i współczesna muzyka jazzowa

Maria Wińsiewska

Rozmowa z Marią Wiśniewską, Prezesem Central European Pharmaceutical Distribution NV

– Dla wielu Polek specjalizujących się w zarządzaniu, pani kariera stanowi inspirację, a zarazem dowód, że w zdominowanym przez mężczyzn świecie top managerów, kobieta może osiągnąć imponujący sukces. Czy już w podstawówce rządziła pani kolegami?
– Muszę pana rozczarować, ale nigdy nie byłam typem aktywisty, a wtedy również nie typem lidera. Podążałam włas­ną drogą. Kiedy dostałam się na handel zagraniczny na poznańskiej Akademii Ekonomicznej, wybrałam indywidualny tok studiów. Na przywilej ten musiałam zapracować osiągając dobre wyniki, ale było warto. Mogłam skoncentrować się na zdobywaniu wiedzy z dziedzin, które mnie pasjonowały rezygnując z wykładów o charakterze ideologicznym.

– Tacy studenci zostają zwykle profesorami.
– Miałam nawet na to ochotę, ale w realiach poprzedniego systemu nie zawsze mogliśmy o sobie decydować. W związku z tym, że dobrze znałam język angielski i rosyjski, pełnomocnik do spraw zatrudnienia studentów skierował mnie do poznańskiego oddziału walutowo-dewizowego NBP. Na szczęście, szef oddziału uznał, że szkoda mnie do pracy w kasie, gdzie mogłabym czasem tłumaczyć proste teksty na czekach. I w ten sposób trafiłam do oddziału NBP zajmującego się kredytami.

– I w ten sposób znalazła pani swoje miejsce…
– Początkowo wcale nie byłam zachwycona, ponieważ finanse nie należały do moich ulubionych przedmiotów. Wkrótce jednak okazało się, że w NBP nie sposób się nudzić. Zaczynał się, najpierw nieśmiało, okres reform rynkowych. Kierowany przez prof. Władysława Bakę NBP musiał się dostosować do nowych czasów. Wcześniej był jednocześ­nie bankiem centralnym i komercyjnym. Funkcje te musiały zostać rozdzielone. Władze zdecydowały się utworzyć  9 banków komercyjnych. W 1988 r. zostałam zaproszona do zespołu Franciszka Pospiecha, pełnomocnika zajmującego się tworzeniem Wielkopolskiego Banku Kredytowego w Poznaniu. Nasza grupa liczyła zaledwie 5 osób.

– Z jakich korzystali państwo wzorów?
– Trudno dziś pewnie w to uwierzyć, ale przez dłuższy czas nasza „twórczość własna” pozwalała osiągać zadowalające efekty. Wkrótce pojawiła się idea „porozumień bliźniaczych” z bankami zachodnioeuropejskimi. Naturalna wydawała nam się współpraca z instytucjami finansowymi z Niemiec, choćby ze względu na to, że Poznań leży niedaleko zachodniej granicy. Żaden z tamtejszych banków nie był tym jednak zainteresowany. W końcu znaleźliśmy partnera w dalekiej Irlandii – Allied Irish Banks.

– Jakie nadzorowała pani obszary?
– Zajmowałam się sprawami kredytowymi, dewizowymi, pracowałam nad strategią.

– Kiedy w formalny sposób została pani managerem?
– W nowo powstałym Wielkopolskim Banku Kredytowym objęłam stanowisko dyrektora departamentu kredytów. Był to okres, w którym formowały się u nas zręby wolnego rynku. Jedno z moich pierwszych zadań polegało na opracowaniu regulaminu udzielania kredytów. Po NBP odziedziczyliś­my wielu trudnych kredytobiorców, m.in. huty i kopalnie. Nie były to łatwe problemy. Na szczęście, w 1990 roku prof. Leszek Balcerowicz, reformując polską gospodarkę, doprowadził do szybkiego urynkowienia kredytów. W tym czasie mieliśmy poczucie, że trzeba szybko zmniejszyć dys­tans dzielący nas od Zachodu. Podobnie jak wielu kolegów z branży, zdecydowałam się na zagraniczne studia podyplomowe. W moim przypadku był to Kellogg School of Management na Northwestern University w Chicago.

– W 1996 roku została pani wiceprezesem zarządu WBK. Rzec można, wymarzona posada aż do emerytury. Tymczasem już w następnym roku – prezesem Towarzystwa Funduszy Powierniczych „Skarbiec”.
– Do zmiany pracy skusiło mnie to, co najbardziej lubię – nowe wyzwanie. Największą nagrodą jest dla mnie świadomość, że każdą z firm, dla których pracowałam, zostawiałam w bardzo dobrej kondycji. Tak też było w przypadku „Skarbca”, któremu poświęciłam 9 miesięcy bardzo intensywnej pracy.

– Jak zareagowała pani na propozycję objęcia stanowiska prezesa Pekao SA?
– Takich ofert się nie odrzuca. Było to fascynujące wyzwanie.

– I zapewnie – zgodnie ze standardami bankowymi – wielkie pieniądze.
– Wprawdzie w tamtym czasie nie było jeszcze „kominówki”, ale pensję miałam – delikatnie mówiąc – beznadziejną. Motywowały mnie zupełnie inne względy. Wiedziałam, że szybko muszę przystąpić do gruntownej reformy banku, który był w złej kondycji. Musiałam doprowadzić do fuzji czterech niezależnych organizmów bankowych, które wchodząc w skład jednej grupy i używając tego samego logo, nierzadko konkurowały ze sobą. Połączenie i wewnętrzna przebudowa podwoiły w szybkim tempie wartość banku, co było szczególnie ważne, ponieważ proces ten poprzedzał prywatyzację. Dzięki temu do Skarbu Państwa wpłynęły znacznie większe pieniądze niż pierwotnie zakładano.  21 czerwca 1999 roku podpisaliśmy umowę z nowym głównym udziałowcem – UniCredit Group. Chciałabym przypomnieć, że była to jedna z najlepszych prywatyzacji, nie tylko ze względu na wpływy do budżetu, ale również na sposób jej przeprowadzenia. Nie towarzyszyły jej żadne awantury ani afery. Dla UC, który wówczas nie miał takiej pozycji jak dzisiaj, Pekao SA stanowiło prawdziwy „diament do oszlifowania”.

– Jak układała się pani współpraca z włoskimi partnerami?
– Mam to szczęście, że zawsze lubię ludzi, z którymi pracuję. Bardzo cenię włoskich kolegów za kompetencje. Mogliś­my się wiele od nich nauczyć w dziedzinie prowadzenia biznesu. Co więcej, potrafią się cieszyć z drobnych spraw, są towarzyscy, cenią dobrą kuchnię.

– Pomimo to zdecydowała się pani odejść z banku.
– Na walnym zgromadzeniu akcjonariuszy w lipcu 2003 roku oznajmiłam, że zadania, których podjęłam się przed ponad pięciu laty, zostały wykonane. Zakończył się czas zmian, a mój temperament pchał mnie w innym kierunku niż zarządzanie w okresie ustabilizowanego rozwoju. Przygodę z Pekao SA opisałam w książce „Sceny z życia bankowego”. W ten sposób zakończyłam ciekawy, ale dla mnie zamknięty rozdział…

– Dwukrotnie znalazła się pani na liście dwudziestu pięciu najbardziej wpływowych kobiet Europy, ogłaszanej przez „Wall Street Journal”. Tak więc zdobycie mandatu posła na Sejm RP stanowiło logiczny krok pani kariery.
– Tak też mi się wydawało. Szybko jednak przekonałam się, że w naszej polityce doświadczenie i wiedza mają drugorzędne znaczenie, a politycy nie są zainteresowani choćby wysłuchaniem innego punktu widzenia. Działają jak zaprogramowane przez swoje partie roboty, jak roboty naciskające wskazane przez partie sejmowe przyciski do głosowania. Na moje szczęś­cie, kadencja została skrócona do dwóch lat, Sejm rozwiązano, a ja z poczuciem ulgi mogłam wrócić do biznesu.

