Strona główna Blog Strona 329

Restaurator na Harleyu

Cel, który postawił sobie Jarosław Chrobociński, był z pozoru oczywisty: uruchamiając pierwszą restaurację, postanowił wprowadzić w życie regułę, że najważniejsza jest relacja jakości do ceny.

Drugie z jego marzeń było następujące: jako miłośnik kuchni świata chciał, żeby każdy kolejny jego lokal reprezentował inne tradycje kulinarne. Choć odniósł sukces, droga, którą musiał przebyć, wcale nie była łatwa, ani prosta.

Na szczęście, udało mu się połączyć pracę z hobby, więc łatwiej niż innym przedsiębiorcom przychodziło mu pokonywać przeciwności. Kulinarną karierę zaczął już jako uczeń szkoły podstawowej. Potrafił piec tak dobre ciasta, że zamawiali je sąsiedzi. Gotować nauczył się od matki, Joanny – dziś managera jednej z jego restauracji. Nic więc dziwnego, że zdecydował się podjąć naukę w Zespole Szkół Gastronomicznych, specjalizując się w ciastkarstwie.

– W czasach poprzedniego ustroju, gdy zdobycie najprostszych składników było problemem, moja matka dokonywała istnych cudów w kuchni – wspomina J. Chrobociński. – Kiedy do kogoś ze znajomych przyjeżdżali goście z zagranicy, zawsze przygotowywała tradycyjną polską ucztę. Słynne „śledzie pani Asi” były rarytasem zabieranym za granicę. Mistrzowskie potrawy stanowiły rodzinny kapitał. Moja babcia, która gotowała równie doskonale, przez wiele lat była szefową restauracji w Radzyminie.

Kierunek kariery młodego adepta sztuki kulinarnej wydawał się oczywisty. Stało się jednak inaczej. Zdecydował się na studia biznesowe. Wyspecjalizował się w obrocie nieruchomościami. Już podczas studiów uruchomił dobrze prosperujące biuro. Kuzyn, manager w dużej firmie, zachęcił go jednak, by zajął się czymś innym. Utworzył firmę marketingową BTL, która w szczycie zatrudniała 70 osób i obsługiwała kilka znanych firm.

– Nie narzekałem na brak pracy, ani też na przychody – wspomina. – Z zazdrością patrzyłem jednak na kolegów, którzy prowadzili z sukcesem własne restauracje. Wiedziałem, że to branża, w której mogę sprawdzić się najlepiej. Wspólnie z kuzynem postanowiliśmy uruchomić sieć restauracji włoskich „Va Bene”. Kiedy w 2002 roku otwieraliśmy pierwszy lokal, przy ulicy Kasprzaka w Warszawie, wiele osób stukało się w czoło. Byłem pewien, że to dobra lokalizacja – w pobliżu powstawały nowe biurowce, m.in. siedziby banków. Restauracja, choć na obrzeżu centrum, szybko osiągnęła sukces i to nie tylko dzięki rozsądnym cenom. Stało się tak za sprawą bardzo atrakcyjnej karty przygotowanej przez świetnego szefa kuchni, przyjaciela Macedończyka, który wiele lat przepracował we Włoszech. W dodatku postanowiłem, że nie będziemy oszczędzać na produktach, to one przecież decydują o jakości potraw.

Zgodnie z założeniem, w ciągu trzech lat „Va Bene” przybrało postać małej sieci składającej się z 4 restauracji. Jak to często bywa w spółkach, koncepcje właścicieli okazały się rozbieżne i dwa lata temu zdecydowali się podzielić biznes. J. Chrobociński postanowił zrealizować więc marzenie o kilku restauracjach o kompletnie różnej specjalności. Lokal przy ul. Kasprzaka nadal specjalizuje się w kuchni włoskiej, choć nosi już inną nazwę – „Trattoria Boccone”. Przy ursynowskim ryneczku uruchomił „Le Regal”, jeden z nielicznych w Polsce lokali oferujących tradycyjne potrawy kuchni francuskiej. Następnie otworzył „Grubą rybę”, która oferuje sushi i inne specjały japońskie. Najnowszy projekt to „Kresowiak”, restauracja wyspecjalizowana w kuchni kresowej, której dobrym duchem, a zarazem autorką menu jest Elena Dubowskaja, wybitna kucharka, gwiazda kulinarnej telewizji białoruskiej.

J. Chroboociński nie kryje, że prowadzenie restauracji nie jest łatwym kawałkiem chleba. Ludzie, którzy próbowali wejść do tej branży z bardzo dużymi pieniędzmi, ale nieprzygotowani, zwykle zaliczali spektakularną klapę. Chcąc utrzymać wysoką jakość, trzeba pilnować interesu przez cały dzień. Klucz do sukcesu, poza umiejętnym zaplanowaniem przedsięwzięcia, to odpowiedni ludzie. Managerami jego restauracji są: matka, brat i zaufany kolega. Pomimo to codziennie przejeżdża wiele kilometrów po zatłoczonej Warszawie, żeby od razu interweniować, gdy pojawia się problem. Zwykle zaczyna dzień pracy od odwiezienia synka do przedszkola o godz. 8 rano. Rzadko wraca do domu wcześniej niż o godz. 22.

– Cieszę się, że udało mi się znaleźć odskocznię od problemów dnia codziennego – stwierdza. – Jest to mój ulubiony Harley V-rod, na którym jeżdżę od pięciu lat. Jazda na nim to fantastyczny relaks. A w dodatku znacznie szybciej niż samochodem udaje mi się pokonywać zatłoczone ulice, kiedy odwiedzam moje lokale. Jestem członkiem warszawskiego chapteru Harley Owners Group, organizacji, do której na całym świecie należy 1,3 mln osób. Warunki udziału są proste – trzeba mieć Harleya i akceptować zasady obowiązujące w klubie. Jako „Activity Officer” zajmuję się organizacją imprez harleyowych, z których najważniejsza to nasz klubowy coroczny zlot. Przez kilka lat zloty gościł Kołobrzeg, obecnie Poznań. To wspaniałe święto, w którym bierze udział około tysiąca harleyowców z Polski i kilku europejskich krajów.

Jak się nietrudno domyślić, J. Chrobociński myśli o uruchomieniu lokalu z prawdziwego zdarzenia dla motocyklistów. Najbardziej podoba mu się klimat w słynnym na całym świecie londyńskim „Ace cafe” ze specjalnymi parkingami i wieloma innymi udogodnieniami dla właścicieli jednośladów.

Co lubi Jarosław Chrobociński?

Zegarki – Tag Heuer Monaco, planuje zakup zegarka Patek Philippe
Pióra – niestety gubi, najbardziej lubił Porsche Design
Ubrania – casual i oczywiście oryginalne stroje firmowane przez Harleya
Wypoczynek – regularnie południe Europy oraz egzotycznie Bali
Kuchnia – francuska, która – jak podkreśla – jest matką wszystkich kuchni
Restauracja – „Banja Luka” w Warszawie, (właściciel to jego przyjaciel)
Samochód – Audi. Jak podkreśla: „Żaden pojazd nie dorównuje Harleyowi”
Hobby – podróże motocyklowe po najdalszych zakątkach świata. Sztuka współczesna, kolekcjonuje prace młodych artystów, szczególnie ceni Normana Leto

Piotr Zmelonek

Rozmowa z Piotrem Zmelonkiem, dyrektorem wydawniczym „Polityki”.

– Słysząc, co mówią media elektroniczne o obecnym kryzysie prasy, mam wrażenie, że ktoś próbuje za wszelką cenę wysłać nas do kąta. 
– To złożony proces, który trudno sprowadzać do problemów, jakie mają dzienniki, z którymi konkurują internetowe portale informacyjne. Moim zdaniem, przełomowy był rok 2001, gdy pękła bańka internetowa i runęły wieże WTC. Wtedy zaczęły się problemy mediów, i to nie tylko drukowanych. Telewizja ma swoje kłopoty. Internet również. Bardzo szybko zachodzą w nim zmiany; ktoś na krótko zostaje liderem i odkrywcą nowego lądu, by za chwilę zupełnie stracić znaczenie.

– Niektóre internetowe imperia są jak zamki na piasku. Zmywa je pierwsza mocna fala.
– Dziś liderem jest „Facebook”, a kto jeszcze pamięta o „MySpace”? W odróżnieniu od internetowych, media drukowane wykazują ogromną stabilność. Wbrew temu, co twierdzą zwolennicy życia w sieci, coraz więcej osób lubi być „off line”. Prasa nie służy do pospiesznej, natychmiastowej konsumpcji. Ulubiony magazyn zabiera się do domu, by czytać go w spokoju. Powiedziałbym żartem, że kontakt z mediami elektronicznymi przypomina romans, niekoniecznie miły i udany. Z kolei związek emocjonalny z ulubionym magazynem jest czymś w rodzaju porządnego małżeństwa. Kontakt z czasopismem jest o wiele intymniejszy niż z szybkimi mediami elektronicznymi. iPada do wanny nie zabiorę, a gazetę i owszem.

