Piotr Iwaniuk

15

– Logistyka i transport międzynarodowy są czymś w rodzaju papierka lakmusowego, który pozwala prognozować zjawiska gospodarcze.

– To prawda. Zanim o problemach określonej branży zaczną informować media, wcześniej następują zmiany dotyczące produkcji, zmienia się asortyment, ilość produkowanych i transportowanych produktów, podwykonawcy, kierunki, na których prowadzona jest wymiana handlowa bądź produkcja ….To pozwala doświadczonemu logistykowi lub spedytorowi snuć pewne przypuszczenia. Podobna reguła sprawdza się w przypadku ożywienia. Nierzadko mam wrażenie, że informacje oficjalne, które do mnie docierają, są spóźnione, o co najmniej o kilka tygodni. Najbardziej jaskrawy przykład to motoryzacja, której kłopoty kilka miesięcy temu trafiły na pierwsze strony gazet.

Na rynku zapanował strach podsycany przez część analityków. Prawdziwe problemy widoczne były już wcześniej a ich symptomy widoczne były właśnie w logistyce. W czasie szumu medialnego w zasadzie branża była na etapie powolnego odbicia. W tym czasie wyraźnie zwiększył się transport elementów do produkcji samochodów małolitrażowych. Wkrótce w niektórych krajach wprowadzono dopłaty zachęcające do zakupu nowych aut, a Ford zmuszony był nawet dokonać reeksportu do Niemiec.

– Mając takie informacje powinien pan grać na giełdzie.

– Niestety, końcowa cena akcji określonych firm rzadko stanowi bezpośrednią konsekwencję twardych danych. Nastroje giełdowych inwestorów buduje mnóstwo elementów, które bardzo trudno przewidzieć. W większości przypadków jestem w stanie trafnie określić tendencje, które  rysują się w gospodarce lub w poszczególnych jej dziedzinach. Nie umiem jednak prorokować, jakie nie do końca racjonalne przyczyny mogą wpłynąć na kurs określonej spółki.

– Co radziłby pan więc osobom inwestującym na parkiecie?

– Przede wszystkim nie warto podejmować nerwowych ruchów. Warto pamiętać, że po „czarnym wtorku” zwykle następuje „super czwartek”. Z dużym dystansem należy też traktować opinie analityków, którzy budują efektowne tezy nie podparte rzetelną analizą. Bywa, że budują opinie metodą „na skróty”, nie dbając o zebranie wszystkich możliwych do uzyskania informacji.

– Kiedy zorientował się pan, że nadchodzi poważny kryzys?

– Wyraźne symptomy pojawiły się w lipcu 2009 roku. Po kilkuletnim okresie nieprzerwanych wzrostów, zmniejszyła się zasadniczo ilość transportowanych towarów. Początkowo niewiele osób miało świadomość, że dzieje się naprawdę źle. Pierwszy groźny sygnał wysłała branża tekstylna. Ci, którzy złożyli zamówienia, zaczęli je chaotycznie wycofywać. Drugim symptomem była nagła zmiana środków transportu z lotniczego na tańszy morski i to w branżach które z uwagi na swoje łańcuchy logistyczne i częstokroć produkcję just in time  nie powinny tego robić w tak gwałtowny sposób. Przykładem może być znowu branża motoryzacyjna.

W tym przypadku konieczność oszczędności zaowocowała krótkowzrocznymi decyzjami przyciśniętych do ściany managerów, którzy na podstawie prostych wyliczeń kalkulowani krótkoterminowe oszczędności. Nie brali jednak pod uwagę konieczności restrukturyzacji całego łańcucha dostaw i konsekwencji z pozoru niewielkiej zmiany. Zapomnieli jednak, że czas transportu wydłuży się z 5-6 dni do 6 tygodni. A to musi pociągnąć za sobą dezorganizację całej struktury logistycznej i produkcyjnej,  a w konsekwencji problemy z podwykonawcami i odbiorcami . Nie da się przeczekać recesji wysyłając załogi na urlopy, do czasu, gdy przypłyną kontenery. Zgodnie z moimi przewidywaniami, szybko rozdzwoniły się telefony z pytaniami: „Czy dałoby się wyciągnąć określone elementy z kontenera morskiego i dostarczyć drogą lotniczą części na produkcję gdyż fabryce grozi przestój” Irracjonalne? Tak. A jednak możliwe. Kryzys potrafi napędzić strachu, a konieczność wykazania w tabeli excel oszczędności doprowadza do nieprzemyślanych decyzji managerskich.

– Jak pan zareagował na narastające symptomy kryzysu?

– Bez emocji. Świetnie pamiętam prawdziwy kryzys z 1986 roku, gdy moja babcia stała trzy dni w kolejce, żeby kupić buty na zimę. Widząc, że nasi stali klienci ograniczyli zamówienia nawet o 25 proc., stanąłem przed dylematem, – co dalej. Co gorsza w globalnym przetargu, na który polski oddział nie miał wpływu, straciliśmy strategicznego partnera. Niechciałem zwalniać wysoko wykwalifikowanych pracowników, ponieważ po kilku lub kilkunastu miesiącach musielibyśmy szukać kolejnych osób na ich miejsce. Zdecydowałem się skoncentrować na pozyskiwaniu nowych klientów. Dzięki temu kryzysowy, 2009 rok skończyliśmy z lepszym niż w poprzednim roku wynikiem w transporcie morskim i podobnym w lotniczym.

