Paweł Dangel

18

Rozmowa z Pawłem Danglem Prezesem Allianz Polska

– Pańskie CV to gotowy materiał na film. Był pan opozycjonistą, reżyserem, emigrantem, który zaczynając od zera błyskawicznie wspiął się na szczyt, żeby w końcu zostać prezesem wielkiej firmy.
– Wszystkie te doświadczenia złożyły się w logiczną całość. Patrząc wstecz mogę powiedzieć, że nic nie dzieje się bez przyczyny…

– Podobno nikomu nie należy życzyć: „Obyś żył w ciekawych czasach.”
– A ja – tak zresztą jak całe moje pokolenie – trafiliśmy właśnie na takie „ciekawe” czasy. Już jako bardzo młody człowiek musiałem nauczyć się podejmować ważne decyzje, aby móc później brać za nie również odpowiedzialność. Starałem się zawsze wpływać w jakimś stopniu na otaczającą mnie rzeczywistość, niechętnie pozostając w roli tylko jej recenzenta czy komentatora. Na przykład podobnie jak całe moje harcerskie środowisko, z Bronkiem Komorowskim na czele, nie akceptowałem tego co dzieje się wokół nas i w świadomy sposób angażowałem się w działalność  opozycyjną. Chociaż moim celem nigdy nie była chęć zostania profesjonalnym politykiem, tak jak niektórych z moich ówczesnych przyjaciół. Już wtedy fascynowało mnie coś innego. Moją prawdziwą pasję stanowił teatr. Zaraz po maturze zdawałem dwukrotnie, aczkolwiek bezskutecznie, do Warszawskiej Szkoły Teatralnej. W międzyczasie pracowałem w zespole technicznym Teatru Narodowego, natomiast artystycznie  realizowałem się w warszawskich teatrach studenckich. Dodatkowo  musiałem jeszcze skutecznie chronić się przed kolejnymi poborami do wojska, zaszywając się od czasu do czasu w jakimś ośrodku dla nerwowo chorych. Poznałem tam wtedy kwiat polskiej ówczesnej psychologii w osobach J. Melibrudy, W. Eichelbergera czy J. Santorskiego, z którym zresztą przyjaźnimy się i współpracujemy zawodowo do dziś. W końcu, po dwóch latach, zostałem przyjęty na wymarzone studia – czyli na reżyserię. I choć był to kierunek podyplomowy dopuszczony zostałem do egzaminów wstępnych, gdyż na moją korzyść przemówiły wtedy doświadczenia praktyczne zdobyte w teatrze.

– W epoce szarego socjalistycznego ładu ludzie związani z teatrem mieli szansę na nieco bardziej kolorowe życie.
– To prawda, ale po raz kolejny postanowiłem pójść pod prąd. Kiedy dowiedziałem się, że mam szansę na kontynuację studiów w prestiżowym Instytucie Sztuki Teatralnej w Moskwie – GITIS–ie, bez wahania zdecydowałem się wystartować w konkursie, aby zawalczyć z sukcesem o to miejsce. I chociaż nawet najbliżsi znajomi radzili mi wtedy: „Wyjedź, ale… w drugą stronę, na Zachód”, to zdecydowałem się na wyjazd właśnie do tej „szarości”, na Wschód. Wiedziałem, że niezależnie od uwarunkowań ustrojowych, jest to jedna z najbardziej prestiżowych uczelni teatralnych w Europie, a wielu  jej absolwentów można spotkać  na całym świecie. Cóż – na początku nie było łatwo. Podobnie jak innych zagranicznych studentów, przytłaczała mnie przede wszystkim sama atmosfera panująca wtedy w ZSRR. Kiedy jednak stopniowo zacząłem zdobywać zaufanie Rosjan, otworzył się przede mną również fascynujący i inspirujący świat wybitnych rosyjskich artystów, intelektualistów i dysydentów. W samym GITIS–ie  obowiązywał system mistrzowski. Czyli cały cykl pięcioletnich studiów odbywa się pod kierunkiem jednego wybitnego mistrza, twórcy, profesora. Moim mistrzem był wybitny reżyser i aktor Jurij Zawadzki, którego początki kariery artystycznej sięgały jeszcze współpracy z samym Konstantym Stanisławskim. Przez pewien czas, pod jego kierunkiem, studiował również Jerzy Grotowski. A w ramach ciekawostek był  też mężem wielkiej gwiazdy rosyjskiego baletu Galiny Ułanowej. Słowem – była to znakomita szkoła, w której zetknąłem się z wieloma naprawdę wybitnymi artystami i pedagogami, a absolwenci którzy ją opuszczali byli prawdziwymi profesjonalistami.