– Wbrew wieszczeniom, kończący się kryzys nie doprowadził do rozwodu czytelników z gazetami. „Polityka” notuje w tym roku bardzo stabilną sprzedaż.
– To, co działo się w gospodarce w ostatnim czasie, przypomina samospełniającą się przepowiednię. Media, podobnie jak inni uczestnicy rynku, odczuły spadki przychodów z reklam i sprzedaży egzemplarzowej. Teraz jest już lepiej, choć nie osiągnęliśmy jeszcze poziomu z 2007 roku. Obawiam się, że raczej nie ma powrotu do sytuacji sprzed 2001 roku, ale nie widzę powodu, żeby bić na alarm. Wiele zależy też od nas, czyli ludzi, dla których prasa jest ważna nie tylko jako element biznesu, ale też pewnego ładu demokratycznego.

– Powinniśmy przypominać o zaletach prasy, zamiast koncentrować się na problemie, czy czytelnicy będą woleli iPady od papieru. Ja sam chętnie korzystam z czytnika elektronicznego, ale jestem daleki od entuzjazmu. Ile jest na rynku iPadów? Jak niewiele stworzono na nie treści… Od listopada tego roku będzie można na nich przeczytać „Politykę”. Nie spodziewam się jednak z tego powodu żadnej rewolucji w strukturze przychodów naszego wydawnictwa.

– „Polityka” jako jedno z pierwszych wydawnictw utworzyła portal z prawdziwego zdarzenia, nie będący próbą prostego przełożenia treści z gazety do Internetu.
– Oczywiście, był to krok w dobrym kierunku, choćby z marketingowego punktu widzenia. Działalność w sieci jest jednak deficytowa. Dochody z prezentacji reklam są zbyt niskie, by utrzymać wysoki poziom merytoryczny i jednocześnie zarabiać. Jak pan zwrócił uwagę, od początku zaplanowaliśmy biznes internetowy inaczej od gazetowego. Portal żyje swoim własnym życiem, choć współtworzą go znakomici autorzy „Polityki”. Rekordy oglądalności biją blogi Daniela Passenta i Janiny Paradowskiej. Bardzo wysoki poziom prezentują komentarze internautów-blogowiczów, którzy poświęcają mnóstwo czasu na przygotowanie własnych minifelietonów. Niektóre z internetowych inspiracji przekładają się później na nasze decyzje biznesowe. Na przykład, ogromna popularność poświęconego muzyce poważnej blogu Doroty Szwarcman zachęciła nas do przygotowania dostępnej obecnie na rynku kolekcji „Wirtuozi muzyki poważnej”.

– Można je kupić w waszym sklepie internetowym.
– To dobry przykład, jak biznes wydawniczy korzysta z możliwości sieci. Nasze kolekcje – podobnie jak wszystko, co robimy – kierujemy do określonego, bardzo wymagającego odbiorcy, czyli ciekawego świata inteligenta. Wszystko, co proponujemy, musi być najwyższej jakości – niezależnie od tego, czy stawiamy na współczesną literaturę polską, książki dla dzieci, jazz, bluesa lub też ambitne powieści kryminalne. Warto dodać, że niektóre z naszych bezpłatnych dodatków zaczęły żyć swoim własnym życiem i dobrze sobie radzą na rynku, jak np. „Niezbędnik inteligenta”, „Pomocnik historyczny” czy „Poradnik Psychologiczny Ja, my, oni”.

– Ilustruje to siłę brandu „Polityki”?
– Stanowi on ogromną wartość, na którą składają się talenty autorów tygodnika. Żadna z polskich gazet nie może się poszczycić tak poważnym gronem znakomitych, powszechnie rozpoznawalnych dziennikarzy, którzy w dodatku czują silny związek z firmą. Niełatwo jest kierować grupą równie silnych indywidualności, których spotkania to prawdziwe burze mózgów. Redaktor naczelny, a zarazem prezes Jerzy Baczyński świetnie sobie radzi w roli kapitana, a zarazem sternika tego statku. Obok Adama Michnika, jest redaktorem naczelnym, który najdłużej piastuje swą funkcję… Kolejnym, obok autorów, kluczem do sukcesu „Polityki” jest to, że co tydzień piszemy wyłącznie o tym, co nas samych naprawdę interesuje.

– O „Polityce” mówi się, że to firma, w której pracuje się od matury do emerytury.
– Dużo w tym prawdy, w naszym zespole są osoby związane z tygodnikiem od pół wieku, jak niezastąpiony Marian Turski. Tylko u nas pracuje dwoje dziennikarzy roku – Janina Paradowska i Jacek Żakowski. Nie brakuje też jednak młodych, bardzo utalentowanych dziennikarzy. Tytuł ma wielką siłę przyciągania znakomitych autorów, którzy wcześniej pracowali dla konkurencyjnych pism, jak choćby satyryk Stanisław Tym, rysownik Henryk Sawka, czy wróg publiczny celebrytów Kuba Wojewódzki.

– Dla młodego dziennikarza publikacja w „Polityce” to prawdziwa nobilitacja, o czym sam się przekonałem publikując u was pierwszy tekst.
– Najlepsze tego potwierdzenie stanowią „Paszporty Polityki”, które co roku wręczamy młodym twórcom. Nierzadko nagroda ta stanowi dla nich punkt zwrotny w rozwoju kariery.

– „Polityka” zawsze pełniła szczególną rolę. W czasach poprzedniego ustroju uchodziła za najbardziej niezależne pismo „demoludów”. Świetnie też dostosowała się do nowych czasów, choć jej forma organizacyjna jest nietypowa.
– To prawda, wydawcą tygodnika jest spółdzielnia, co stanowi pozostałość przekształceń okresu przełomu ustrojowego, kiedy Komisja Likwidacyjna RSW przekazała sporo tytułów zespołom dziennikarskim. Firma startowała z dwiema maszynami do pisania, by po kilkunastu latach dorobić się własnej kamienicy w centrum Warszawy. Przypomina to, że spółdzielcy mądrze gospodarowali kapitałem. Siedziba, warta dziś kilkadziesiąt milionów złotych – sąsiednią, mniejszą od naszej działkę wyceniono na 6 mln zł – powstała bez kredytów. Kolejną udaną inwestycją był zakup prestiżowego tygodnika „Forum” od innej dziennikarskiej spółdzielni. Na marginesie – to właśnie „Forum” było pierwszym moim miejscem pracy w tym miejscu.

– Jak trafił pan do „Polityki”?
– Moja droga była dość nietypowa. Zacząłem studia na Uniwersytecie Jagiellońskim, skąd przeniosłem się najpierw do Bochum, a potem do Düsseldorfu. Po studiach podjąłem w Niemczech pracę w agencji PR, ożeniłem się z Brytyjką, którą poznałem wcześniej w Krakowie. Wspólnie wyruszyliśmy w długą, roczną podróż po świecie. W końcu musieliśmy sobie odpowiedzieć, gdzie chcemy zamieszkać – w Anglii, Niemczech czy w Polsce. Wybraliśmy Warszawę, gdzie wygrałem konkurs na dyrektora Izby Wydawców Prasy. Po roku zdecydowałem się przejść do „Polityki”, gdzie najpierw byłem doradcą prezesa, by wkrótce objąć kierowanie pionem wydawniczym. Jak już wspomniałem, firmą niepodzielnie kieruje Jerzy Baczyński. Natomiast operacyjnym zarządzaniem zajmują się szefowie trzech pionów. Mam przyjemność współpracować z dwiema managerkami z prawdziwego zdarzenia, które odpowiadają za Biuro Reklmay – Krystyną Jarosz i finanse i administrację – Jadwigą Kucharczyk.

Co lubi Piotr Zmelonek?

Zegarek – nie nosi, każdy zegarek, który zakładał, natychmiast się psuł
Pióra – najbardziej ceni ołówki, ponieważ… nie skrzypią
Ubrania – z materiałów naturalnych, buty firmy „El Naturalista”, garnitury z Wólczanki
Wypoczynek – najchętniej spędza czas we własnym ogrodzie pod Płońskiem lub spacerując z dziećmi po polskich parkach narodowych. Często wyjeżdża do rodziny żony do Cotswolds w Anglii. Jest to uroczy zakątek zwany „Heart of England”
Kuchnia  indyjska i włoska. Zdecydowanie nie lubi sushi
Restauracja – w Londynie wegetariańska „Place Below”, a w Warszawie „Rozbrat 20”, praktycznie i blisko mieszkania
Samochód – z rodziną podróżuje siedmiomiejscowym Dodgem, a na co dzień jeździ służbowym Seatem Leonem
Hobby – jest członkiem Polskiego Towarzystwa Dendrologicznego, miłośnikiem ornitologii. Jego wielka pasja to jazz, przede wszystkim bebop

 

Kobieta biznesu XXI wieku

Rozmowa z Mary Daley Yerrick, jedną z założycielek i członkinią zarządu Vital Voices Global Partnership.

– Dlaczego postanowiła pani zająć się sprawami kobiet w biznesie?
– We wszystkich krajach w różnym stopniu widać, że kobiety są w tyle za mężczyznami pod względem równości ekonomicznej, dostępności edukacji, środków finansowych (kredyty bankowe na rozkręcenie firmy), udziału w polityce (głosowanie i ubieganie się o urzędy), a także silnych wzorów osobowościowych tej samej płci, które młode kobiety mogłyby naśladować. W ten sposób koło się zamyka i kolejne pokolenia są w podobnej sytuacji. Przerwanie tej kolei losu poprzez szkolenia dla kobiet z zakresu zdolności przywódczych stwarza im szansę. Widzimy coraz większe efekty.