– W nagrodę szefowie firmy powinni pana nosić na rękach…

– Jestem na to za ciężki. A mówiąc serio, udało nam się przetrwać trudny czas lepiej niż innym. W Polsce 95 proc. obrotów generują firmy średnie i małe. Zaledwie 5 proc. to korporacje. Na szczęście uniknęliśmy problemów, które przeżywają Węgrzy, jeszcze niedawno lider w regionie. Tamtejszy oddział obsługiwał dwóch strategicznych klientów, którzy przez długi czas przynosili wielkie pieniądze. Jeden z nich – Nokia – przeniósł fabrykę do Chin.

– Słowem – walczycie o każdego klienta.

– Ująłbym to inaczej. Poszerzamy bazę klientów, ale kierujemy się rachunkiem ekonomicznym. Nie stać nas na działanie: „Jest nowy zleceniodawca, więc zatrudniamy dwóch pracowników”. Trudno mam konkurować z niewielkimi firmami, które od wielu lat obsługują specjalistyczne przesyłki. To zdrowa reguła rynku, że każdy powinien znaleźć miejsce dla siebie. Pewna część rynku to domena firm, które muszą bazować na bliskich osobistych relacjach z klientami, w ramach tzw. „personal touch”. Będzie się ona jednak kurczyć ze względu na rozwój informatyzacji. I wtedy nasza oferta może okazać się bardziej atrakcyjna.

– Branża ewoluuje, jaki wpływ ma na to kryzys?

– Jest to okres, który weryfikuje słuszność koncepcji rozwoju. Deutsche Post – największy operator na świecie, do której należy DHL, postawiła na „One Stop Shopping”. Warto przypomnieć, że hasło to pochodzi z amerykańskiej reklamy Lincolna, która świetnie ujmuje sens całego założenia – „Załatw wszystko w jednym miejscu. Oszczędź cenny czas. Oszczędź swoje pieniądze”. W konsekwencji oznacza to konsolidację branży. Wielcy operatorzy kupują kolejne firmy. Kryzys nie sprzyja kolejnym akwizycjom, ale jest to tendencja, od której nie ma odwrotu.

– Trafił pan do koncernu Deutsche Post właśnie w taki sposób.

– DHL został kupiony w 2002 roku. Cała moja kariera zawodowa dobrze ilustruje, jak branża kształtowała się w Polsce. Po studiach pracowałem w Anglii, gdy wróciłem do kraju, znalazłem ogłoszenie w gazecie. Tak właśnie w 1995 roku trafiłem do Cargoline. Firma działała od 1991 roku, miała oddziały w Warszawie i Łodzi. W skromnym, niewielkim biurze na lotnisku urzędowało 14 osób. Warunki były trudne, ale dla mnie możliwość  codziennego kontaktu z całym światem,  rożnymi kulturami i problemami była inspirująca. Szybko polubiłem tę pracę, nawiązałem dobre relacje z szefem – Amerykaninem, który ze względu na barierę językowa, miał kłopot z porozumieniem z pozostałymi pracownikami. Moje zaangażowanie, dbałość o wysoką jakość obsługi, pomysłowość we wdrażaniu nowych rozwiązań została szybko zauważona i doceniona. Dość szybko awansowałem. Nie lubię się chwalić, ale pięć lat później mieliśmy już 6 oddziałów w Polsce, a obecnie – 10. Cargoline w 1999 roku została zintegrowana z DHL. Rozwój biznesu dobrze ilustruje liczba zatrudnionych – dziś jest ich 219.

– 15 lat na czele firmy logistycznej ukształtowało pański model zarządzania.

– Moja naczelna dewiza to: nie przeszkadzać podwładnym, dać im pracować jak najlepiej, pozwalać na podejmowanie inicjatywy. Wówczas mają szansę poczuć się  naprawdę odpowiedzialni  za obszar którym zarządzają. Najważniejsze wyzwanie managera polega na zbudowaniu kompetentnego, zaangażowanego zespołu. Słowem – każdy szef powinien być również HR-owcem.  Ja nieustannie szukam ludzi, którzy pasują do kultury organizacyjnej firmy. Prawdziwy lider musi sprawić, by ludzie poszli za nim, zaakceptowali jego wizję.

Wiem, że trzeba ponieść wiele porażek, żeby zdobyć doświadczenie, wiec skłonny jestem zaakceptować potknięcia, a nawet poważne błędy. Nie cierpię jednak braku logicznego myślenia. Przecież wykonując określone zadanie szybko i sprawnie – pracownik działa nie tylko w interesie firmy i kolegów, ale też w swoim własnym. Nie toleruję ludzi, którzy są niechlujni, narzekają, że mają zbyt dużo pracy, a jednocześnie odkładają wszystko na później. Nieumiejętność zorganizowania czasu sobie samemu, obciąża innych. A to niedopuszczalne. Na koniec sformułowanie, które mnie szczególnie drażni: „Szybko mi to zatwierdź, bo już nie ma czasu na inną decyzję…”

Co lubi Piotr Iwaniuk?

Pióra – Montblanc, ale na specjalne okazje.

Ubrania – nie przepada za  garniturami, choć biznes tego wymaga. Preferuje strój casual.

Wypoczynek – wszędzie, gdzie można grać w golfa, np. Hiszpania. W zimie – narty.

Kuchnia – japońska, chińska i polska.

Restauracja – „Tokio” w Warszawie.

Hobby – oprócz golfa, sztuki walki. Uprawiał karate.

Samochód – BMW X5