– A pan wrócił do Polski.
– I tym razem znajomi nie kryli zdziwienia – przecież jako absolwent GITIS miałem szansę znaleźć pracę na Zachodzie. Skorzystałem jednak z propozycji Stanisława Hebanowskiego, który kierował Teatrem Wybrzeże w Gdańsku. Miałem tam szansę zrealizować swoje pierwsze wymarzone spektakle, poczynając od  swojego dyplomowego przedstawienia czyli oryginalnej, pierwszej wersji „Wassy Żeleznowej” Gorkiego, po polską prapremierę „Szkarłatnej wyspy” M. Bułhakowa. A tak na marginesie, to żałuję bardzo, że wystawiając niedawno w swoim teatrze Gorkiego, Krystyna Janda nie dała mi się przekonać do realizacji tego właśnie mało znanego szerszej publiczności wariantu „Wassy”, tylko zdecydowała się na wystawienie zabarwionej już ideologicznie jego późniejszej i słabszej dramaturgicznie – moim zdaniem – drugiej wersji.

– Wróćmy jednak do historii i pana powrotu do teatru…
– W okresie wielkiego przełomu – na samym początku lat osiemdziesiątych w tzw. czasach Solidarności – pracowałem jako reżyser nie tylko w Gdańsku, ale też w Warszawie w Teatrze Rozmaitości oraz Nowym, w Poznaniu i Łodzi. Wystawiając m. in. inne nieznane sztuki Bułhakowa, Pirandello czy Ibsena. Przygotowując kolejne spektakle zdobywałem nie tylko doświadczenia artystyczne, ale patrząc z obecnej perspektywy również w dziedzinie zarządzania zespołem. Ze względu na specyfikę pracy, nierzadko musiałem podejmować radykalne decyzje zarówno artystyczne, jak też personalne czy budżetowe, które warunkowały sukces przedsięwzięcia.

– Jak na niespełna trzydziestolatka robił pan szybką karierę.
– Byłem mile zdziwiony, gdy zaproponowano mi jesienią 1981 roku objęcie kierownictwa artystycznego Teatru Rozmaitości w Warszawie. Uzyskałem wtedy – co było konieczne – zarówno akceptację samego zespołu, jak też władz miasta,  związkowców z Solidarności oraz władz ZASP–u.
Wszystko wskazywało na to, że zostanę wtedy najmłodszym dyrektorem teatru w Polsce; 15 grudnia 1981 miałem otrzymać nominację. Jak się łatwo domyślić, stan wojenny przekreślił te plany. Cenzura od razu zaczęła też zdejmować z afisza wszystko, co było nie po myśli i ograniczać dalsze plany repertuarowe. Rozpoczął się środowiskowy bojkot telewizji i radia. Byłem przekonany, że ta sytuacja  nie ulegnie zmianie przez wiele najbliższych lat. Zacząłem więc szukać możliwości pracy za granicą i zdecydowałem się po zakończeniu stanu wojennego wyjechać na kilka miesięcy z kraju. Po przekroczeniu jednak granicy dzielącej Niemcy, stwierdziłem, że nie chcę wracać do PRL i nie ma takiej siły, która by mnie do tego zmusiła. Stanąłem więc przed kolejnym wyzwaniem – jak wyciągnąć z kraju żonę, która była wtedy już w ciąży.