– Jaki status ma, pani zdaniem, kobieta biznesu w XXI wieku?
– Jeśli się spojrzy na świat, w którym żyjemy z perspektywy ekonomicznej, widać, że nad gospodarką lokalną czy krajową mamy jeszcze gospodarkę globalną. Świat w coraz większym stopniu ma wspólną siłę roboczą, zasoby naturalne i talenty. Kobiety są w punkcie zwrotnym pod względem dostępu do większych możliwości. Ale pierwszy krok to edukacja. W miarę, jak kobiety na całym świecie uzyskują większy dostęp do edukacji, udowadniają swoją wartość. Dziewczęta, jeśli już dostają szansę, żeby się uczyć, bardziej się przykładają i dostają w szkole lepsze oceny niż chłopcy i w wielu rozwiniętych krajach to kobiety stanowią większość studentów na uczelniach wyższych. Praca w XXI wieku będzie w coraz większym stopniu pracą umysłową, inaczej niż w przeszłości, kiedy to siła fizyczna miała większe znaczenie. Kobiety mogą być dobrze przygotowane do zajęcia wielu ważnych stanowisk.

– Sama jest pani kobietą biznesu, ale zdobyła pani doświadczenia też na wielu innych polach, jest pani też rzeczniczką, mentorką i liderką kilku organizacji pozarządowych oraz charytatywnych. Które doświadczenie było najważniejsze w pani życiu zawodowym?
– Sądzę, że wszystkie doświadczenia życiowe są ważne. Kiedy zastanawiam się nad swoim życiem, myślę, że wszyscy ci ludzie, których spotkałam, cała wiedza, wszystkie doświadczenia, które nabyłam, wszystko to stało się takim moim własnym złożonym unikalnym DNA. Nikt nie ma dokładnie takiej samej kombinacji doświadczeń jak ktoś inny, nawet jeśli pracuje w tej samej dziedzinie. Jeśli pozwolimy sobie na czerpanie z przeszłości, wnosimy do sytuacji, w których trzeba się zmierzyć z wyzwaniami, unikalną perspektywę. Ja zaczęłam swoją edukację od studiów medycznych i wiedza, którą tam posiadłam, pomogła mi w wielu sytuacjach, mimo że nigdy nie wykonywałam pracy związanej z medycyną. Większość swojego życia zawodowego spędziłam w biznesie, a później zajęłam się współpracą z organizacjami pozarządowymi. Miałam to szczęście, że spotkałam na swojej drodze mentorów i mentorki, którzy byli dla mnie cudownymi wzorami do naśladowania. Wiele się od nich nauczyłam. Uważam, że moja kariera rozwijała się dzięki temu, że potrafiłam wykorzystać to, co wydarzyło się wcześ­niej. Żadne moje życiowe doświadczenie nie poszło, ani nie pójdzie na marne; doświadczenia z przeszłości zawsze mogą nam się przydać w nowej sytuacji w przyszłości.

– Czy jest pani feministką? Co to dla pani oznacza?
– Określenie „feministka” pierwotnie oznaczało tyle co „sufrażystka” i odnosiło się do grup działaczek walczących wspólnie o prawo kobiet do głosowania. Termin ten powrócił w latach 60. i wówczas chyba zaczął bardziej kojarzyć się ze złością, z paleniem staników, ruchem siostrzanym będącym w opozycji do mężczyzn, z dążeniem do złamania męskiej dominacji. Przynajmniej tak było w Stanach Zjednoczonych. Doceniam wiele osiągnięć feministek, ale niekoniecznie pochwalam taktykę, jaką stosowały. Myślę, że dziś termin „feministka” ma nadal pod wieloma względami negatywną konotację, więc osobiście wolę nie używać tego słowa, bo to często zaburza przekaz. Sądzę, że chcę tego samego, co feministki, jeśli chodzi o równość płci. Myślę, że pracujemy teraz na fundamentach, które to one położyły, by poprawić pozycję kobiet. Dzięki temu możemy dążyć do równości dla kobiet, nie koncentrując się przy tym na poprawianiu wyłącznie pozycji kobiet w większości grup społecznych. I mamy tu dobrą wiadomość. Poprawa dostępu do różnych możliwości dla kobiet nie oznacza zabierania tych możliwości mężczyznom. W środowiskach, w których kobiety mogą liczyć na to samo, zwiększają się szanse dla wszystkich i ogólnie dochodzi do wzrostu dobrobytu.

– Tymczasem rośnie liczba kobiet na najwyższych stanowiskach w swoim zawodzie…
– Nie ma co do tego wątpliwości, ale jeszcze nie osiągnęłyśmy wszystkiego, o co nam chodziło. Osiąganie równości płci (pod względem tytułów i wynagrodzeń) to jest proces, który cały czas trwa. Dopiero mniej więcej w ciągu ostatnich 20 lat kobiety zaczęły poważnie podchodzić do swojej kariery i przebijać się przez szklany sufit na kierownicze stanowiska. Nie osiągniemy równości z dnia na dzień. Zmierzamy w dobrym kierunku i dziś liczba kobiet na kierowniczych stanowiskach średniego szczebla jest większa niż kiedykolwiek. Kobiety cały czas pną się do góry.

– Czy może pani porównać trudności, z jakimi stykają się kobiety w biznesie w Eurazji, Ameryce i Afryce?
– Mam mało doświadczeń związanych z prowadzeniem interesów z kobietami w Eurazji czy Afryce, ale sadzę, że kobiety w Afryce muszą zmierzyć się z największymi wyzwaniami pod względem dostępu do edukacji, finansów, opieki zdrowotnej i problemu korupcji.

– Działała pani w Estonii, na Litwie i Białorusi… Jaka jest sytuacja kobiet biznesu w tych krajach?
– Największą szansą kobiet w tych krajach jest świetny dostęp do edukacji. Są bardzo zmotywowane, zwłaszcza w krajach bałtyckich. Sama osobiście byłam mentorką dla wyjątkowej kobiety biznesu z Łotwy przez ostatnie 10 lat i obserwowałam, jak pięła się po kolejnych szczeblach kariery jako przedsiębiorca. Widzę znacznie więcej wyzwań i mniej możliwości dla kobiet na Białorusi.

– Czy w oparciu o swoje doświadczenia dostrzega pani różnice w funkcjonowaniu kobiet w biznesie w różnych krajach?
– Tak, ale widzę też wiele podobieństw. Wygląda na to, że kobiety wszędzie bardzo ciężko pracują, usiłując jednocześnie zachować równowagę między domem a pracą, chociaż myślę, że kobiety w Ameryce są bardziej zdeterminowane do rozwoju swojej kariery i do osiągnięcia perfekcji również w rodzicielstwie i w związku z tym są często zestresowane i przeciążone. Myślę, że mężczyźni coraz bardziej się angażują jako ojcowie, i tak powinno być, ale jest to zmiana kulturowa, która, być może, będzie następowała powoli.

– Jakie są najważniejsze punkty programu Vital Voices? 
– To dobre pytanie. Po pierwsze, stanowimy świetny przykład tego, jak można sprywatyzować rządową inicjatywę. Zwykle programy inicjowane przez rząd są przez jakiś czas przez ten rząd kontynuowane, a potem wygasają. Dostrzegliśmy wielką wartość tego programu w sektorze prywatnym i uznaliśmy, że należy zrobić wszystko, abyśmy nie stali się stronniczą organizacją pozarządową, zdominowaną przez jedną partię. I to się udało. Włączyliśmy w projekt liderów biznesu i przywódców organizacji pozarządowych. Hillary Clinton, jako Pierwsza Dama, doskonale to rozumiała i była nam bardzo pomocna. Od samego początku pełni rolę honorowej współprzewodniczącej, podobnie jak senator Kay Bailey Hutchison z Teksasu. Udało się nam nawiązać współpracę między rządem, kręgami biznesowymi i organizacjami pozarządowymi. Po drugie, już na samym początku zainteresowaliśmy się programem mającym na celu zwalczanie handlu ludźmi. Chcemy uświadamiać opinię publiczną, że takie zagrożenie istnieje i szkolić liderów w krajach, gdzie te zjawisko występuje, jak temu przeciwdziałać i jak ratować osoby, które padły ofiarą tego procederu. I wreszcie uważamy, że ekonomiczny postęp kobiet jest najważniejszym elementem wpływającym na sukces, kobiet i dziewcząt w przyszłości. Jeśli kobiety odnoszą ekonomiczny sukces nasze pozostałe cele zostaną osiągnięte. Mamy taką złotą zasadę „czyń innym to, co chciałabyś, aby inni czynili tobie”. Warto stosować tę zasadę. Mam jeszcze inną złotą zasadę, według której „ludzie, którzy mają złoto, ustanawiają zasady”. Tak więc kobiety odnoszące ekonomiczne sukcesy przyczyniają się do politycznego awansu kobiet i zapewniają gwarancję poszanowania ich praw.