– Zdążyła jeszcze pani wystartować w wyborach na prezydenta Poznania.
– Z miastem tym jestem związana emocjonalnie. Całe życie tam mieszkam, nawet jeśli do pracy muszę dojeżdżać setki kilometrów. Szczerze mówiąc żałuję, że przegrałam, choć udało mi się odebrać rywalowi ponad 40 proc. głosów. Korzystając z wiedzy i doświadczenia, jakie zdobyłam jako manager, chciałam wiele zrobić dla Poznania Chciałam przywrócić miastu jego utraconą energię i nadać mu metropolitalny charakter rozwoju. Martwi mnie, gdy słyszę o zdolnych, młodych ludziach, którzy w poszukiwaniu pracy wyjeżdżają z Poznania. Miasto stanęło w miejscu, a to oznacza systematyczne cofanie się. Wyborcy jednak woleli, żeby zostało po staremu.

– A pani rozkręciła biznes farmaceutyczny na wielką skalę.
– Przez kilka lat byłam członkiem Rady Nadzorczej Polskiej Grupy Farmaceutycznej. Wiele miesięcy dyskutowaliśmy i pracowaliśmy nad nową strategią Grupy. Toteż gdy główny udziałowiec zaproponował mi utworzenie holdingu Central European Pharmaceutical Distribution, który wziąłby na siebie odpowiedzialność za rozwój na detalicznym rynku farmaceutycznym, innymi słowy na rynku aptecznym, i w dodatku nie tylko w Polsce, ale i na innych rynkach naszej części Europy, pomyślałam, że to bardzo ciekawe i ambitne nowe wyzwanie. W ciągu zaledwie dwóch lat udało nam się zbudować sprawnie zarządzaną, umacniającą swoją pozycję na rynku sieć aptek. Obecnie w Polsce mamy ponad 650 aptek i budujemy rodzinę aptek franczyzowych. W sumie aptek pod wspólną marką Dbam o Zdowie jest już ponad dwa tysiące dwieście. Na Litwie mamy 30-procentowy udział w rynku aptecznym i dwie apteki w Londynie. Nie zaczynaliśmy, rzecz jasna, od zera, PGF miała już wcześniej apteki w obu krajach, która wniosła aportem do nowego holdingu.

– Dlaczego CEPD NV został zarejestrowany w Holandii?
– Przeprowadzenie operacji podziału PGF na część hurtową i detaliczną byłoby bardzo kosztowne. W Polsce musielibyśmy zapłacić bardzo wysoki podatek od wspomnianego wyżej aportu. Holandia, ze swoim przyjaznym prawem dla biznesu, była dla nas miejscem idealnym.

– Wróćmy więc do zarządzania. Czym musi zgrzeszyć pracownik, żeby go pani zwolniła?
– Nie toleruję permanentnego lenistwa i powtarzania tych samych błędów. Wszyscy wiemy, jakie cele mamy osiągnąć. Staram się motywować zespół w taki sposób, by praca wyzwalała w ludziach pozytywne emocje. Chciałabym, żeby każdy miał poczucie, że jego rola jest ważna, że robi coś nadzwyczajnego. Dużo czasu poświęcam na omawianie zasadniczych kwestii: jakie są nasze cele, czego powinniśmy się wystrzegać, co nam zagraża.

– Jaki jest klucz do sukcesu zespołu?
– Z doświadczenia wiem, że aby zespół osiągnął swoje cele potrzebny jest nieustanny dialog, często zwany komunikacją, współpraca, wzajemny szacunek oraz aktywność i kreatywność wszystkich członków zespołu. Czy jednak warto o tym mówić, wiedzą to wszyscy managerowie. Boję się, że nasza rozmowa znudzi czytelników.

– W pani przypadku to niemożliwe…
– Dziękuję. Nie lubię na nowo odkrywać Ameryki, ale faktem jest, że lider, który umie wyzwolić w swoim zespole twórczą aktywność, zawsze wygrywa.

Co lubi Maria Wiśniewska?

Zegarki – „Wyłącznie punktualne, marka nie jest dla mnie ważna.”
Pióra – zamiast nich używa ołówka i gumki, co jest bardzo wygodne, gdy trzeba poprawić wpis w kalendarzu
Ubrania – nie ma ulubionych marek, kupuje głównie w Polsce
Wypoczynek – latem – ogród i podróże, zimą – narty
Ulubione miasta – Poznań i Rzym
Kuchnia – włoska, próbuje sama gotować
Restauracja – dobra z włoską kuchnią
Samochód – zawsze Saab
Hobby – literatura – szczególnie lubi biografie
Muzyka – klasyczna opera

Artur Jarczyński

Rozmowa z Arturem Jarczyńskim, Wybitnym restauratorem

– Możesz się jeszcze doliczyć wszystkich swoich restauracji?
– Do tylu jeszcze potrafię liczyć…

– W Warszawie jest takie powiedzenie: jak się tu mieszka, to prędzej czy później będzie się twoim klientem.
– Bardzo się cieszę z takich dykteryjek. Ale tak naprawdę najbardziej mnie cieszy, że goście odwiedzają jedną z moich restauracji nie z przypadku, tylko dlatego, że jest tam dobre jedzenie i świetny serwis. Od samego początku zależało mi na stworzeniu miejsca i miejsc, w których będzie wspaniała atmosfera i pyszne jedzenie. Dlatego czasami nie można znaleźć miejsca w dwóch Jeffs’ach, Podwalu, Szwejku, Elefancie czy Fiszerze. O innych już nie wspomnę…

– Zaczynałeś ponad 20 lat temu. Inwestycje w pierwszej restauracji zwróciły się w 3 tygodnie?
– Nieskromnie powiem, że tak, to był Elefant przy placu Bankowym. Chyba rekord w tej branży. Trzy lata później prowadziłem już 4 restauracje i dyskotekę.

– Czy planujesz otwarcie następnych restauracji w Polsce?
– Ja nigdy nie planuję takich rzeczy. To nie jest tak, że z góry zakładam, iż w danym roku otworzę kolejne dwa Jeffs’y. Nowe restauracje są wynikiem wielu okoliczności, które się wzajemnie przeplatają. Są czasami, jak w przypadku Kompanii Piwnej, odpowiedzią na wyzwanie chwili i rezultatem szybkich decyzji. Na Podwalu był kiedyś sklep z fortepianami.

Moja znajoma, która marzyła o własnej restauracji, wynajęła ten lokal i przez dłuższy czas nie mogła ruszyć z miejsca z pracami adaptacyjnymi. Postanowiła więc odstąpić lokal. Nikt nie był zainteresowany, a jej sytuacja ekonomiczna pogarszała się, gdyż musiała płacić czynsz, a nie zarabiała. Przyprowadziłem na Podwale moją żonę, która jest Austriaczką i pokazałem jej wnętrze. Nie ukrywała radości: „Tutaj jest tak ładnie, jak u nas, w Austrii” – stwierdziła. Nie miałem wątpliwości. Przejąłem lokal i po dwóch miesiącach działała tam już restauracja.