– Los emigranta nie jest  łatwy, zwłaszcza gdy zostawia się za sobą splendor życia artystycznego.
– Zamierzałem nadal pracować w swoim zawodzie i starałem się być bardzo aktywnym na tym polu. Początkowo związałem się z Polskim Teatrem Nowym w Londynie. Wyreżyserowałem  tam kilka spektakli m. in. światową prapremierę mało znanej sztuki S. Mrożka „Alfa”, wykładałem w szkołach teatralnych, współpracowałem z radio BBC i Wolna Europa. Dawało mi to wszystko bardzo dużo satysfakcji i… bardzo mało pieniędzy. Postanowiłem więc zacząć dorabiać wieczorami i w weekendy jako agent ubezpieczeniowy. Na początku nie przychodziło mi to łatwo, ale zgodnie z tym, co mówili mi doświadczeni koledzy, po kilku miesiącach zacząłem wreszcie zawierać coraz więcej umów. W dodatku polubiłem tę pracę. Dzięki niej odkryłem prawdziwy Londyn, zróżnicowany, wielokulturowy. Poznawałem codziennie nowych, nierzadko bardzo interesujących ludzi. Stwierdziłem, że może to być dla mnie przez jakiś czas równie ciekawe i twórcze zajęcie jak sam teatr. Poza tym zacząłem wreszcie zarabiać godziwe pieniądze, dające nam poczucie bezpieczeństwa finansowego. Na emigracji, gdzie nie ma się oparcia ani w rodzinie, ani bliskich i jest się skazanym tylko i wyłącznie na samego siebie, jest to szczególnie ważne. Po niecałych trzech latach, kupiliśmy wreszcie swój pierwszy własny dom w Londynie. Stojąc przed wyborem – co dalej, przypomniałem sobie słowa mojego mistrza Jurija Zawadzkiego, który uprzedzał nas, że „z tych wszystkich zdolnych reżyserów, którzy kończą GITIS statystycznie tylko 10 proc. zostaje później na zawsze w teatrze.”

– Dołączył więc pan do pozostałych 90 procent?
– Bardziej niż scena kusiło mnie wtedy założenie wraz z trzema partnerami własnej firmy, w której mógłbym wykorzystać zdobyte w międzyczasie biznesowe kontakty i umiejętności. Przez cały ten czas pracowałem na własny rozrachunek  w systemie prowizyjnym, więc z tak zwanym ryzykiem biznesowym zdążyłem się już oswoić. Miałem rzecz jasna różne obawy, ale wierzyłem, że sobie poradzę. Uruchamiając własną agencję ubezpieczeniową, liczyłem nie tylko na możliwość zwiększenie swoich przychodów, ale również na uzyskanie większej swobody biznesowej i dalszego zawodowego rozwoju. W Wielkiej Brytanii przyjęty jest podział na „assurance” – ubezpieczenia na życie oraz „insurance” – ubezpieczenia majątkowe. Dotychczas zajmowałem się tylko tymi pierwszymi.
Teraz natomiast miałem dodatkową możliwość rozwinąć się w pozostałych.  Biznes szedł dobrze, ale co raz trudniej było mi się dogadać z moimi partnerami. Przychody stale rosły, samochody wymienialiśmy na co raz to nowsze i lepsze, ale cały czas miałem przekonanie, że na Rolls– royce’y moich partnerów głównie ja zarabiam.

– Jak się łatwo domyślić zaczął pan pewnie działać na własną rękę.
– Związałem się wtedy  jako manager do spraw sprzedaży i marketingu z firmą Manley Hopkins Group  specjalizującej się m. in. w likwidacji szkód morskich, charterach statków i ubezpieczeniach morskich. Decyzji o zmianie nie żałowałem, chociaż w mniejszym stopniu pracowałem wtedy na siebie. Moja nowa praca była niezwykle interesująca, pozwoliła mi również uciec od wkradającej się rutyny w mojej poprzedniej działalności. Tak więc w latach 1992–94 mnóstwo czasu spędzałem w portach rosyjskich i litewskich. Działałem wtedy w kompletnie nieprzewidywalnym świecie, a na moich oczach budował się wtedy ten „dziki” wschodnioeuropejski kapitalizm. Tam też dopinałem swoje pierwsze kontrakty, od których zależało również moje „success fee”. Siłą rzeczy działając w tej części Europy, zacząłem interesować się zmianami zachodzącymi także w Polsce. Miałem już wtedy obywatelstwo brytyjskie i w tamtym czasie nawet nie myślałem o powrocie do kraju. Kiedy jednak przedstawiciele holenderskiej firmy Nationale–Nederlanden, która w 1994 roku otrzymało licencję na działalność ubezpieczeniową w Polsce, zapytali mnie czy podjąłbym się tworzenia ich firmy od podstaw, zacząłem bardzo poważnie rozważać tę propozycję. Pamiętam, że przełomową decyzję podjąłem siedząc na lotnisku w Amsterdamie. Główny mój problem brzmiał: jak przekonać żonę i córki do przeprowadzki do Warszawy. Przecież wszyscy tak bardzo przez te wszystkie lata przyzwyczailiśmy się do Londynu. Tam był nasz dom, szkoły naszych córek, przyjaciele. Pokusa był jednak bardzo silna. Przekładając to na język teatru:  – reżyser znalazł odpowiedniego producenta, mógł więc zacząć przygotowywać kolejny scenariusz dla nowego spektaklu.