– A programy mentorskie?
– Jednym z naszych flagowych programów jest program o nazwie Mentorowanie Kobiet. Prowadzony jest pod egidą amerykańskiego Departamentu Stanu i czasopisma „Fortune”, administrowany przez Vital Voices. Każdego roku amerykańskie ambasady na całym świecie szukają i nominują kobiety kandydatki. Około 30 dobrze zapowiadających się liderek biznesu zostaje następnie skojarzonych z kobietami z listy Najbardziej Wpływowych Kobiet Świata, według czasopisma „Fortune”, które stają się następnie ich mentorkami. Reprezentują one także często czołówkę 500 Najlepszych Przedsiębiorstw, według tegoż czasopisma. Podopieczne wracają z miesięcznego pobytu w USA z nową dozą energii i zapału, aby odnieść nie tylko własny sukces, ale również pomóc innym kobietom w osiągnięciu tego celu. I często tak się właśnie dzieje. Kilka kobiet z Polski wzięło udział w takim programie, po powrocie do kraju otworzyło filię Vital Voices i teraz same rozwijają mentorskie programy.

– Vital Voices preferuje liderów. Jaki jest lider idealny? Czy można nauczyć się być liderem?
– Tak. Często mówimy: liderzy się nie rodzą, czyni ich okazja oraz… trening. Idealny lider to ktoś pewny siebie, kto potrafi inspirować i podejmować trudne decyzje w warunkach stresu. Liderka musi być zręcznym managerem, wyróżniać się zdolnością budowania zespołu, a także przyciągać zdolnych ludzi gotowych do pracy pod jej przywództwem. Musi świetnie komunikować się z zespołem i go motywować. Musi w sposób jasny przekonać zespół do swej wizji, tak aby jego członkowie ochoczo chcieli wziąć w niej udział i tym samym osiągnąć cel, jaki ta wizja sobie stawia.

– Credo Vital Voices brzmi: „Inwestuj w kobietę, ulepszaj świat”. Dlaczego uważa pani, że inwestowanie w kobiety jest tak ważne?
– To ważne dla przyszłej kondycji i stabilności świata. Nie oznacza to, że kobiety są lepsze od mężczyzn. Oznacza tylko, że trzeba rozwijać bardziej globalne społeczeństwo, gdzie wkład zarówno mężczyzn, jak i kobiet jest szanowany. Ponieważ jeśli kobiety nie siedzą przy jednym stole negocjacyjnym z mężczyznami podczas rozmów biznesowych, politycznych lub tych o prawach człowieka, to połowa populacji świata zostaje w tyle. Kobiety często wnoszą do debaty publicznej inne spojrzenie na zasadnicze sprawy, a zatem nie wysłuchanie ich zdania jest równoznaczne z ignorowaniem opinii połowy populacji świata.

– Brytyjski tygodnik „The Economist” ocenia, że w ciągu ostatniej dekady kobiety przyczyniły się do wzrostu Produktu Krajowego Brutto bardziej niż nowe technologie czy takie potęgi ekonomiczne, jak Chiny lub Indie…
– Tak, to prawda. ONZ obliczyła, że 60 procent światowej pracy jest wykonywana przez kobiety. Po raz pierwszy w historii Stanów Zjednoczonych kobiety stanowią większość ogółu wszystkich zatrudnionych pracowników. Zarówno kręgi biznesowe, jak i rządy formułują takie strategie, aby przekuć energię kobiet w dobrobyt. Ale chodzi też o coś więcej niż tylko o wkład kobiet we wzrost gospodarczy. Częścią tego credo jest druga część hasła – „ulepszaj świat”. Porównywalna do mężczyzn zdolność kobiet do społecznego i politycznego rozwoju jest tutaj często przeoczana. Finansowa rekompensata to tylko skrawek tego obrazu. W społeczeństwach, gdzie kobiety mają równy dostęp do oświaty i reprezentowania świata polityki, rządy są bardziej otwarte i wolne, ponieważ młodsze pokolenia mają zazwyczaj zdrowsze podejście i są lepiej wykształcone. Według szacunków ONZ, prawie 90 procent własnych dochodów kobiety inwestują w rodzinę i w społeczność, w której żyją.

– A jak wyglądają te inwestycje?
– Trzeba je uważnie śledzić. Nie zostały zebrane dane o postępie ekonomicznym kobiet w przeszłości, zwłaszcza w krajach rozwijających się. Vital Voices jest we wstępnej fazie zawiązywania współpracy z organizacją o nazwie Economic Intelligence Unit, która za pośrednictwem zaufanych międzynarodowych źródeł będzie mierzyć ekonomiczny postęp kobiet, i w oparciu o te dane zdawać z niego raport. Składa się nań 26 wskaźników. Już teraz wiadomo, że jeśli chodzi o możliwości kobiet w sferze ekonomicznej, w rankingu znajdzie się 113 gospodarek, czyli 113 państw. W chwili obecnej na czele listy znajdują się Szwecja, Belgia i Norwegia. Na samym dole listy znajdują się Czad, Jemen i Sudan. Według raportu tylko 20 procent kobiet w Czadzie potrafi czytać i pisać. Raport opublikuje także ranking regionalny i, być może spowoduje, że państwa te zaczną w końcu ze sobą konkurować. Na tej liście Polska zajmuje 33. miejsce.

Co lubi Mary Daley Yerrick?
Ubrania – preferuje styl klasyczny, ale nie ten z górnej półki. Uwielbia detaliczne ciuchy firmy Ann Taylor i markowe ubrania Eileen Fisher oraz rzeczy projektantki mody Diane von Furstenberg, która jest członkiem zarządu Vital Voices, autorką hasła „Inwestuj w kobiety, ulepszaj świat”
Biżuteria – ręcznie wykonana, która odzwierciedla kulturalną tradycję. Kiedy jest nią zmęczona, oprawia w ramki i wiesza na ścianie jako dzieło sztuki
Torebki – nie ma ulubionej marki. Kupuje torebki tam, gdzie jeździ. Służą i są pamiątką
Kuchnia – włoska. Uwielbia makaron
Hobby – czyta beletrystykę i literaturę faktu, a także… przewodniki duchowe. Pracuje nad wyrobieniem bliższych relacji z Bogiem. Lubi pracę w ogrodzie
Książka – powieści historyczne. „Filary Ziemi” (Pillars of the Earth) Kena Folleta
to wspaniała lektura, podobnie jak „Pomoc” (The Help) autorstwa Kathryn Stockett. Obie te książki opisują czasy, w których dorastała w Ameryce. Mówią o uprzedzeniu w każdej postaci
Samochód – ma 8-letniego Mercedesa

Don King

Pokora nigdy nie była jego główną cnotą. Ekstrawaganckie włosy, zawsze postawione do góry, i od lat trwający szum medialny wokół jego osoby, który niejednokrotnie sam wznieca.

W Polsce jego popularność wzrosła w czasie, kiedy Andrzej Gołota święcił swoje triumfy, a ostatnio znów jest o nim głośno za sprawą sukcesów Tomasza Adamka na zawodowych ringach bokserskich. Don King to ikona światowego boksu, najbardziej rozpoznawalny do niedawna, czyli do prezydentury Baracka Obamy, czarny Amerykanin, któremu się udało w biznesie.

Ten prawie osiemdziesięcioletni Amerykanin swoją karierę rozpoczął dawno, bo w latach 50. Któż teraz pamięta, że pierwsze pieniądze zdobywał jako number runner sprzedający kupony loteryjne. Po przeróżnych perturbacjach i kłopotach z prawem – pobycie w więzieniu za zabójstwo – wypłynął w latach 70. jako organizator kultowego pojedynku pięściarskiego w Kinszasie, „Rumble in the Jungle” pomiędzy Muhammadem Ali i Georgem Foremanem. Jego długie życie usłane jest wieloma procesami, pomówieniami i oskarżeniami o machlojki finansowe, oszukiwanie bokserów z własnej stajni, ale nigdy nic z tego nie zostało udowodnione przed sądem.

Jedno jest pewne, od ponad 40 lat z megasukcesami porusza się w świecie managementu i marketingu sportowego. Negocjuje stawki, rozmawia z mediami, a jego nazwisko jest gwarancją sukcesu finansowego. Na czym polega fenomen Kinga?

Ci, którzy go znają bliżej, jak T. Adamek czy Z. Rozalsky, twierdzą,  że jest to człowiek-instytucja. Jemu świat boksu zawdzięcza tak wysokie gaże za walki pięściarskie. To on spowodował, że bokserzy stali się autentycznymi milionerami. Dzisiaj mieszka w przepięknej posiadłości na Florydzie i rzadko już udziela wywiadów. Dla Managera zrobił wyjątek.

 

Roman Karkosik: Należę do osób, które stawiają sobie cele i starają się je osiągnąć

Rozmowa z Romanem Karkosikiem, wybitnym inwestorem

– Pańskie nazwisko od kilku lat pojawia się na listach najbogatszych ludzi świata. Jakie to ma dla pana znaczenie?

– Niewielkie. Należę do osób, które stawiają sobie cele i starają się je osiągnąć. I to daje mi satysfakcję. Rzadko pokazuję się publicznie, nie udzielam się w mediach. W biznesie pozwalam  zarządzać managerom, którym ustalam określone zadania. To, że utrzymuję pewien dystans do bezpośredniego zarządzania, pozwala mi lepiej widzieć całość biznesu i w porę dostrzegać zagrożenia. Twardo stąpam po ziemi, doskonale znam wartość wszystkiego, za co płacę.

– Rozmiary kierowanego przez pana biznesu są imponujące.