– Jakim cudem?
– Nad pracami budowlanymi i wykończeniowymi czuwał szef budowy z Azji i tak zorganizował prace, na trzy zmiany, że udało się w 2 miesiące wykonać wszystkie prace budowlane, instalację sprzętu kuchennego i klimatyzacji, wyposażyć w meble, wszystko w tak krótkim terminie. Muszę powiedzieć, że było wtedy wielu sceptyków nie dających nam szans na powodzenie. Główny argument dotyczył miejsca, nie na szlaku staromiejskim, z boku, bez biur… Tak powstała jedna z najbardziej uczęszczanych i najpopularniejszych restauracji warszawskich.

– Jak zwykle, miałeś przysłowiowego nosa gastronomicznego?
– To nie tylko nos, ale ja staram się zawsze logicznie myśleć i poszukiwać logicznych rozwiązań. Szukam we wszystkim jakiejś logiki. I stawiam sobie czasami pytanie, na które nie mogę znaleźć w inny sposób odpowiedzi, jak właśnie otwierając restaurację, która staje się odpowiedzią na postawione przeze mnie pytania. I weryfikatorem tego, czy miałem rację. A z Kompanią było tak, że obserwowałem wszystkie restauracje na Starym Mieście i zauważyłem, że jest taka tendencja: im drożej tym lepiej. I doszedłem do wniosku, że do restauracji powinno się chodzić nie po to, żeby w wyjątkowy sposób spędzić czas, ale po to, by stało się to czymś powszednim, czymś normalnym, częścią życia. Idąc dalej tym tropem doszedłem do wniosku, że na przeszkodzie stoją ceny. Obliczyłem, jakie minimalne ceny mogę zaoferować swoim gościom, żeby przy niewielkim zysku przeżyć. I tak szklanka piwa na całym Starym Mieście kosztowała 10 złotych, a ja zaproponowałem 6 złotych za kufel. A w poniedziałek 3 złote. Bo w poniedziałki nie było tłumów w restauracji i nagle się zapełniło. Musisz czasami coś takiego wymyślić, aby zapełnić lokal. Piwo za 3 złote sprawiło, że restauracja wypełniła się ludźmi, ale nie tak jak „złowieścił” mój personel, że będziemy mieli tzw. meneli z okolicy i z całej Warszawy, ale ludźmi z grupy najbogatszych Polaków. Na moje pytanie, co sprawiło, że pan prezes nas w poniedziałek tutaj odwiedza – kiedy na sali spotykałem twarz z pierwszych stron gazet – odpowiedź był zaskakująca: jak to, co? tanie piwo. No tak, ale pan prezes pije francuskiego szampana… Bo ja lubię szampana – odpowiada. I potwierdziło się moje przeczucie, że jeżeli zaoferujemy rzetelne dania za naprawdę rozsądne pieniądze, to powinniśmy mieć sukces. I tak się też stało.

– Wróćmy do pionierskich czasów gastronomii warszawskiej. Kurt Scheller przyznał, że w 1990 roku towar był szmuglowany z Niemiec, aby zapewnić wtedy w hotelu Bristol menu na najwyższym poziomie…
– Jeszcze wcześniej Marriott, który miał swoje rzeźnie, piekarnie, był państwem w państwie. Polska była wtedy pustynią gastronomiczną i zaopatrzeniową. Ale jeden z najlepszych szefów kuchni, z którym miałem okazję współpracować, Maciej Piotrowski, który był osobistym kucharzem Stevena Spielberga, kiedy reżyser w Krakowie kręcił „Listę Schindlera”, opowiadał mi, że latał samolotem na zakupy do Wiednia. Po sałaty i inne smakołyki. Czyli zdarza się, że jeszcze po latach od tych pionierskich czasów w gastronomii polskiej trzeba coś kupić za granicą, czego nie ma u nas. Ale to się zmienia. Uwielbiam soczyste steki i dlatego sprowadzam do swoich restauracji świeże mięso z Argnetyny – steki, antrykoty i rostbefy. Ich jakość i smak gwarantuje stałą, powtarzalną jakość naszych potraw mięs­nych. Za to nas też cenią nasi goście.

– Jak zdefiniowałbyś źródła swojego sukcesu w biznesie gastronomicznym?
– Po latach pracy i kolekcjonowaniu doświadczeń wiem, że wiele zależy od umiejętnego stawiania pytań i adekwatnych na nie odpowiedzi. Niedawno uświadomiłem sobie, że od dawna w moich restauracjach wymaga się od kelnerów, aby się przedstawiali podchodząc do gości. Na początku ten obyczaj w ogóle nie działał. Wprowadzałem kary, też nie skutkowało. No to zacząłem wprowadzać nagrody, też nie zadziałało. I w końcu zabrałem grupę kelnerów do Ameryki, aby im pokazać, jak funkcjonuje ten ogromny i bogaty kraj, jak wspaniale czują się tam ludzie, jak funkcjonuje i także to, że wszyscy wszystkim się tam przedstawiają. I nagle zaczęli się przedstawiać, jak po dotknięciu czarodziejską różdżką… Ale w związku z tym, że trochę tych restauracji posiadam, nie byłem w stanie co rusz zabierać personelu na szkolenie do Stanów. Postanowiłem coś zrobić, aby się sami z siebie przedstawiali gościom. Sformułowałem inaczej pytanie: nie, co zrobić aby, ale dlaczego jest tak, że się nie przedstawiają, jakie są tego przyczyny? I wtedy na myśl mi przyszły zachowania kierowcy, kiedy widzi znak zakazu skrętu w prawo, ale tamtędy jest bliżej i łamie prawo, i jedzie, lub przekraczanie prędkości pomimo znaków zakazu. A z drugiej strony, dojeżdżamy do skrzyżowania, naciskamy hamulec i wciskamy sprzęgło z nieprzymuszonej woli. I wtedy wymyśliłem, że muszę cały ten problem inaczej zdefiniować i inaczej swoim pracownikom zaprezentować. Nie na zasadzie ograniczania, nakazów i przymusów, ale tak to skonstruować, aby oni automatycznie to robili, z własnej woli. W zarządzaniu stosuję różne nietypowe rozwiązania, budując przede wszystkim atmosferę, aby sami z siebie chcieli realizować powierzone im zadania.

– Posiadasz własną markę kawy, którą sprowadzasz z Włoch…
– Kiedy pojechałem do Włoch, to piłem espresso i naprawdę mi smakowało. W Polsce nigdy mi nie smakowało, było kwaśne albo za gorzkie. Poprosiłem panią w biurze, aby zgłębiła rynek kawy. Zaczęła więc przeglądać internetowe fora, na których spotykają się miłośnicy kawy, oceniają różne marki, klasyfikują kawę. I znalazła małą palarnię kawy w pobliżu Rzymu, która w ocenie smakoszy kawy była uznana za sensacyjną. Skontaktowaliśmy się z producentami i pojechaliśmy do tej miejscowości. I jakież było moje zdziwienie, kiedy zobaczyłem całą palarnię, która mogła się pomieścić w małym pokoju. Rodzina Martelli, która nie wypala kawy na skalę przemysłową, wkłada w to dużo serca i zapału, zgodziła się z nami współpracować. Kupiliś­my oryginalne włoskie ekspresy do kawy i rozpoczęliśmy współpracę. Najpierw testowaliśmy mieszanki przygotowane przez Martellich u naszych gości i wreszcie powstała taka mieszanka, która w mniemaniu naszych gości i moim jest najlepsza i optymalna.

