Mirosław Godlewski

7

Rozmowa z Mirosławem Godlewskim, Prezesem Netia SA

– Jak rozpoczęła się pańska kariera managerska?
– Wcale jej nie planowałem. Podczas studiów na Politechnice Warszawskiej byłem przekonany, że zostanę programistą. Stało się jednak inaczej. Na początku lat 90., w okresie przełomu, kształtujący się rynek stwarzał setki różnych możliwości. Na czwartym roku studiów podjąłem etatową pracę w firmie specjalizującej się w badaniach marketingowych. Kiedyś, pod nieobecność szefa, pojawił się zagraniczny klient. Wprawdzie miałem najkrótszy staż, ale za to sprawnie mówiłem po angielsku, więc musiałem się nim zająć. Jak się wkrótce okazało, był to Niemiec z PepsiCo, który organizował w Polsce oddział tego koncernu. Wkrótce potem zaproponował mi zmianę pracy. Byłem jednym z dziesięciu pierwszych pracowników Pepsi-Coli w naszym kraju. Początkowo pełniłem funkcję managera sprzedaży, żeby 5 lat później wejść w skład zarządu a potem zostać prezesem.

– Ile miał pan wtedy lat?
– Zaledwie 33, a podlegało mi 1,3 tys. pracowników. Dobrze zdawałem sobie sprawę z własnych ograniczeń, więc po dołączeniu do zarządu polskiej Pepsi-Coli, zdecydowałem się na studia MBA w brytyjskim Ashridge Management College. W trakcie studiów natknąłem się na badania, które stwierdzały, że połowa osób, zmienia pracę w ciągu roku od ukończenia MBA. Wówczas nie chciało mi się w to wierzyć, ale również w moim przypadku okazało się to prawdą. Sytuacja polskiego oddziału Pepsi-Coli była ustabilizowana, a ja chciałem zarządzać zmianami. Poza tym – mówiąc pół żartem, pół serio – chciałem sprawdzić czy jest inna „Way” niż „Pepsi Way”.

– Kto stworzył panu taką szansę?
– Amerykańska spółka GATX, która przejęła firmę Dec Sp. z o.o. dysponującą 80 proc. polskiego taboru cystern kolejowych. Firma świadczyła dotychczas klasyczne usługi transportowe. Moim zadaniem było przekształcenie ich w długoterminowy najem. Po trzech latach, gdy z większością klientów zawarliśmy pięcio lub siedmioletnie kontrakty, stwierdziłem, że nie mam już nic ciekawego do roboty. I tak – za sprawą Enterprise Investors – właściciela Opoczno SA, przez rok zarządzałem tą spółką. Sprzedaż zrestrukturyzowanego Opoczno Cersanitowi, zbiegła się z propozycją od innego funduszu inwestycyjnego, islandzkiego Novatora, objęcia stanowiska prezesa Netii. Wtedy Netia to było jedno wielkie wyzwanie, dlatego nie ukrywam, że dopiero po dłuższej chwili wahania zdecydowałem się przyjąć tę propozycję.

– I to już na drugą kadencję…
– Ja nie traktuję sprawy kadencyjności zbyt dosłownie. Zos­tałem powołany na kolejne 5 lat, ale przecież w każdej chwili mogę zostać odwołany – weryfikacja następuje i powinna następować w sposób bieżący.

– Biorąc pod uwagę wyniki, jakie osiąga Netia wydaje się to mało prawdopodobne… Przez większość życia zawodowego jest pan top managerem. Co wydaje się panu najważniejsze w tej pracy?
– W nowej firmie trzeba umieć szybko stawiać diagnozę i niezwłocznie wprowadzać konieczne zmiany.

– Cechuje to młodych managerów.
– Mnie nauczyło tego doświadczenie, które zdobywałem latami. Często powtarzam współpracownikom, że nic nigdy nie dzieje się dostatecznie szybko…

– Wielu managerów zmieniając pracodawcę, zabiera swój zespół.
– Nigdy tego nie robię, nie mam stałych wieloletnich współpracowników. Grupa kadry zarządzającej nie może stanowić kliki kierującej się własnymi interesami. Na rynku jest wielu bardzo zdolnych ludzi, tylko trzeba pozwolić im działać.