– Łączne obroty wynoszą 3 mld zł rocznie, a zatrudnienie 7000 osób. To również wielka odpowiedzialność za firmy i ludzi, którzy w nich zarabiają na utrzymanie. Jakiś czas temu doszedłem do wniosku, że za dużo kupowałem. Stara mądra maksyma głosi: „Kiedy za dużo obejmujesz, za mało ściskasz”. Jeden z kolegów powiedział mi: „Kup sobie rower?”. Zapytałem: „Po co?”. „Żebyś miał co sprzedać”. Rzeczywiście bardzo nie lubię sprzedawać. Myślę podobnie jak amerykańscy inwestorzy, którzy uważają, że ci, którzy na giełdzie nie wykonują nerwowych ruchów, zawsze w końcu wygrywają. To prawda – w skali 40 lat amerykańska giełda wciąż rośnie.

– Przewidział pan ostatni kryzys, ostrzegając w czasie, gdy wszyscy tryskali optymizmem.

– Kiedy stwierdziłem, że czeka nas bessa, rynek przyjął to z niedowierzaniem. Wynikało to z analizy przegrzanej koniunktury. Firmy, których wartość można było określić najwyżej na poziomie ośmioletniego zysku, sprzedawano za równowartość trzydziestokrotności zysku. Co gorsza, analitycy  utwierdzali inwestorów w przekonaniu, że hossa potrwa jeszcze długo.

– Wielu inwestorów stara się naśladować pańskie działania.

– Przestrzegam przed tym, choćby dlatego, że, ci którzy powołując się na mój przykład, czasem kupią akcje określonych firm na szczycie, a potem narzekają, że stracili.

– Panie prezesie…

– Nie jestem prezesem, moja funkcja ogranicza się do członkostwa w radach nadzorach kilku firm. Jak wspomniałem, generalnie nie interesuje mnie zarządzanie operacyjne, po to są zarządy.

– Kryzys spowodował jednak, że na jakiś czas zmienił pan przyzwyczajenia i ruszył z misją ratunkową do swoich przedsiębiorstw. Zapewne po to, żeby osobiście „ścisnąć”.

– Co tu kryć – dało to świetne rezultaty. Przez pół roku wspólnie z zarządami wypracowaliśmy strategie na czas kryzysu . 2009 rok był to dla mnie czas restrukturyzacji i zmasowanej pracy w radach nadzorczych, w których dokonaliśmy wielu zmian. Wiele uwagi poświęciłem sprawie oddłużania firm pod naciskiem nie zawsze racjonalnie zachowujących się banków. Szczególnie przykrą decyzją były cięcia w Hucie Aluminium w Koninie, gdzie związki zawodowe na własna szkodę wywalczyły zbyt wygórowane płace. Gdy wysokie ceny energii uderzyły w produkcję aluminium, połowa załogi straciła pracę. Relatywnie najlepiej poradziła sobie „Alchemia”.

– Rzec można, że sukces tej firmy, doskonale odzwierciedla jej nazwę – wszystko, czego tknęła „Alchemia” zamieniło się w złoto.

– Rzeczywiście, start nie był imponujący – wszystko zaczęło się od zakupu nierentownej garbarni w Brzegu Dolnym. W związku z tym, że przemysł skórzany zabił import z Chin, trzeba było znaleźć nowe pole aktywności. Zdecydowaliśmy się kupić od syndyka upadającą Hutę Batory. Już po pierwszych 8 miesiącach od zakupu czyli do końca 2005 wynik był prawie 40 mln zł, a w kolejnym roku  już ok. 80 mln. Doskonały wynik, zwłaszcza przy cenie zakupu – 105 mln zł. Duża w tym zasługa prezes „Alchemii” Kariny Wściubiak-Hankó, która doskonale poradziła sobie też z kolejnymi akwizycjami. Choć zeszły rok był trudny, „Alchemia” i tak zamknęła go zyskiem. Kolejne lata powinny być znacznie lepsze. W związku z niezbędnymi inwestycjami w dziedzinie energetyki, budową stadionów itp., nasze wysoko wyspecjalizowane huty na pewno nie będą narzekać na brak zamówień.

– Niewiele osób wie o pańskiej niezwykłej zdolności liczenia w pamięci i zapamiętywania cyfr.

– Wiem, że to zabrzmi zaskakująco, ale nie mam kalkulatora. Sam liczę szybciej… Moi współpracownicy świetnie zdają sobie sprawę, że zawsze zapamiętuję dane, które mi przekazują. Czasem żartobliwie ostrzegam ich, żeby mi za dużo nie obiecywali, bo sobie to zakoduję i potem będę męczył pytaniami. Muszę się przyznać, że chociaż jestem w stanie zapamiętać setki liczb, to jednak dotyczy to wyłącznie cyfr istotnych i użytecznych. Nie pamiętam na przykład swojego numeru telefonu komórkowego, bo przecież sam do siebie nie dzwonię.

– Kolejna pańska nietypowa umiejętność dotyczy praktycznych wynalazków.

– Czasem żartuję, że jestem „:Pomysłowym Dobromirem”. Nauczyłem się tego prowadząc biznes w warunkach gospodarki  socjalistycznej, kiedy brakowało wszystkiego. W tamtym okresie, chcąc osiągnąć sukces,  trzeba było pracować od świtu do nocy, dowodząc samemu sobie i otoczeniu, że każdy problem można jakoś rozwiązać. To nie żart, ale jedno z udanych rozwiązań polegało na… przerabianiu rajstop na śruby, Także i dziś, kiedy już trafiam do którejś z fabryk odzywa się we mnie dusza racjonalizatora. Obserwując proces produkcji nierzadko jestem w stanie podpowiedzieć rozwiązania, które potem nieźle sprawdzają się w praktyce.

– Podobno nie ma pan wrogów.

– Staram się unikać konfliktów. Nigdy na nikogo nie nakrzyczałem, choć współpracownicy twierdzą, ze potrafię spokojnie powiedzieć, coś takiego. że „w pięty pójdzie”. Trudno mnie urazić, choć niektóre przykre zdarzenia potrafią we mnie utkwić na długo i głęboko. Sam o sobie mówię, ze wybaczam, ale pamiętam.

– Jaki jest pana wzór managera?

– Najlepszy manager ma duszę przedsiębiorcy. Pracując w cudzej firmie, zachowuje się tak, jakby należała do niego. Zwykle osiąga doskonałe efekty. Jedyny problem polega na tym, że taki człowiek ma wkodowaną potrzebę zarządzania własnym biznesem i prędzej, czy później wizja ta go skusi. Kilkanaście lat temu, człowiek do którego miałem ogromne zaufanie, ukradł technologię i uciekł do konkurenta, który obiecał mu 50 proc. firmy, mieszkanie i BMW. Zanim to zrobił, przez dłuższy czas unikał mnie, nie umiał mi spojrzeć prosto w oczy. Po jakimś czasie spotkaliśmy się przypadkiem. Zapytał: „Na pewno nigdy mi pan nie wybaczy?”. Odpowiedziałem, że zdarzenie to oczywiście mnie zbulwersowało, ale go rozumiem, więc wybaczam.

– Czy korzysta pan z usług headhunterów?

– Rzadko i niechętnie. Najwłaściwsza ścieżka kariery to awans wewnątrz firmy. Od czasu do czasu wiążą się z tym jednak przykre sytuacje. Zdarza się, że ktoś, kto był znakomitym szefem działu, zupełnie nie sprawdza się jako dyrektor. Co zrobić w takiej sytuacji? Zdegradować pracownika to bardzo zły pomysł. Zwykle więc trzeba podjąć decyzję o zwolnieniu, co jest przykre dla pracodawcy. A zwolniony ma poczucie krzywdy. Niełatwo powiedzieć do kogoś, kogo się zna od lat: „ Personalnie cię lubię, ale do biznesu się nie nadajesz”. Jeszcze gorzej wygląda to, gdy headhunter promuje osobę, która ma znakomite wykształcenie, biegle zna kilka języków, ale generalnie zawsze ma pecha. Widziałem już sporo CV managerów, którzy zdobyli doświadczenie w znakomitych firmach, ale zawsze byli zwalniani. Słowem – dobór odpowiednich współpracowników to sprawa niełatwa. Umiejętność wyłonienia odpowiednich kandydatów musi cechować managera stojącego na czele dużej organizacji.

– Pańska kariera biznesowa to sukces za sukcesem.

– Także i mnie zdarzały się wpadki. Znajomi lekarze z Torunia postanowili zainwestować w największą i najbardziej luksusową dyskotekę w mieście. Zrobili dobry biznes plan, zapożyczyli się w 7 bankach, ale zapomnieli, że to interes, który jest nie do upilnowania. Pomimo, że zaangażowałem się z pomocą, to jednak skończyło się plajtą.

– Jest pan wielkim znawcą róż miłośnikiem ogrodów.

– Szczególny stosunek emocjonalny mam do własnego ogrodu, przy pałacu w Kikóle niedaleko Torunia. To niezwykle piękne miejsce. Odwiedzało, je wielu wybitnych artystów, min. Chopin, który pisał o tym w listach. Czasem żartuje, ze  mam najtańszy dom spośród wszystkich moich znajomych i współpracowników. Kompletnie zniszczonego pałacu nikt nie chciał kupić, oferowano go na trzech przetargach. W końcu zapłaciłem 450 tys. złotych.

– Podobno chętnie sam zajmuje się pan ogrodem?