– Kiedy chodzisz po Warszawie to często spotykasz swoich byłych pracowników?
– Generalnie kelnerzy w Warszawie dzielą się na 3 grupy: ci, którzy u mnie pracowali, pracują lub będą pracować. Oczywiście żartuję, ale sam wiesz, że fluktuacja na tych stanowiskach jest ogromna. Ale 60-70 proc. załogi jest stała. Mogę się pochwalić, że mam także stałych pracowników, np. pani Jola pracuje w Fiszerze do dzisiaj, a była pierwszym zatrudnionym przeze mnie pracownikiem.

– Można zauważyć już od pewnego czasu, że chętniej odwiedza się restauracje mniej napuszone.
– Goście przede wszystkim chcą być przyjęci z szacunkiem w restauracji. Liczy się serwis na najwyższym poziomie. Liczą, że godnie i z szacunkiem zostaną obsłużeni. Ale szacunku nie wyrażamy tylko poprzez miłe słowa, grzeczności, poznawanie stałych gości, a także poprzez rzetelną ofertę, poprzez porcje, które są uczciwe. Kiedy otworzyłem drugą restaurację, a  wcześniej nigdy nie było mnie na to stać, pos­tanowiłem gdzieś za granicą zamieszkać w drogim hotelu. W Nowym Jorku w Waldorff Astoria, w Wiedniu w Imperialu.

I zadałem sobie pytanie: czy to jest warte tych pieniędzy? Odpowiedź brzmiała: nie. Dlaczego? Bo zasłony były brudne, bo nie było posprzątane dokładnie, żarówka w korytarzu była przepalona. Z kolei mieszkając w hotelu trzygwiazdkowym byłem szczęśliwy. Płaciłem 10 proc. ceny tamtych hoteli, a miałem miękkie ręczniki, ciepłą wodę, prysznic, wygodne łóżko i kolorowy telewizor. I wtedy zastanowiłem się, dlaczego mieszkając w drogim hotelu jestem niezadowolony, a w tanim jestem szczęśliwy, czy to wynika z upodobania do spartańskich warunków? Nie, po prostu płacąc tyle pieniędzy, szukałem i znajdowałem tyle elementów negatywnych, które budziły we mnie przeświadczenie, że to nie jest warte moich pieniędzy.

Ale w tańszym hotelu, pomimo że było zapewne wiele wad, ja ich nie dostrzegałem, bo szukałem potwierdzenia, dlaczego jest tak wspaniale. I dlatego też dając moim gościom rzetelną porcję za niewygórowane pieniądze przeczuwam, że znajdują w mojej restauracji jak najwięcej plusów. A idąc do wytwornego, piekielnie drogiego lokalu doszukują się minusów. Moją misją, jako gospodarza, restauratora, jest danie moim gościom szczęścia, zadowolenia i uśmiechu, i fajnych chwil spędzonych pod moim dachem i przy moich smacznych potrawach.

– A jeśli, dajmy na to, ktoś by przyszedł i zapytał, panie Arturze chcę otworzyć dwie knajpy w Warszawie, mam koncepcję, czy można na tym zarobić?
– To bym powiedział, a po co to panu? A jeśli do tego by stwierdził na wstępie, że chce zarabiać pieniądze, to bym mu powiedział, żeby sobie dał spokój. Bo restauracja to nie jest typowy interes. To niełatwy kawałek życia. Ale jeśli ktoś by przyszedł i powiedział, że mu się przyśniło, albo widział coś na świecie, że chciałby to samo dać gościom w swoim lokalu, co ich uszczęśliwi, to niech to robi. Ja myślę, że podejście jest ważne, to, co już mówiłem – pewna misja. Założenie robienia pieniędzy w gastronomii bez tej misji uszczęśliwiania ludzi, jest błędne z założenia. A uszczęśliwiać można na różne sposoby, większe danie, mniejsze ceny, jakieś spec­jalne danie, którego inni nie podają… Chęć prowadzenia restauracji musi się zaczynać od pomysłu, a nie od założenia zarabiania pieniędzy. To musi być najpierw radość, że oto zrobię coś innego, mam znakomity pomysł, który ludzie kupią. Niedawno otrzymałem propozycję ze strony poważnych biznesmenów rosyjskich, którzy chcieli stworzyć sieć restauracji. Inwestycja rzędu 10 milionów dolarów. Oświadczyłem, że tę propozycję przyjmuję i gwarantuję w przeciągu pięciu lat zwrot połowy inwestycji… Na to oni się pytają, kiedy dostaną drugą połowę? Nigdy. Jestem uczciwym człowiekiem i dlatego połowę tych pieniędzy wam uratuję. Przysłali mi w podziękowaniu butelkę szampana.

– Masz takie ulubione knajpy na świecie, do których wracasz?
– Ciągle odkrywam nowe. O ile się znam na tym interesie, to muszę powiedzieć, że najlepsze restauracje są w Izraelu i Australii. Niezły rozrzut… W ciągu ostatnich 10 lat w gas­tronomii izraelskiej nastąpiła prawdziwa rewolucja, sprowadzono wszystko, co najlepsze na świecie. Od produktów począwszy, na kucharzach kończąc. Australia z kolei to perfekcja, kreatywność i najlepsze na świecie owoce morza. Znakomite surowce wyjściowe to prawie połowa sukcesu. Australia ma znakomite gatunki mięsiwa wszelakiego i fantastyczne piwa. To jest – a trudno mnie czymś zaskoczyć – obłęd gastronomiczny. Nigdy nie zapomnę res­tauracji Wild Fire w porcie w Sydney. Chętnie korzystam z rad znajomych dystrybutorów piwa, ponieważ najlepiej znają restauracje w danym kraju. Podróżują po całym świecie i znają lokalnych dystrybutorów. A lokalni dystrybutorzy zaopatrują lokalne restauracje. I dlatego dokładnie wiedzą, co gdzie się dzieje. Jadąc do Sydney otrzymałem listę 20 restauracji i nie odnotowałem ani jednej wpadki. Aby to samo powtórzyć w Nowym Jorku, otrzymałem lis­tę referencyjną najlepszych restauracji nowojorskich od współwłaściciela sieci hoteli z Izraela. Po odwiedzeniu tych restauracji byłem w takim szoku, że nie wychodziłem z domu przez 2 tygodnie.

– Oj, ucierpieć mógł wtedy twój interes w Warszawie i nie tylko…
– To była swego rodzaju lekcja, bo stwierdziłem, że to wszystko, co robię do tej pory, nie ma sensu. Ale w tym biznesie należy się ciągle uczyć. I tak wczoraj byłem w Hamburgu, gdzie oglądałem kilka restauracji, które projektował jeden z najlepszych architektów niemieckich, z którym od lat współpracuję. Właśnie przebudowano według jego projektów piwnice pod hamburskim ratuszem. Jakież było moje zdziwienie, że tam w stare mury i przestrzenie wsadza się nowe elementy, mało tego, nowoczesne, które tworzą swego rodzaju eklektyzm architektoniczny. I pomyślałem o sobie i moich wizjach, kiedy to budując restaurację, zawsze dążę do tego, aby była najbardziej autentyczna, tak jak 100 lub 150 lat temu. W Niemczech i innych krajach jest inaczej, oni mają pod dostatkiem lokali ponadstuletnich i poszukują nowych form architektonicznych, bardziej oryginalnych.