– Zdobył pan uznanie jako specjalista od inwestycji typu greenfield.
– Żeby tak się stało, musiałem najpierw z sukcesem zbudować od podstaw Towarzystwo Ubezpieczeniowe Nationale–Nederlanden Polska. W związku z tym, że w tym czasie na miejscu brakowało specjalistów, podjąłem decyzję, żeby postawić na ludzi, którzy nigdy wcześniej nie pracowali w ubezpieczeniach. Decyzja okazała się słuszna, a precyzyjny „casting” na obsadzenie kluczowych „ról” przyniósł nadspodziewanie dobre efekty. Później firma stała się swoistą kuźnią kadr na rynku ubezpieczeniowym.

– Był to wzorcowy sukces.
– Po trzech latach producent i reżyser stwierdzili jednak, że mają rozbieżne pomysły na biznes. Zastanawiałem się – co dalej. Otrzymałem kilka propozycji, byłem bliski związania się z Amerykanami, bo jakoś nie wyobrażałem sobie siebie w niemieckiej firmie. Jak to czasem bywa, życie zweryfikowało ten pogląd, gdy złożył mi ofertę Allianz, czyli firma zajmująca w świecie ubezpieczeń podobną rolę jak Mercedes na rynku motoryzacyjnym. Takim propozycjom się nie odmawia, tym bardziej, że otrzymałem gwarancję sporej autonomii. Odwołując się ponownie do języka teatru – mogłem tworzyć swój autorski scenariusz. Tym bardziej, że wyzwanie w swojej skali i założeniach było dużo bardziej ambitne od poprzedniego. Tym razem miałem równocześnie budować od zera dwie firmy –  majątkową i życiową. Bardzo mi to odpowiadało. Mając tak zdefiniowane wyzwanie przed sobą mogłem się poczuć również jak współwłaściciel firmy. Tym  razem postawiliśmy  na bardzo szybką budowę profesjonalnych struktur w dużej mierze opartej już o ekspertów w poszczególnych dziedzinach ubezpieczeniowych. Budowaliśmy tak zwany „dom stu profesji”.

– Jak wyglądał start?
– Zaczynaliśmy w kilka osób w pokoju mniejszym niż mój obecny gabinet. Uznałem wówczas, że jest to kolejna pusta przestrzeń – tak jak scena – którą należy wypełnić i zagospodarować wizją, koncepcją i energią, ale również funkcjonalnymi dekoracjami i utalentowanymi wykonawcami. Znów mogłem przeżyć tę  fascynującą przygodę tworzenia i kreowania firmy od podstaw. Generalnie rzecz biorąc wszystkie nasze wstępne strategiczne założenia dotyczące choćby dystrybucji, produktów, kultury organizacyjnej etc. sprawdziły się nam później w praktyce. Dzisiaj mamy ponad 3,2 miliarda złotych przychodu, blisko 11 miliardów w aktywach oraz 2,5 miliona klientów. Jesteśmy w ścisłej czołówce firm ubezpieczeniowych w Polsce. Utrzymująca się przez ponad 10 lat dwucyfrowa dynamika wzrostu biznesu mówi zresztą sama za siebie.

– Kamienie milowe Allianz w Polsce? Czy był to udział w prywatyzacji Pekao S.A.?
– Osobiście przekonywałem moich ówczesnych szefów koncernu Allianz, a następnie prezesa Unicredit Alessando Profumo do tej transakcji, która wtedy była największą inwestycją na rynku całego naszego regionu i zdecydowanie wzmocniła pozycję samego banku. Dla Allianz było to również bardzo ważne przedsięwzięcie, zwłaszcza w kontekście naszych późniejszych biznesowych relacji i współpracy w obszarze bancassurance. Zamiast o kamieniach milowych należy jednak mówić raczej o kamykach. Z punktu widzenia gospodarki naszego kraju szczególnie istotne jest to, że Allianz cały czas inwestuje na naszym rynku. Utworzyliśmy w kolejnych latach Towarzystwa Emerytalne i Inwestycyjne, a następnie bank. Wszystkie wypracowane przez nasz spółki zyski staramy się reinwestować w Polsce, a nie odsyłać w postaci dywidendy za granicę.