– Co powinno cechować prawdziwego managera?
– Umiejętność połączenia skrajności. Rozumiem przez to umiejętność godzenia holistycznego, strategicznego planowania z codziennym pilnowaniem detali. Kolejna sprawa to zdecydowane nastawienie na realizację celu, które jednak musi się łączyć z dbałością o dobrą atmosferę w zespole.

– A czego pan nie akceptuje?
– Wazeliniarstwa, potakiwania i fałszywej jednomyślności. Oczekuję od moich współpracowników kreatywności. Tylko w ten sposób buduje się wartość biznesu. Niezależnie od sytuacji nie umiem pogodzić się z trwałym brakiem efektów. Zawsze kryje się za tym czyjś błąd lub zaniedbanie. Jestem też skrajnie uczulony na zachowania nieetyczne, niezależnie od wyników, jakie osiąga określony pracownik.

– Zarządzana przez pana Netia przejmuje coraz większe obszary rynku. Jest jak lokomotywa, której nie są w stanie zatrzymać konkurenci.
– Nie lubię się chwalić, ale rzeczywiście mamy powody do zadowolenia. Przez ostatnich 6 lat nasze zyski wzrosły 4-krotnie, przychody dwuipółkrotnie, a liczba abonentów zwiększyła się trzykrotnie. Złożyło się na to bardzo wiele czynników: między innymi odpowiednia polityka cenowa, silny marketing, innowacyjność i dobrze zrealizowane akwizycje. Przy tak dużym tempie wzrostu nie zanotowaliś­my żadnej poważnej wpadki. Tylko parę razy, na początku 2007 roku, gdy zaczynaliśmy przełamywać monopol TP SA w zakresie dostępu do internetu na ich sieci oraz pod koniec 2009 roku, mieliśmy swego rodzaju „klęski urodzaju”, spowodowane zaprezentowaniem bardzo atrakcyjnych ofert i efektywnych kreacji reklamowych. Dochodziło wtedy m.in. do opóźnień w aktywacjach i utrudnionego kontaktu z infolinią, ale nie towarzyszył temu szczególnie negatywny oddźwięk w mediach.

– Obecnie firma stawia na modernizację sieci.
– Na inwestycje wydajemy ponad 200 mln zł rocznie. W pop­rzednich latach, używając branżowego języka – uwalnialiśmy pętlę abonencką TP. Obecnie największy nacisk kładziemy na rozwój i modernizację własnej sieci, z którą docieramy do około 2,5 mln lokali a po podłączeniu również sieci kablowych po dawnym Aster w Warszawie i Krakowie, będziemy docierać do około 3 mln lokali. Modernizacja w praktyce oznacza, że zbliżamy się ze światłowodami do końcowych klientów. Łączy się z tym stopniowa wymiana technologii ADSL na VDSL i ETTH. Można w ten sposób osiągnąć nawet tysiąckrotne przyspieszenie transmisji danych. Klientom indywidualnym oferujemy maksymalnie 100 Mb/s, zaś dla firm praktycznie nie ma w tym zakresie żadnych ograniczeń, mogą to być nawet dziesiątki Gigabitów na sekundę.