– I to się sprawdza?
– Tam się sprawdza, u nas jeszcze nie. Restauracje z lat 70. zostały przebudowane w latach 90. Na początku otwierały się same pizzerie, puby i biznes kluby, a te inne, które powstawały, coś udawały, a to okręt, a to oazę na pustyni, a to jakiś meksykański salon. Najczęściej był to kicz przemieszany ze złym smakiem, tandeta. I w tym kontekście pierwszą restauracją, prawdziwą restauracją jest Podwale, mówię Podwale zwane Kompanią Piwną. Chociaż nie podważam zasadności istnienia innych restauracji, ale mój temperament, cała filozofia gastronomiczna powoduje, że poszukuję coraz to innych rozwiązań, zawsze ku uciesze ludzi.

– Co rozumiesz przez filozofię biznesu gastronomicznego?
– Tak, w każdej działalności, trzeba mieć jakąś filozofię, program, bo bez tego nic nie może istnieć. Coś, do czego się dąży, co się chce zaproponować. Jeżeli się tego nie posiada, trudno o sukces. Trzeba wyprzedzać oczekiwania klientów, a nawet – powiem nieskromnie – uczyć ich nowych smaków i zachowań konsumenckich. Ważna jest obserwacja rynku i jego oczekiwań. I to nie ma nic wspólnego z zyskiem, tylko z pasją gastronomiczną. Kiedy zaczynałem stawiać pierwsze kroki na tym polu, gastronomia źle się kojarzyła. Wykonaliśmy ogromną pracę, że dzisiaj mówi się o właścicielach, kreatorach smaków, restauratorach, a nie o jakiejś grupie cwaniaków, chcących robić pieniądze na, nazwijmy to kolokwialnie, zbiorowym żywieniu.

– Gastronomia warszawska zawdzięcza ci różne dania, m.in. mule?
– Pamiętasz, kiedy w Polsce pojawiły się pierwsze ostrygi i mule? Co czwartek w Szwejku można było zjeść świeże mule rodem z Francji. A dlaczego w czwartek? Bo sobie dokładnie obliczyłem, że logistyka wymaga takiego to, a takiego czasu, transportu i najwcześniej dotrą we czwartek do Warszawy. Pierwsze ostrygi pojawiły się na lunchu w Bristolu. Ale mule to wyłącznie moja zasługa. Te muszle, które kilogramami jadłem w Niemczech, i które uwielbiałem, nie były w Polsce do kupienia, więc postanowiłem je sprowadzić choćby dla siebie. To było 18 lat temu. Teraz można, oczywiście, zamówić je w wielu restauracjach, zrobiły się popularne w sieciach handlowych. Ale na początku były tylko u mnie.

– Nie udzielasz wywiadów, to pierwszy wywiad od 10 lat.
– Jesteś drugą osobą, której w życiu udzielam wywiadu. Miałem wiele propozycji telewizyjnych, prasowych, ale ja uważam, że swoją pracę należy wykonywać w ciszy i spokoju, daleko od mediów. Nie jestem więc rozpoznawalny w środowisku. Czasami, żartem, przedstawiam się, jako znany restaurator warszawski i na siebie narzekam. A na koniec rozmowy, grzecznie pytam, czy mogę liczyć na jakąś pożyczkę. Mam niezły ubaw, bo następnie pokazują mnie palcami i mówią – to ten restaurator… Ale teraz konkurent popsuł mi trochę zabawę, bo się pokazał w programie telewizyjnym i jest na tyle charakterystyczny, że już nie mogę się za niego podawać.

– W Rosji mówi się: „Kawo pakazywajut, do tewo strielajut”.
– Może, dlatego, że ja generalnie nie potrzebuję mediów do rzetelnego wykonywania tego, co robię. Sukces jest wynikiem stałej pracy, nie zrywów i zaśmiecania mediów swoimi pomysłami, swoją wizją gastronomii, swoimi mądrościami. Po owocach ich poznacie. O sukcesie gastronomicznym najlepiej świadczy zawsze frekwencja w lokalach, które prowadzimy. I to jest najlepsza cenzurka, jaką można otrzymać.

Co lubi Artur Jarczyński?

Zegarki – Rolex. „Od 17 lat mam ten sam zegarek. Kupiłem go w Wiedniu. Zdenerwował mnie taki znany biznesmen, który kręcił dłonią, aby pokazać swoje cacko narzeczonej. Kiedy spotkałem go w windzie w hotelu Viktoria, też zacząłem kręcić dłonią, aby zauważył mojego Rolexa. I dodałem, kupiłeś go też na Kartnerstarsse, niezła przecena tam była…”
Pióra – zapytany, wyjmuje pióro Pilot i powiada, to jest jedyne, które nie plami
Wypoczynek – cały świat, przede wszystkim USA
Kuchnia – „Proszę inny zestaw pytań”
Restauracje – „No wiecie, jakie”
Samochód – autobus i Ford Transit. „Kupiłem sobie autobus od policji niemieckiej, mały przebieg, na 40 osób, zaledwie za 8 tys. euro. Zawiozłem nim pracowników do Wiednia i Berlina. Widnieje na nim napis: Szwejk. Podróże z dobrym smakiem. Muszę częściej nim jeździć, bo ma nietypowy promień skrętu i w Piasecznie skasowałem cześć Hondy. Legitymuję się i mówię, to jest moja wizytówka, mam restaurację Szwejk, wiecie gdzie mnie szukać, a na to właścicielka Hondy: Jak ma pan restaurację to po co pan autobusem jeździ. A ja jeżdżę, bo lubię.”
Hobby – „Zbieram stare samochody, Mercedesy, z pierwszej ręki z minimalnym przebiegiem. Teraz szukam Mercedesa diesla 123 automatic. Ostatnio kupiłem samochód strażacki z 1979 roku z przebiegiem 12 tys. km. Mam 40 aut, w lecie chętnie jeżdżę zabytkowymi samochodami.”

Wiesław Włodarski

Rozmowa z Wiesławem Włodarskim twórcą FoodCare Group.

– Należy pan do wąskiej grupy polskich przedsiębiorców, którzy tworzyli prawdziwy biznes już w latach 80. Szkoda, że mając tak bogate doświadczenia, rzadko wypowiada się pan publicznie.
– Koncentruję się na zarządzaniu swoimi firmami. Aby rozdzwoniły się telefony z propozycjami wywiadów, musi się wydarzyć coś negatywnego. Mam jednak nadzieję, że to się wkrótce zmieni i dziennikarze zainteresują się kolejnymi naszymi pomysłami rynkowymi.

– A tak dzieje się ostatnio w związku ze sporem o prawo do marki napoju energetycznego „Tiger”.
– Z mojego punktu widzenia, jest to ciekawy materiał na case study na temat nieuczciwej konkurencji. Krótko mówiąc: bronię się przed coraz bardziej agresywnymi atakami ludzi, którzy usiłują odebrać mi moje własne dziecko, czyli produkt, jaki stworzyłem od podstaw. A ja na to nie zamierzam pozwolić, choćby nawet miało mnie to drogo kosztować.

– Czy warto podejmować taką walkę? Przecież już 20 lat temu mógł pan wyjechać na Florydę i zostać zamożnym rentierem.
– To niezgodne z moim charakterem. Nie umiem przestać pracować. Nic mnie bardziej nie nakręca niż kolejne wyz­wania; nawet wtedy, gdy moi przeciwnicy chwytają się gangsterskich metod. Ostatnio ktoś włamał się do mojego mieszkania. Zginęły dwa laptopy zawierające ważne informacje biznesowe i telefon komórkowy z moimi kontaktami. Włamywacze nawet nie zainteresowali się innymi, znacznie cenniejszymi przedmiotami. Jak interpretować to zdarzenie? Materiały, które były w komputerach, niespec­jalnie mogą się przydać mojej konkurencji. Była to więc próba zastraszenia. Ale ja się nie boję, co więcej – umacnia to we mnie chęć walki.