– Nie przepadam za typowymi pracami ogrodniczymi. Zajmuję się planowaniem i nadzorem. Nad 12 ha ogrodu czuwa 14 osób. Projekt sporządził John Brooks – jeden z najbardziej cenionych specjalistów w branży, autor ponad 50 książek o ogrodach. Kiedy przyjechał do mnie po raz pierwszy, stwierdził, że nasz klimat jest bardzo sprzyjający, porównywalny do północnej Francji. Sprawy związane z ogrodem wydały mi się fascynujące, przeczytałem na ten temat mnóstwo książek. Niedawno jeden z dziennikarzy postanowił mnie przeegzaminować ze znajomości odmian róż. Powiem nieskromnie, że poradziłem sobie bez problemu, ponieważ był to bardzo łatwy test. Dużą przyjemność sprawiła mi natomiast opinia Brooksa, który po trzech latach znajomości stwierdził, że możemy  porozmawiać, jak dwaj profesjonaliści.

– Czy udostępnia pan ogród zwiedzającym?

– Chętnie przyjmuję zapowiedziane wcześniej wycieczki szkolne. Zastanawiałem się nad wyznaczeniem określonych dni dla zwiedzających, podobnie jak robią to inni miłośnicy ogrodów z Europy Zachodniej. Musiałbym jednak zmienić swój styl życia i pracy, żeby nie kolidowało to z moimi obowiązkami.

– Jak wygląda pański rozkład dnia?

– Budzę się o 8,30, ale pracę zaczynam o godz. 10. Spędzam w ogrodzie każdą wolną chwilę, to znakomity relaks. Po godz. 10 zaczynają do mnie dzwonić współpracownicy. Muszę, oczywiście, na bieżąco znać sytuację na giełdach.

– W mediach pojawiają się informacje, że zamierza pan częściowo ograniczyć rozmiary biznesu.

– Sam co jakiś czas mówię o potrzebie „skrócenia się” i koncentracji, co pozwala na bardziej efektywne zarządzanie. Ale zgodnie z porzekadłem, że „ciągnie wilka do lasu”, nie potrafię przestać planować kolejnych akwizycji, które wydają mi się szczególnie interesujące.

– Wiele komentarzy wzbudził pański alians z Tadeuszem Rydzykiem w dziedzinie sprzedaży telefonów komórkowych.

– Pomysł, żeby ofertę skierowaną do osób w starszym wieku, prezentować w „Radiu Maryja”,  doskonale zdał egzamin. Udało się dotrzeć do dużej grupy potencjalnych klientów. Konkurencja zdała sobie z tego sprawę po fakcie. Dla mnie jest to działanie czysto biznesowe. Nigdy nie wiązałem się z żadnymi ugrupowaniami politycznymi. Pytany o poglądy zwykle odpowiadam: „Zawsze rządzą nasi, to przecież nasz naród ich wybiera”.

Co lubi Roman Karkosik?

Zegarki – jedyny, jakiego używał jako dziecko, dostał na komunię.

Pióra, długopisy – na co dzień posługuje się niebieskimi cienkopisami, zawsze ma w torbie przynajmniej jeden.

Ubrania – preferuje eleganckie, ciemne garnitury szyte na miarę, ale nie nosi krawata. Mówi: „nie byłem w sklepie odzieżowym od 20 lat”

Wypoczynek – ciepłe miejsca świata, najbardziej lubi plaże nad Oceanem Indyjskim.

Kuchnia – „Od 30 lat codziennie jem drobiowy rosół. Nie wyobrażam sobie też funkcjonowania bez zielonej kawa Jacobs”.

Samochód – Maybach, w którym pracuje podczas podróży. Samolotami lata tylko z konieczności.

Hobby – literatura na temat ogrodów i kwiatów, eseje Jacka Bocheńskiego

About

ManagerOnline

This tells you a bit about this blog and the person who writes it.

When you are logged in you will be able to edit this page by clicking on the edit icon.

Łukasz Wejchert

Rozmowa z Łukaszem Wejchertem, członkiem Komitetu Wykonawczego Grupy ITI, prezesem Zarządu Grupy Onet.pl, wiceprezesem Grupy TVN ds. online

Przed rokiem opublikowaliśmy ostatni wywiad z pańskim ojcem – Janem Wejchertem. Nigdy nie zapomnę spotkania, podczas którego autoryzowaliśmy tekst. Był charyzmatyczny, konkretny, a jednocześnie przyjacielski i dowcipny. Choć odniósł olbrzymi sukces, pozostał sobą. Czego nauczył się pan od ojca?

– Mieliśmy bardzo silne relacje emocjonalne, pozostając kumplami, a zarazem partnerami w biznesie. Ojciec często powtarzał, że trzeba włożyć ciężką pracę w to, co się chce osiągnąć. Kierował się prostymi zasadami – na pierwszym miejscu stawiając uczciwość, dzięki której znacznie łatwiej się żyje. Umiał osiągnąć doskonały balans – poświęcał mnóstwo czasu sprawom zawodowym, a jednocześnie uprawiał sport, szukał inspiracji w różnych środowiskach. Chętnie spotykał się z artystami, aktorami, ale też z piłkarzami. Podziwiałem jego umiejętność planowania, która szła w parze z dbałością o firmę i partnerów biznesowych. Walcząc z nieuleczalną chorobą, o której wiedzieli tylko najbliżsi, zadbał o to, żeby firma sprawnie funkcjonowała, gdyby go zabrakło…

– Zastąpił pan ojca w zarządzie Holdingu ITI.

– Dziś widzę, jak dobrze przygotował mnie do tej roli. Nigdy nie starał się w instrumentalny sposób sterować moimi działaniami. Z dużym wyczuciem udzielał trafnych rad, czekając zarazem na moją inicjatywę.

– Rzec można, że ITI to firma rodzinna, w której nastąpiła zmiana pokoleniowa.

– Piotr Walter, z którym bardzo blisko współpracuję, przejął po swoim ojcu zarządzanie telewizją. Dla nas obu to naturalny proces. Podobnie dzieje się w wielkich światowych koncernach, ale też w małych firmach, o których niewiele mówi się w mediach. Prawdziwym problemem dla przedsiębiorstwa i jego kontrahentów mógłby być brak sukcesji.

– Jest pan świetnie przygotowany do kariery managerskiej. Zdobył pan wykształcenie w renomowanych szkołach za granicą.

– Cała moja edukacja odbyła się poza Polską. Wyjechałem z kraju mając 6 lat. Moi przyjaciele czasem żartują na temat słów, które nieświadomie przekręcam. Cóż – takie są skutki wielojęzyczności. Jako dziecko mieszkałem koło Kopenhagi, również w Danii ukończyłem średnią szkołę z internatem.

– W Polsce taki model edukacji nie jest popularny, choć w Anglii, USA, a nawet Japonii to właśnie elitarne szkoły średnie ukierunkowują na całe życie. Są kuźnią kadr dla biznesu i polityki. Większość kluczowych posad w Anglii zajmują na przykład absolwenci Eton.

– Moja szkoła – Herlufsholm Kostskole – miała podobne tradycje. Choć wiele się w niej nauczyłem, to jednak miałbym poważne opory, żeby wysłać w przyszłości swoje dzieci do tego rodzaju placówki dydaktycznej. Młody człowiek mieszkając w internacie, uczy się samodzielności. Oznacza to również oderwanie od spraw, którymi na co dzień żyje rodzina. Chyba polski model jest więc lepszy.

– Studia kończył pan w Irlandii?

– W Portobello Business College, gdzie – jak nietrudno się domyślić – zdecydowałem się na ekonomię i biznes. W trakcie studiów zacząłem pracę w londyńskim oddziale Merrill Lynch, gdzie wcześniej miałem praktykę wakacyjną. O tym, że nie zostałem na dłużej w Anglii, zdecydowała rozmowa z Bruno Valsangiacomo, partnerem biznesowym mojego ojca. Stwierdził: „Czym prędzej wracaj do Polski. Tutaj masz znacznie większe szanse na ciekawą pracę. Za granicą będziesz przez całe lata nosił teczkę za prezesem…” I tak w 1995 roku podjąłem pracę w ING Barrings w Warszawie, gdzie na początku… też nosiłem teczkę za szefem, ale szybko spełniły się przepowiednie Bruno i mogłem zająć się naprawdę ciekawymi projektami finansowymi.

– Dlaczego nie w ITI?

– Mój ojciec uważał, że powinienem zdobyć doświadczenie pracując dla dobrych firm, poznać rynek. Podobną drogę wybrała moja siostra Agata, która dość długo pracowała dla Procter & Gamble. Kolejne doświadczenia zdobyłem w Deutsche Morgan Grenfell, gdzie zdobyłem pierwsze doświadczenia jako manager. Od dłuższego czasu miałem jednak ochotę zacząć działać na własny rachunek. Najbardziej interesował mnie biznes internetowy. Podczas studiów wspólnie z kolegą usiłowaliśmy namówić rodziców, żeby pomogli nam sfinansować założenie firmy podobnej do America OnLine. Konkurencja była wówczas niewielka, mieliśmy duże szanse na sukces. Usłyszeliśmy jednak sakramentalne: „Najpierw skończcie studia”. Tak wiec bezpowrotnie minęło kilka lat decydujących o kształcie biznesu online, zanim miałem szansę zrealizować swoje pomysły. Wielka szkoda. Na pytanie, czego najbardziej żałuję, odpowiadam zawsze: „Tego, że to nie ja wymyśliłem Google”.