– Ostatnio sporo mówi się o odsprzedaży Allianz Banku Grupie Getin.
– Niestety światowy kryzys finansowy zmienił zasadniczo podejście naszej grupy do inwestowania i kapitałowego angażowania się w rozwój własnej bankowości. Podjęliśmy więc decyzję o sprzedaży banku.  Przy tej transakcja wzięliśmy pod uwagę  możliwość i rozwój współpracy z nowym partnerem właśnie  w obszarze bancassurance, który stanowi dla nas jeden z głównych  elementów naszej strategii. Jestem przekonany, że zdobyte praktyczne doświadczenia w czasie kiedy tworzyliśmy  własny bank okażą się tutaj bardzo przydatne. Przy okazji nastąpiło również odmłodzenie naszego zespołu managerów i pracowników. Tak więc doświadczenie to oceniam pozytywnie. Pytano mnie ostatnio kilkakrotnie, czy pieniądze uzyskane z tej transakcji przeznaczymy na akwizycje. W chwili obecnej odpowiedź brzmi: nie. Stawiamy na rozwój organiczny. Działamy jednak w warunkach rynkowych, które uniemożliwiają precyzyjne długoterminowe planowanie. Tak więc w perspektywie 3–5 letniej niczego nie można wykluczyć. Również akwizycji.

– Co rusz media mianują pana prezesem kolejnej firmy…
– Przestałem się tym już irytować. Nie mam żadnego wpływu, na to co się o mnie pisze, czy też raczej plotkuje. Nie planuję zmiany pracy. Niezmiennie od lat przychodzę rano do biura i wychodzę wieczorem, jeżdżę po Polsce, spotykam się z naszymi biznesowymi partnerami i klientami. Wciąż pojawiają się nowe tematy, projekty, wyzwania… wciąż brakuje mi na to wszystko czasu. Kiedyś wydawało mi się, że po kilkunastu latach budowania firmy, kiedy biznes się rozwinie, będę mógł sobie pozwolić na luksus wychodzenia do domu o godz. 17.  Niestety, nie sprawdziło się to w praktyce.

– Co doradziłby pan managerom, którzy marzą o podobnej po pańskiej karierze
– Mistrz Stanisławski mówił „Kochaj teatr w sobie, a nie siebie w teatrze”. To sparafrazowane motto też idealnie sprawdza się w firmie i w polityce też by się sprawdziło.

Co lubi Paweł Dangel?

Zegarki – nie przywiązuje większej wagi do marek. Ceni niezawodność Breguet
Pióra – Mfirmy Watermann– firmowe – Allianz
Ubrania – odpowiada anegdotą: „Kiedy w Londynie zaczynałem sprzedawać ubezpieczenia, szef doradził mi: nie naśladuj tych wszystkich elegantów w markowych garniturach z Rolexami na ręku. Widzisz tego skromnego Hindusa  i wytarte rękawy w jego garniturze? To On tutaj zarabia najlepiej.” Najczęściej kupuje garnitury firmy Austin Reed w Londynie
Wypoczynek – wspólnie z żoną najbardziej lubi wędrować po szwajcarskich Alpach. Razem z córkami, które nie przepadają za pieszą turystyką, jeżdżą nad ciepłe morza. Raz w roku żegluje gronie przyjaciół. Odwiedził w ten sposób wybrzeża m.in.  Korsyki, Sardynii, Majorki, Turcji i Chorwacji. Tak dobrze czuje się na jachcie, że bardzo niechętnie schodzi na ląd
Kuchnia – azjatycka, zwłaszcza hinduska. Bardzo też lubi polski barszcz
Restauracja – najchętniej jada w domu…  jeśli już musi iść na biznesowy lunch to do włoskiej restauracji Balgera w Warszawie, często w weekendy wpada też na kawę  lub lunch do kawiarni w Bristolu
Samochód – korporacyjny Mercedes klasy S
Hobby – najważniejsze to oczywiście teatr, stara się bywać na warszawskich premierach. Lubi dużo czytać, na nocnym stoliku ma zawsze kilka książek poświęconych historii, sztuce i… biznesowi. Czasem rower i domowy gym. Uczył się pilotażu, ale z braku czasu nie dokończył kursu