– Marka „Tiger” w sporcie jednoznacznie kojarzy się z megagwiazdą światowego golfa Erickiem „Tigerem” Woodsem. W Polsce to marka, która odniosła gigantyczny sukces i osiągając 38-procentowy udział w polskim rynku, znacznie wyprzedziła „Red Bulla”.
– 10 lat temu, przyglądając się rynkowi napojów energetycznych, doszedłem do wniosku, że jest na nim miejsce dla mojej firmy. Ceny tego rodzaju napojów były bardzo wysokie. Postanowiłem zainteresować odbiorców tanią wersją w proszku. Odezwał się gigant branży, „Red Bull”, który w groźnym tonie zaczął domagać się wycofania naszego produktu z rynku. Kłopoty to moja specjalność, więc atak ten zmotywował mnie do stworzenia napoju konkurencyjnego pod każdym względem dla „Red Bulla”. Długo myślałem nad nazwą, chciałem, żeby kojarzyła się ze zwierzęciem silniejszym i sprawniejszym od byka. Wracając samochodem z Austrii, nagle pomyślałem: „Mógłby to być tygrys, jest silny i groźny, a jednocześnie kochany przez dzieci. W każdym ZOO najwięcej osób stoi przed klatkami z tygrysami i małpami…” Od początku myślałem o szerszym rynku niż tylko krajowy, stąd też zdecydowałem się na angielską nazwę „Tiger”.

– Jak doszło do współpracy z Dariuszem Michalczewskim i dlaczego jest teraz pana przeciwnikiem procesowym? Przecież w świecie jest mnóstwo produktów z tygrysem w logo, a kariera Dariusza Michalczewskiego to już zamknięty rozdział.
– Był rok 2003, a ja szukałem osoby, która pomogłaby mi we wprowadzeniu „Tigera” na niemiecki rynek. Ówczesny szef marketingu firmy znał osobiście Dariusza Michalczewskiego, który już wprawdzie kończył sportową karierę, ale znał w Niemczech mnóstwo osób. Współpracownicy przekonywali mnie, że to dobry pomysł – sportowiec używał przecież przydomka „Tiger”. Szybko doszliśmy do porozumienia, tym bardziej że pieniądze z zysku, które zdecydowałem się wypłacać, miały trafić na konto fundacji „Równe Szanse”, wspierającej – jak mi się wówczas wydawało – młodych utalentowanych sportowców. Jednym z elementów umowy był udział boksera w promocji napoju „Tiger”. Kampania reklamowa okazała się kompletnym niewypałem. Sprzedaż „Tigera” była tak fatalna, że po kilkunastu miesiącach musieliśmy zbierać przeterminowane opakowania. Byłem bliski decyzji, by zakończyć produkcję.

– A jednak stało się inaczej.
– Przekonałem zespół, że należy wybrać nową formułę komunikacji. Zmieniliśmy więc całkowicie treść przekazu marketingowego, koncentrując się na sprawności fizycznej, seksualnej, słowem na wszystkim, co pozytywnie kojarzy się z energią. Zmiana strategii przyniosła błyskawiczne efekty. Z pewnym niedowierzaniem patrzyłem na wykres sprzedaży, który przez półtora roku był poziomą kreską, a nagle wystrzelił w górę. Skojarzenie z boksem, który w Polsce jest mało popularną dyscypliną, działało na naszą niekorzyść. To była słuszna decyzja, że usunęliśmy wizerunek D. Michalczewskiego z puszki i z naszej strategii. Myślę, że właśnie to doprowadziło do obecnego sporu. Bokser, który miał najlepsze lata już za sobą, liczył na obecność w mediach.

– Mówi się, że sukces ma wielu ojców…
– Kiedy wyprzedziliśmy „Red Bulla”, co dotychczas wszystkim ekspertom wydawało się nierealne, skupiliśmy na sobie uwagę konkurencji. A zgodnie z powiedzeniem, które pan przypomniał, za ojca sukcesu najzupełniej niesłusznie uznał się D. Michalczewski. Pomimo że miał szanse jeszcze przez wiele lat pobierać bardzo wysokie wynagrodzenie, postanowił zmienić warunki umowy i zażądał ponad trzykrotnej stawki. Nie tylko odmówiłem, ale też poprosiłem o rozliczenie wydatków fundacji „Równe Szanse”. To ona była stroną umowy, chciałem więc zorientować się, jaka część pieniędzy rzeczywiście wykorzystywana jest na rzecz utalentowanych dzieci. Zamiast tego D. Michalczewski postanowił wystąpić w roli właściciela naszej marki i udzielił licencji na używanie zarejestrowanej nazwy „Dariusz Tiger Michalczewski” – naszemu bezpośredniemu konkurentowi,  który kopiuje nasz produkt, ale na puszce nie umieszcza wizerunku D. Michalczewskiego… może warto zapytać dlaczego? Wierzę jednak, iż konsumenci pozostaną wierni naszemu produktowi bez względu na to czy nazywa się on „Tiger”, czy „Black”. Smak jest tylko jeden, a twórcą oryginalnej receptury i marki jest właśnie FoodCare.

– Co dalej?
– Mam nadzieję, że po raz kolejny problemy mnie wzmocnią. Na pewno bardziej skoncentruję się na promocji napoju energetycznego „n–gine”, który wspierał wizerunkowo ogólnie lubiany i poważany sportowiec, Robert Kubica. Duże nadzieje wiążę również ze sponsoringiem piłkarskiej reprezentacji Polski. Proszę pamiętać, że naszą drużynę, gdy wygrywa, kochają wszyscy Polacy, a gdy przegrywa – dalej darzy ją sympatią przynajmniej połowa narodu. A to na pewno nie pozostanie bez wpływu na sprzedaż napoju „4 Move”. Proszę nie zapominać, że napoje energetyczne to tylko 35 proc. naszej produkcji. Dostarczamy na rynek desery, ciasta w proszku, dodatki do pieczenia, kakao, czekoladę do picia, herbatki granulowane, dodatki kuchenne – wszystko pod marką „Gellwe”, oraz bardzo popularne musli, płatki śniadaniowe i przekąski „Fitella”.

– Zbudował pan od podstaw firmę, dzięki której mogą zarabiać mieszkańcy całego miasta. Od czego pan zaczynał?
– Wbrew rozpowszechnionej opinii, pierwszego miliona wcale nie trzeba ukraść. Można go zdobyć ciężką pracą. Pochodzę ze skromnej rodziny, jako młody człowiek dorabiałem pomagając znajomym, którzy prowadzili cukiernię na Krupówkach w Zakopanem. Zebrane w ten sposób pieniądze przeznaczyłem na zakup własnej maszyny do lodów. Działo się to w roku 1981, maszyna kosztowała 8 tys. zł, a ja dysponowałem 4 tys. zł, które zarobiłem pracując w wakacje. Pomogli mi rodzice, przekazując brakującą kwotę. Interes doskonale się kręcił latem, a ja myślałem, co będę robił zimą. Wpadłem na pomysł, by zacząć produkować chipsy ziemniaczane. Z pieniędzy, które zarabiałem, połowę przeznaczałem na rozwój firmy.