– Nie podbił pan wprawdzie świata, ale w polskiej skali rozwój Onetu to fantastyczny sukces. Zwłaszcza jeśli się pamięta, w jak młodym wieku udało się panu zawojować rynek.

– W 1998 roku, kiedy przeszedłem do biznesu internetowego, miałem 25 lat. Proszę pamiętać, że twórcy najważniejszych światowych witryn tworzyli je najczęściej jeszcze jako studenci. Mój pomysł polegał na uruchomieniu portalu rozrywkowego Tenbit, adresowanego do młodych użytkowników Internetu. Doświadczenia, które zdobyłem, bardzo przydały mi się w kolejnych latach. Zbieg okoliczności zdecydował, że Onet trafił do naszej grupy kapitałowej. Stało się tak za sprawą obsługującego ITI BRE Banku, który nabył firmę Optimus, a wraz z dobrodziejstwem inwentarza – Onet. Bank chętnie pozbył się portalu, a ja złapałem wiatr w żagle. Był rok 2001. W tamtym okresie Internet działał zupełnie inaczej niż dziś. Dominującym dostawcą była TP. Na rynku pojawiło się wiele portali, takich jak Wirtualna Polska, Onet, Ahoj, Poland.com czy Arena, które tworząc katalogi stron i wyszukiwarki, pomagały internautom znajdować dostęp do poszukiwanych treści. Ten model stracił rację bytu wraz z pojawieniem się Google. Dziś wiele firm z tamtego okresu już nie istnieje. Tak również mogłoby się stać z Onetem, gdybyśmy nie wybrali własnej drogi rozwoju firmy. W chwili przejęcia przychody wynosiły 7 mln zł rocznie, a EBITA była negatywna. W ciągu dwóch lat, nie zmieniając zatrudnienia na poziomie 220 osób, zwiększyliśmy liczbę serwerów z 38 do 700, przychody wzrosły do 50 mln zł, a EBIDA poszybowała w górę do 38 proc. Zdecydowaliśmy się stworzyć portal informacyjny z prawdziwego zdarzenia, taki, w którym internauci zatrzymują się na dłużej.

– Jaka jest obecna kondycja Onetu?

– Portal ten jest jednym z elementów silnej grupy, w skład której wchodzą również: Zumi, Sympatia, Plejada, PCLab czy Digart. W ciągu ostatnich 5 lat zatrudnienie wrosło czterokrotnie – do 880 pracowników, liczba serwerów do 1650, przychody do 208 milionów, przy wskaźniku EBIDA sięgającym nawet 40 proc. To jest zupełnie inna firma niż Onet przed 10 laty.

– Mówi się, że trendy w biznesie są zwykle doskonale widoczne, tylko firmy nie chcą ich dostrzegać.

– I właśnie dlatego przegrywają. Niektórzy managerowie, jak kapitan tonącego okrętu, zamiast podjąć działania naprawcze lub zorganizować sprawną ewakuację, czekają, aż odwróci się tendencja. A takie cuda się nie zdarzają.
Dziś można z ogromną dozą prawdopodobieństwa powiedzieć, że kolejnymi przegrywającymi będą wszyscy ci, którzy nie chcą lub nie umieją dostrzec eksplozji zainteresowania urządzeniami mobilnymi. Już za chwilę będzie ich więcej niż stacjonarnych. Moje biznesowe motto brzmi: „Trzeba odpowiednio wcześnie zauważać trendy”.

– Wiele mówi się ostatnio o problemach prasy, której firmy internetowe kradną kontent.

– Nas to nie dotyczy. Mamy kilkuset dostawców treści – agencje informacyjne, gazety, banki zdjęć i producentów treści wideo, z którymi łączą nas podpisane umowy, na podstawie których tworzymy treści dla naszych użytkowników. To, co dzieje się w sieci, jest transparentne. Łatwo stwierdzić, kto bezprawnie korzysta z cudzych zasobów. Nie demonizowałbym tego zagadnienia, bo na koniec dnia chodzi o to, że branża prasowa w porę nie zmieniła swojego modelu biznesowego. Podaż treści regulowana jest przez popyt. Kiedyś podaż była mała, więc za kontent płaciło się więcej. Dziś podaż treści tekstowych, zdjęciowych i wideo jest ogromna. Internet odegrał w tym niemałą rolę.

– Co jest dla pana największym atutem Internetu?

– Nigdzie w gospodarce, tak dobrze i wyraziście nie działają zasady wolnego rynku. Konkurencja nigdy nie daje spać spokojnie. Zmiany są szybkie i radykalne. Jest w tym jakiś pierwiastek anarchistyczny, ale dzięki temu nigdy się nie nudzę. Moja żona z pewnym wyrzutem powtarza co jakiś czas, że praca to moje hobby. Ja naprawdę lubię to, co robię, chociaż tym, co mi się nie udało w Internecie mógłbym wytapetować całe biuro. Wprawdzie przychody rosną średnio o 30 proc. rocznie, nie możemy jednak zwolnić tempa rozwoju. Nie zaprzestaliśmy inwestycji nawet w okresie kryzysu. Kiedy nasi konkurenci cięli koszy i zwalniali pracowników, my zatrudniliśmy 80 osób, głównie w sprzedaży i inwestowaliśmy w nowe serwisy.

– Jakie cechy wyróżniają pańskich współpracowników?

– Cenię ludzi z pasją. Uważam, że najważniejszym zadaniem managera jest budowa zespołu. Tak więc uprawiam coś, co można nazwać aktywnym HR. Szukam ludzi, którzy wniosą do firmy ciekawe pomysły, jednocześnie będą umieli konsekwentnie je realizować. Koledzy z zespołu wiedzą, że każdy z nich może jasno i wyraźnie zaprezentować swoje stanowisko. Nierzadko zdarza mi się więc słyszeć, że nie mam racji. Tego typu relacje najlepiej służą firmie. A to ona jest najważniejsza.

– Czego pan najbardziej nie lubi?

Nie toleruję arogancji. Nieodpowiedni stosunek do współpracowników, do kontrahentów, próby traktowania klientów z pozycji silniejszego to niedopuszczalne działania, które mogą w konsekwencji bardzo zaszkodzić firmie.

Co lubi Łukasz Wejchert?

 Zegarki – uważa, że to relikt starej technologii. Wystarcza mu zegar w komórce

Pióra – na co dzień używa jednorazowych długopisów. W ważnych chwilach sięga po Montblanc, które odziedziczył po ojcu

Ubrania – najchętniej: dżinsy, dobrej jakości koszula. Kiedy trzeba – wkłada klasyczny garnitur. Nie interesują go marki, tylko jakość

Wypoczynek – podróżuje z żoną i trzema synami w wieku 5, 7 i 9 lat. Najchętniej odwiedza Włochy, Francję, Hiszpanię. Ceni Ibizę, na której, poza głównymi ośrodkami turystycznymi, jest oaza spokoju

Kuchnia – włoska, ciągle szuka nowych smaków

Samochód – Jeep Grand Cherokee, którego wybrał ze względów praktycznych. Jest mu potrzebne duże auto, by zmieścić rodzinę

Hobby – bardzo lubi sport – tenisa, biegi, piłkę nożną, golfa

Aleksander Kwaśniewski

Rozmowa z Aleksandrem Kwaśniewskim, Prezydentem RP 1995–2005

– Czy dobry prezydent musi być prawdziwym managerem?

– Nie da się prowadzić polityki udając, że gospodarka nie istnieje. Najlepiej ujął to Bill Clinton powtarzając „It’s the economy, stupid”. Sfery te przenikają się w naturalny sposób. Każda próba zamknięcia ich pod oddzielnymi kloszami, tak żeby się nie stykały, jest skazana na klęskę.

– Czyli sprawdza się zasada prymatu gospodarki nad polityką?

– Ronald Reagan powiedział nawet: „To nie rząd rozwiązuje problemy, to rząd jest problemem”. Warto jednak pamiętać, że w praktyce mogą się sprawdzać też inne modele, np. chiński, który stanowi dziś atrakcyjny wzór dla wielu krajów.

– W krajach o ugruntowanej demokracji politycy wspierają przedsiębiorców.

Najlepszy tego przykład stanowi ostatnia wizyta Angeli Merkel w Chinach. Wkrótce po niej niemieckie firmy podpisały kontrakty o ogromnej wartości, m.in. Siemens i dostawcy wyposażenia browarów. Godny odnotowania sukces, tym bardziej że liczba potencjalnych nabywców piwa to 1,3 mld Chińczyków. W dziedzinie promocji rodzimych firm niezwykle skuteczny jest też Nicolas Sarkozy, jak również politycy holenderscy i hiszpańscy.

– U nas polityk, który zna szefów firm i nie boi się z nimi spotykać, naraża się na zarzuty korupcyjne.

– Stanowi to niewątpliwie efekt „Afery Rywina”, która pokazała, jak chwiejna jest w Polsce równowaga między polityką a gospodarką. Świat biznesu okazał się zbyt silny, popełnił błędy, które mszczą się do dzisiaj. Wysokie standardy powinny obowiązywać nie tylko polityków, ale też czołowych managerów, którzy nie mogą nadużywać swych wpływów, by realizować cele biznesowe. Najwyższy czas, by na nowo zdefiniować wspólne cele. Obrazowo mówiąc: znakomita firma w słabym państwie niewiele jest warta, ale też państwo nie może sobie dobrze radzić, nie mogąc oprzeć się na wielkich firmach.