– Przed spotkaniem z panem znalazłem w Internecie sporo opinii waszych klientów, jak np.: „Netia zmodernizowała linię i w mojej okolicy rozpoczęła działalność w systemie VDSL. Na skantarku pomiar wykazał, że moja linia może wyciągnąć ponad 30 Mbit/s. Zamówiłem wersję bez limitu i dostałem router VDSL Technicolor.” Nie kryję, że jako klient konkurencyjnej firmy od lat walczę z połączeniem 6 Mbit/s, które ciągle się rwie…
– Mogę tylko powiedzieć: proszę zmienić operatora. Jeśli połączenie kablowe, którym pan dysponuje, okaże się nieodpowiednie, jesteśmy w stanie zaproponować łączność radiową na poziomie 100 Mbit/s. Takie łącze kosztuje oczywiście dużo więcej niż normalne łącze kablowe, dlatego jest to raczej rozwiązanie dla terenów pozbawionych infrastruktury kablowej i raczej dla firm, niż klientów indywidualnych. Generalnie rzecz biorąc łączność na poziomie 10-50 Mbit/s wyczerpuje dziś oczekiwania nawet bardzo wymagających klientów.

– Pod koniec 2011 roku media informowały o wielkiej transakcji: Netia kupiła za 944 mln zł operatora telefonii stacjonarnej Dialog, a za 100 mln zł radiowego operatora dla biznesu Crowley Data Poland. Jak wyglądał proces łączenia firm?
– Naszym celem było stworzenie „Stanów Zjednoczonych Netii”. Każda ze spółek wniosła coś nowego i wartościowego: wysokiej klasy specjalistów, klientów, rozwiązania produktowe. Nasz Assessment Centre rzetelnie ocenił kompetencje poszczególnych managerów, którzy znaleźli swoje miejsca w nowej organizacji. Dyrektorzy z Dialogu i Crowleya zajmują dziś kilka kluczowych stanowisk w Nowej Netii.

Scalenie firm oznacza też poważne oszczędności – nie było oczywiście potrzeby dublowania określonych działów. Chciałbym podkreślić, że decydując się na akwizycję – przejmujemy 100 proc. udziałów danej firmy. Wariant polegający na zakupie części akcji i budowaniu luźno połączonej grupy firm nie przynosi synergii, jest znacznie trudniejszy do przeprowadzenia i efektywnego zarządzania w przyszłości.

– Jednym z symboli pozycji, jaką zajmuje na polskim rynku Netia jest organizowany już po raz piąty Kongres „Biznes to Rozmowy”.
– Rzeczywiście, nasz Kongres wpisał się już na stałe do kalendarza najważniejszych wydarzeń biznesowych. Jak co roku, i tym razem weźmie w nim udział ponad 1 000 osób. Gościem specjalnym tegorocznego Kongresu będzie Jeremy Gutsche jeden z najbardziej rozchwytywanych mówców, twórca Trendhunter.com – najważniejszego serwisu internetowego w świecie „trend-spotting’u”, czyli wychwytywania nowych trendów. W latach poprzednich gościliśmy Steve’a Woźniaka, współzałożyciela Apple, Tima Bernersa-Lee – „ojca chrzestnego” Internetu oraz Randi Zuckerberg, byłą szefowa marketingu Facebooka a jednocześnie siostrę założyciela oraz Stewarta Butterfielda współzałożyciela Flickr. Warto podkreślić, że „Biznes to Rozmowy” to nie jest wydarzenie stricte telekomunikacyjne. Prelegenci i zaproszeni goście reprezentują wiele różnych dziedzin i branż, co czyni z naszego Kongresu wyjątkowe forum wymiany opinii i pomysłów. Tak więc, innowacyjność była motywem przewodnim, organizacji Kongresu po raz pierwszy, ale przy każdej kolejnej edycji staramy się jeszcze bardziej uatrakcyjnić formułę tego wydarzenia. Zapraszam na tegoroczną edycję już 3 października.

Co lubi Mirosław Godlewski?

Zegarki – Omega
Pióra – „Bamboo Pen”, który służy do pisania na iPadzie, a po odwróceniu zamienia się w długopis
Fashion – preferuje styl casual, często kupuje garnitury firmy Boss
Wypoczynek – W lecie – Jurata lub Rodos. Zimą – snowboard w Dolomitach
Kuchnia – włoska
Restauracja – „Dom Polski” w Warszawie
Samochód – służbowe Audi A6
Hobby – gadgety elektroniczne, ze wskazaniem na Apple. Snowboard i kitesurfing