– Kamienie milowe pańskiego biznesu?
– Było ich kilka. Jedną z moich najważniejszych wczesnych decyzji sprowokowało ogłoszenie prasowe. Instytut Chemii Przemysłowej sprzedawał technologię produkcji zapachowych gumek do mazania. Natychmiast złożyłem propozycję. W tamtych czasach chyba wszystkie dzieci w Polsce używały takich gumek. Interes rozwijał się do czasu, gdy Sanepid zabronił nam dodawania substancji aromatycznych, ponieważ maluchy – zachwycone zapachem – zjadały gumki. Wtedy zrodził się pomysł na aromaty w galaretkach. I w tym przypadku również odniosłem znaczący sukces.

– Symbolem pańskiego sukcesu jest jedna z najpiękniejszych nieruchomości w Polsce – Pałac Bonerowski przy Rynku Głównym w Krakowie.
– Pałac Bonerowski to wyjątkowe miejsce. Gdy dokonywałem transakcji, przez chwilę miałem prawo poczuć się jak bohater „Procesu” Kafki, ale patrząc na to z perspektywy czasu, była to bardzo dobra decyzja. Z okien Pałacu rozpościera się magia Krakowa, widok na Bazylikę Mariacką, Sukiennice, Rynek Główny. W najbliższym czasie zapraszam również na niezapomniane słodkości w naszej nowo otwieranej cukierni z ogródkiem na Rynku Głównym.

– Należy pan to tych top managerów, którzy sami uczyli się zarządzania dużymi firmami.
– Uważam, że o sukcesie decydują indywidualne predyspozycje. Nie lubię i nie rozumiem ludzi, którzy nie chcą być wielcy. Nie akceptuję średniaków. Ambitnemu pracownikowi jestem skłonny wybaczyć nawet 10 błędów. Kiedy spotykam swoich byłych najbliższych współpracowników, którzy obecnie pracują na kierowniczych stanowiskach w różnych firmach, zwykle słyszę, że dałem im dobrą szkołę.

– Czy jednak maksymalna koncentracja na sukcesie nie prowadzi czasem na manowce?
– Sam jestem przykładem na to, że ambicja może wszystko zdziałać. Oczywiście, manager musi też mieć intuicję, która pozwala umiejętnie korygować drogę do celu. Chętnie słucham tego, co mówią moi współpracownicy. Zdarza się, że dzięki ich argumentacji zmieniam swój punkt widzenia.

Ponieważ kieruję własnym biznesem, mogę sobie pozwolić na luksus podejmowania decyzji intuicyjnych, zwłaszcza wtedy, gdy porządna analiza ryzyka nie jest możliwa. Pamiętam, jakim szokiem dla części zespołu kierowniczego była moja decyzja, że zaczynamy produkować napoje energetyczne. Dwie osoby powiedziały mi wtedy: nie będziemy się tym zajmować, ponieważ jesteśmy skazani na porażkę. Choć podobała mi się odwaga tych pracowników, musiałem się z nimi pożegnać. Zespół, który ma osiągnąć ambitny cel, nie może mieć wątpliwości, czy wygra.

Co lubi Wiesław Włodarski?

Zegarki – IWC, jedyne które naprawdę mu się podobają
Ubrania – do pracy garnitury, w weekendy stroje sportowe
Wypoczynek – podróże połączone z realizacją pasji kulinarnej
Kuchnia
– sam dobrze gotuje – zawsze dla większej grupy. Do niedawna fascynowała go kuchnia włoska, obecnie tajska
Restauracje – ukoronowaniem własnych fascynacji kulinarnych jest dla niego „Milano” w Pałacu Bonerowskim w Krakowie
Samochód – szybki i bezpieczny
Hobby – wędkarstwo w Szwecji lub na Dominikanie, gdzie niedawno spędził 2 noce podczas połowów. Bardzo lubi zbierać grzyby, ale brak mu na to czasu. Jest miłośnikiem enologii, ulubione wina: Amarone od najlepszych producentów z Veneto i gewurztraminery z Alzacji

Medycyna estetyczna

Rozmowa z Katarzyną Chwedoruk, dyrektorem ds. medycznych Kliniki Medycyny Estetycznej SkinClinic.

– Kierowana przez panią klinika, jak mówi hasło reklamowe, powstała z pasji do pięknego ciała. Jak to się zaczęło?
– Miejsce pod marką SkinClinic funkcjonuje od 3 lat, natomiast działalność kosmetyczno-medyczną rozpoczęliśmy jako pierwsi w Polsce już w roku 1992. Na początku zaproponowaliśmy Polkom innowacyjne w tym czasie odchudzanie komputerowe. Specjalizowaliśmy się również w zabiegach typu beauty – takich jak na przykład makijaż permanentny. Dzięki nam premierę w Polsce miał w 2004 roku zabieg implantacji Złotych Nici.

– Kiedy właściwie zaczął się w Polsce boom na medycynę estetyczną?
– Myślę, że początek lat 90. jest takim momentem. Wszystko, co się wtedy pojawiało na rynku było absolutną nowością – zwłaszcza jeżeli dotyczyło rozwiązań technologicznych. Moda na wykorzystywanie urządzeń we wszystkich zabiegach trwała przez kolejne kilka lat. Po pewnym czasie większy nacisk zaczęto kłaść na znaczenie kosmetologii i nieinwazyjnych metod estetycznych. Rynek zaczął się też mocno różnicować, a dzięki wprowadzaniu kolejnych rozwiązań i otwieraniu nowych klinik, zabiegi estetyczne stały się bardziej dostępne dla dużej liczby pacjentów.

– Ile osób pracuje w SkinClinic?
– SkinClinic może poszczycić się najlepszym na rynku zespołem ekspertów medycyny estetycznej i pielęgnacji kosmetycznej. To specjaliści w swoich branżach, cenieni w środowisku i przez pacjentów, mający wieloletnie doświadczenie. Obecnie w SkinClinic pracuje 20 osób.

– Co jest hitem w pani klinice?
– Wszystkie zabiegi w swoich kategoriach są niezwykle popularne. SkinClinic wyznacza trendy i kreuje standardy w podejściu do rozwiązywania problemów skóry i jej pielęgnacji. Nasz sukces opiera się na ciągłych inwestycjach w nowe urządzenia i rozwiązania medycyny estetycznej. W tej chwili możemy poszczycić się kolejną rewolucyjną technologią, która dostępna jest wyłącznie w klinice: to Ulthera – nowość również na światowym rynku. To urządzenie do nieinwazyjnego liftingu skóry, którego rezultaty są porównywalne z efektami, jakie daje chirurgia plastyczna.

– Jak wygląda państwa oferta zabiegowa?
– Nasze menu zabiegowe jest bardzo rozbudowane i wciąż dodajemy do niego nowe pozycje. Zachęcam państwa czytelników do wizyty na naszej nowej stronie internetowej. Można tu wybierać zabiegi w zależności od problemu skóry czy konkretnego obszaru ciała. Co ważne, w obrębie jednego zagadnienia estetycznego – na przykład, liftingu skóry – proponujemy kilka różnych rozwiązań. Dla pacjentów mogą być one podobne, ale pozwalają lekarzom wybrać najbardziej skuteczną i odpowiednią metodę dostosowaną do ich oczekiwań.

– Czy te zabiegi są bolesne?
– Odczuwalność zabiegów jest różna, w zależności od zastosowanej metody czy technologii. Główną cechą tworzonych w tej chwili urządzeń czy nowych rozwiązań estetycznych jest ich możliwie najniższa bolesność lub po prostu jej brak. Jest to również kwestia indywidualna dla każdego pacjenta. Nasze odczucia są różne i mogą również wynikać z oczekiwań co do zabiegów – warto pamiętać, że nawet nieinwazyjne procedury stanowią ingerencję w strukturę skóry.