– Niektórzy politycy na wszelki wypadek demonstrują postawę: biznes mnie nie interesuje.

– Tacy ludzie nie mają szansy na prawdziwy sukces, mogą osiągać jedynie doraźne korzyści. Na każdym polu kontakty między politykami a przedsiębiorcami mają kluczowe znaczenie. Nawet w tak odległej z pozoru dziedzinie, jak kultura, polityk, który wie, w jaki sposób rozmawiać z przedsiębiorcami, zyska sponsorów kluczowych przedsięwzięć. Dzisiejszy świat nie toleruje anachronizmów, takich jak twierdzenie: „Nie znam się na ekonomii, nie mam nawet konta w banku”.

– Za czasów pańskiej prezydentury, w wizytach zagranicznych uczestniczyło wielu przedsiębiorców i managerów.

– W tej dziedzinie moja kancelaria współpracowała z głównymi organizacjami biznesowymi, które zgłaszały propozycje, kto powinien wziąć udział w takiej delegacji. Dzięki temu poznałem wielu przedsiębiorców, którzy osiągnęli znaczny sukces za granicą, choć w kraju mało kto o nich słyszał, jak np. największego dostawcę pastuchów elektrycznych na rynek brazylijski. Przedsiębiorcy wchodzący w skład delegacji zawsze mogli liczyć na dobre słowo. W sprzyjających okolicznościach sam fakt, że wchodzili w skład prezydenckiej delegacji, otwierał im wiele drzwi. Nie muszę chyba tłumaczyć, że każdy z kontraktów oznaczał nowe miejsca pracy i dochody do budżetu. Mam nadzieję, że udało nam się wówczas dobrze wykorzystać okres swoistej mody na Polskę, jako lidera zmian w naszej części Europy. Po wejściu do UE jesteśmy już traktowani podobnie, jak inne kraje członkowskie. Dziś modne są Chiny, Indie, Brazylia, inwestorzy coraz bardziej interesują się Afryką.

– Słowem – coraz więcej zależy dziś od tego, jakimi managerami okażą się nasi politycy. Co wyróżnia prezydenta jako managera?

– Bardzo podobny zestaw cech charakteryzuje szefa dużej korporacji. Na pierwszym miejscu postawiłbym wiedzę. Niezwykle ważna jest umiejętność zarządzania ludźmi. Na marginesie – mam duże zastrzeżenia do szefów, którzy nie szanują podwładnych, chcąc ich mieć pod ręką o każdej porze dnia i nocy. Prawdziwy manager musi też mieć wizję zarządzania firmą i odwagę podejmowania ryzyka. Nie wyobrażam sobie na czele korporacji osoby pozbawionej umiejętności komunikacyjnych. W dobie wszechobecnych mediów elektronicznych osoba, która w przekonujący sposób nie umie przekazać swych racji, staje na przegranej pozycji. Powiedzmy to wyraźnie: bezpowrotnie minęły czasy wielkich ludzi zamkniętych w wieży z kości słoniowej.

– Skoro tak niewiele odróżnia szefa firmy i managera-polityka, dlaczego tak mało jest transferów między tymi działami?

– Jestem przekonany, że to bardzo poważny błąd. Zwykle osoby posiadające doświadczenie w zarządzaniu firmami, równie dobrze sobie radzą w polityce. A przecież reguła ta może dobrze działać w obie strony. Trudno sobie wyobrazić lepszego członka rady nadzorczej poważnej spółki niż były polityk, który wszystko wie o określonej branży. Czasem politycy-managerowie lądują na przymusowej wcześniejszej emeryturze. Kończąc drugą kadencję prezydencką miałem zaledwie 51 lat i sam stanąłem przed wyborem: co dalej? Oczywiście, nie narzekam na brak zajęć, jestem zaangażowany w wiele międzynarodowych projektów, wykładam na Georgetown University, prowadzę fundację Amicus Europae, wiele podróżuję po świecie.

– Manager, który ma naturalne skłonności przywódcze, zwykle objawia je już w szkole.

– Mam wrażenie, że w stu procentach spełniam ten warunek. Swą przygodę z zarządzaniem zaczynałem kierując samorządem szkolnym, a podczas studiów – radą wydziału, a następnie uczelni. Dobrze wspominam czas pracy dziennikarskiej, gdy byłem redaktorem naczelnym „ITD” i „Sztandaru Młodych”. Mając 31 lat zostałem ministrem, uczestniczyłem w obradach Okrągłego Stołu. Potem byłem szefem partii i klubu parlamentarnego.

– Dzięki szczególnie pożądanym cechom – zarówno u managera, jak i polityka – czyli komunikatywności i świetnej znajomości języków, nawiązał pan bliskie relacje z ludźmi, których życzliwy stosunek do naszego kraju jest na wagę złota.

– Nie chciałbym zamęczać czytelników długą listą nazwisk, ale, rzeczywiście, miałem i mam do dziś dobry kontakt z Billem Clintonem i wieloma wybitnymi przywódcami europejskimi, m.in. Tonym Blairem, Gerhardem Schröderem, Felipe Gonzálezem, José Aznarem, Václavem Havlem czy też Władimirem Putinem. Poznałem również licznych przedstawicieli biznesu, m.in. Billa Gatesa, Warrena Buffetta i George’a Sorosa. Na marginesie – ludzi, których dosłownie stać na wszystko, zwykle wyróżnia skromność i dystans. Nigdy nie zapomnę swoich spotkań z królową Elżbietą II, która ma ogromną wiedzę o polityce i gospodarce. Pierwszym premierem, z którym miała osobisty kontakt, był Churchill…

Co lubi Aleksander Kwaśniewski?

 Pióra – ma kolekcję piór najlepszych marek, które przechowuje w piętrowo ułożonych pudełkach. Na co dzień używa groszowych długopisów, ponieważ wie, że prezydenckie pióro pożyczone komukolwiek, choćby na chwilę, prawie nigdy do niego nie wraca

Zegarki – najbardziej ceni Francka Mullera, mistrza komplikacji, którego szwajcarską manufakturę miał okazję odwiedzić

Ubrania – styl klasyczny, docenia polskie marki

Wypoczynek – narty, tenis, spacery z dwoma psami. W lecie chętnie jeździ nad Bałtyk, do Juraty, teraz Mazury, w zimie razem z rodziną wynajmuje zawsze ten sam dom w Szwajcarii

Restauracja – gościom zagranicznym zwykle prezentował znakomitą polską kuchnię w „Różanej” i „Polskiej Tradycji”, której likwidacji żałuje. Chętnie też odwiedza warszawskie restauracje z sushi

Hobby – literatura, zwłaszcza historia, biografie. Zwykle czyta jednocześnie 2-3 książki. Żartobliwie podkreśla, że książka czytana w łóżku to najlepszy środek nasenny

Samochód – wielkim sentymentem darzył swoje pierwsze auto, Fiata 126p, którym przejeździł 100 tys. km i użytkował do czasu, aż podczas zmiany koła lewarek przebił zardzewiały próg i wpadł do kabiny. Bardzo lubił też Lancię, którą zjeździł całą Polskę podczas wyborów parlamentarnych w 1991 i 1993 roku. Najbardziej niezwykłą przygodę motoryzacyjną przeżył w Paryżu, gdy Władimir Putin zaprosił go do służbowej limuzyny ZIŁ. Podczas jazdy prezydent Kwaśniewski zapytał: „Co to jest?” wskazując na czarne pudełko leżące na podłodze. „System odpalania głowic atomowych, chcesz obejrzeć?” odrzekł prezydent Putin…

Ważne Informacje

Strefa Lokalna AWS w Warszawie

Nowa Strefa Lokalna AWS (Local Zone) umożliwia klientom i użytkownikom końcowym korzystanie z rozwiązań chmurowych oraz hybrydowych z bardzo niskimi czasami opóźnień, liczonymi w...

Kiedy zabraknie nam wody, a aplikacje zastąpią lekarza?

„Barometr Bayer“ jest dorocznym badaniem stanu świadomości Polaków na ważne społecznie tematy - zrównoważony rozwój, stosunek do nauki oraz do nowoczesnych rozwiązań w zdrowiu...

Huawei wdraża system Nature Guardian w polskiej części Puszczy Białowieskiej, aby chronić bioróżnorodność

Rozwiązanie zainstalowane na terenie Puszczy Białowieskiej, obszarze znajdującym się na liście Światowego Dziedzictwa UNESCO, składa się z 70 urządzeń offline o nazwie AudioMoth Edge...

Weź udział w AWS Pop up Hub w Warszawie

AWS ogłosił, że do 2025 roku przeszkoli bezpłatnie 29 milionów ludzi na całym świecie w zakresie technologii cloud computing. Z kursów będzie można korzystać...

40 lat Dassault Systèmes: od projektowania 3D do wirtualnego bliźniaka ludzkiego ciała

W jakim zakresie wasze technologie zmieniły sposób projektowania i produkowania, umożliwiając wprowadzanie innowacji przemysłowych XXI wieku przez firmy takie jak Boeing i Toyota oraz...