– Klinika, pacjenci, zabiegi – to określenia czysto medyczne…
– Medycyna estetyczna czerpie inspiracje i wykorzystuje osiągnięcia tej klasycznej. Na przykład, botox został najpierw wprowadzony jako środek do leczenia przykurczy i tików nerwowych, a następnie wykorzystano go w anti-agingu. SkinClinic ma status Niepublicznego Zakładu Opieki Zdrowotnej. To potwierdzenie przeprowadzania zabiegów według najwyższych standardów i podkreślenie bezpieczeństwa stosowanych w klinice procedur medycznych.

– Jak duże jest obecnie zainteresowanie zabiegami medycyny estetycznej?
– Coraz większe – głównie dlatego, że tradycyjna, inwazyjna chirurgia plastyczna ustępuje miejsca nowoczesnym technologiom estetycznym oraz zaawansowanej kosmetologii. Warto podkreślić, że jest to zjawisko pozytywne – oznacza korzyści zarówno dla pacjentów, jak i lekarzy przeprowadzających zabiegi upiększające. Kobiety są coraz bardziej świadome konieczności dbania o swoje ciało również z pomocą ekspertów i profesjonalnych rozwiązań estetycznych. Trend ten coraz bardziej uwidacznia się również w przypadku mężczyzn, którzy stanowią już dużą grupę naszych klientów.

– No właśnie, a z jakich zabiegów najczęściej korzystają mężczyźni?
– Oczekiwania mężczyzn w zakresie pielęgnacji skóry i ciała są bardzo różne. W większości posiadają oni co najmniej podstawową wiedzę na temat rozwiązań estetycznych, które są dla nich przeznaczone i najczęściej potrafią precyzyjnie określić swoje potrzeby. Najchętniej poddają się zabiegom z zakresu wyszczuplania ciała i kuracjom regenerującym skórę. Dużą popularnością cieszy się wśród panów nowatorska metoda usuwania tkanki tłuszczowej Body Jet.

– Na czym polega zabieg Body Jet?
– To najskuteczniejsze obecnie urządzenie przeznaczone do wyszczuplania i modelowania sylwetki. W czasie zabiegu kaniulą podawany jest specjalny roztwór, który uwalnia komórki tłuszczowe z tkanki łącznej. Substancja ta jednocześnie znieczula operowany obszar. Następnie płyn razem z komórkami tłuszczowymi jest delikatnie odsysany z obszaru ciała poddawanego zabiegowi. Procedurę wykonuje się jedynie w znieczuleniu miejscowym i jest mało inwazyjna, dzięki czemu okres rekonwalescencji został praktycznie wyeliminowany. Pacjenci już po dwóch dniach po zabiegu mogą normalnie wrócić do swoich codziennych zajęć.

– Z państwa usług korzystają też gwiazdy…
– To prawda. Różnorodnością i wyjątkowością naszego menu zabiegowego zachwyciła się między innymi Edyta Górniak, Magdalena Cielecka, Karolina Malinowska, Maja Ostaszewska, Magdalena Różczka, Edyta Olszówka, Anna Jagodzińska.

– Czy można przejść u państwa totalną metamorfozę?
– Program całkowitej metamorfozy to nasz wyjątkowy projekt. Kompleksowo pomagamy zmienić sylwetkę, przywrócić harmonijne kształty, poprawić kondycję skóry i zmienić wygląd na młodszy. Oczekiwane przez pacjentów zmiany są przeprowadzane pod okiem naszego zespołu – lekarzy i ekspertów pielęgnacji, którzy proponują terapie łączone i uzupełniające.

– Obserwujemy więc w tej chwili prężny rozwój medycyny estetycznej…
– Tak, zauważalny dynamiczny rozwój medycyny estetycznej potwierdzają statystyki opisujące zmiany zachodzące w klinikach oraz analizy potrzeb i oczekiwań pacjentów. Warto podkreślić też, że rozwój medycyny estetycznej w Polsce odbywa się równolegle do postępu tej branży na świecie. Można nawet powiedzieć, że jesteśmy w czołówce, która wyznacza trendy i na której wzorują się inne rynki. Szybki rozwój i ogromna popularność medycyny estetycznej sprawia jednak, że elementem wykorzystywanym w osiąganiu przewagi nad konkurentami nie jest jakość, ale cena zabiegu i sposób jego przeprowadzania. Problemem jest wyposażenie wielu miejsc oferujących zabiegi estetyczne oraz zdolności lekarzy. Urodę możemy poprawić i podkreślić, ale również sprawić, że procedura przyniesie jeszcze więcej szkód skórze i ciału.

– Czy to trudny biznes?
– Na pewno wymagający, ale też dający ogromną satysfakcję w przypadku osiągnięcia sukcesu. To dostarczanie pacjentom czegoś więcej niż tylko określonej usługi z cennika – to sprawianie, że mogą oni zmienić swój wygląd, a dzięki temu niejednokrotnie zmienić swoje życie. To także poznawanie i budowanie relacji z wieloma interesującymi osobami oraz pomoc w rozwiązywaniu ich problemów medycznych.

Co lubi Katarzyna Chwedoruk?

Ubrania
– włoskiej marki Celyn b.
Biżuteria – raczej nie nosi, ale podobają jej się wyroby duńskiej firmy Dyberg/Kern
Kuchnia – włoska i azjatycka
Restauracja – Baccio, Deco Kredens w Warszawie
Samochód – BMW
Hobby – praca, sport, podróże

Ważne Informacje

Dassault Systèmes 2024

Dassault Systèmes: polski przemysł 2024 potrzebuje zrównoważonych innowacji

Zmiany technologiczne, napięta sytuacja gospodarcza i regulacje związane ze zrównoważonym rozwojem sprawiają, że, zdaniem firmy Dassault Systèmes, 2024 rok będzie czasem pełnym wyzwań dla...
Koncert bożonarodzeniowy Pastorałka dla pokoju

Pastorałka dla Pokoju

Świąteczny koncert bożonarodzeniowy Pastorałka dla pokoju odbył się 16 grudnia 2023 roku w Katedrze Polowej Wojska Polskiego w Warszawie. W wojennej zawierusze, kiedy świat stoi...
3DS Lab

Wirtualne bliźniaki, cyfrowe bliźniaki i Metaverse wg Dassault Systèmes

Cyfrowe bliźniaki to po prostu cyfrowa forma dowolnego obiektu – jego wirtualna wersja. Dassault Systèmes ma jednak w swojej ofercie coś znacznie potężniejszego –...

Jak rywalizować z silnymi podmiotami

Robert Szydlik, prezes PKP Cargo Service opowiada o specyfice działania firmy, konsekwentnym rozwoju biznesu, a także przekazuje swoje przemyślenia na temat zarządzania Firma, którą pan zarządza, jest częścią większej...
Mazowsze

75 lat zespołu Mazowsze

5 grudnia 2023 r. w Teatrze Wielkim w Warszawie odbył się koncert jubileuszowy Państwowego Zespołu Ludowego Pieśni i Tańca Mazowsze z okazji 75 lat...
Edwards

Firma Edwards do zarządzania cyklem życia produktu wybrała platformę 3DEXPERIENCE

Firma Dassault Systèmes ogłosiła, że czeski oddział marki Edwards, lidera na światowym rynku urządzeń próżniowych, wybrał platformę 3DEXPERIENCE do kastomizacji procesów produkcyjnych, szybkiego i...