Mariusz Klimczak

10

Rozmowa z Mariuszem Klimczakiem, prezesem Banku Ochrony Środowiska

– Jeden z najbardziej znanych polskich managerów powiedział mi niedawno, że nie udało mu się tylko jedno – nie został szefem banku. Czy to rzeczywiście tak ciekawe wyzwanie?
– Jest to znakomity sprawdzian umiejętności managerskich, zwłaszcza gdy trzeba dokonać wielu zmian i starać się zwiększyć przychody.

– A co trzeba zrobić, żeby trafić na ten szczyt? Niektórzy twierdzą, że należy ukończyć Harvard lub inną równie prestiżową uczelnię i w dodatku najlepiej kierunek finansowy.
– W zarządzaniu liczy się zarówno analityczne spojrzenie na rzeczywistość, jak i intuicja. Dyplom Harvardu pewnie pomaga – nie jest wszakże receptą na sukces w biznesie. Moją pasją była fizyka. Studiowałem ten kierunek na uniwersytecie poznańskim, a następnie – zgodnie z moimi ówczesnymi zainteresowaniami – postanowiłem kontynuować naukę we Francusko–Polskiej Wyższej Szkole Nowych Technik Informatyczno–Telekomunikacyjnych. Przy okazji uczyłem się języka francuskiego i – w ramach stażu – poz­nałem Bretanię. Była to niewątpliwie dobra szkoła, zapewniała nie tylko solidne przygotowanie fachowe, ale też uczyła samodzielności. Jako początkujący manager, w roku 1995, zostałem prezesem pomorskiej firmy specjalizującej się w pozyskiwaniu gazu.

– A jak został pan bankowcem?
– Dojeżdżałem do Poznania, gdzie studiowała moja żona. Było to bardzo niekomfortowe rozwiązanie, zacząłem więc szukać pracy w stolicy Wielkopolski. W 1996 roku trafiłem do PKO BP, gdzie miałem szanse wykorzystać swoje doświadczenia informatyczne. Jeden z moich przyjaciół powiedział mi wówczas: „Jeżeli będziesz umiał zrobić użytek z wiedzy, którą zdobędziesz administrując systemem, znakomicie poznasz bank”. Miał rację, wkrótce zostałem naczelnikiem rachunkowości. Jednocześnie ukończyłem rachunkowość na poznańskiej Akademii Ekonomicznej. Niedługo potem pojawiła się szansa na wyjazd z żoną do jej rodzinnego Koszalina, gdzie w krótkim czasie objąłem stanowisko zastępcy dyrektora oddziału do spraw finansowych, również w PKO BP. Był to ciekawy etap, w banku zachodziły wielkie zmiany. Wiele zależało od inicjatywy poszczególnych managerów. Nie było wówczas rachunków wirtualnych, więc sam napisałem odpowiednie oprogramowanie i zaproponowałem dużym klientom współpracę na nowych zasadach. Rozwiązanie to doskonale sprawdziło się w praktyce.

– Jak zareagowali pańscy przełożeni? Podobno w banku lepiej nie przesadzać z własnymi pomysłami?
– Jestem przekonany, że dobre pomysły wysoko ceni się w każdej instytucji. W bankowości trzeba przestrzegać procedur, ale nie oznacza to, że nie ceni się tu kreatywności. Szefowie docenili moją pracę i awansowałem – najpierw na stanowisko zastępcy dyrektora do spraw sprzedaży w Oddziale Regionalnym w Szczecinie, a potem zostałem szefem nowo utworzonego Regionalnego Oddziału Korporacyjnego. Udało mi się zbudować świetny zespół, niektórzy z kolegów pracują dziś razem ze mną. W szybkim tempie pozyskiwaliśmy kluczowych klientów.

– Słowem – sukces. Dlaczego przeszedł pan więc do BRE Banku?
– Managerowie, którzy wypowiadają się na łamach waszego magazynu, często podkreślają, jak ważny jest rozwój zawodowy, możliwość sprawdzenia się w różnej wielkości firmach, o różnej kulturze korporacyjnej.

– Niektórzy z teoretyków zalecają managerom zmianę pracy co 2–3 lata.
– Jedno jest pewne – nie wolno się zatrzymywać w pół drogi. W BRE zostałem szefem warszawskiego oddziału korporacyjnego, co z kolei pomogło mi wygrać konkurs na członka zarządu PKO BP odpowiedzialnego za obszar korporacyjny. Praca ta dawała mi dużo satysfakcji, zarząd stanowił zgrany zespół, a to ułatwiało podejmowanie fundamentalnych decyzji. Udało nam się wdrożyć centralny system informatyczny, co miało wpływ na zmianę wizerunku banku, postrzeganego dotychczas jako bardzo konserwatywna instytucja.

– Trzy lata temu znów wygrał pan konkurs i został szefem BOŚ. Zapowiadał pan wówczas wielkie zmiany w banku, m.in. mocne wejście na rynek detaliczny. I co tu dużo mówić – dotrzymał pan słowa…
– Warto przypomnieć, że w tym okresie BOŚ nie był typowym bankiem komercyjnym. Obsługiwał kilka ważnych instytucji – z Narodowym Funduszem Ochrony Środowiska i Gospodarki Wodnej na czele. Nie musiał walczyć o klientów, którzy przychodzili sami, licząc na dobre warunki w przypadku inwestycji o charakterze proekologicznym. Nadciągający kryzys i zmiany ustawowe, które weszły w życie po dwóch latach, mogły doprowadzić do poważnych problemów banku, gdyby został w dotychczasowym kształcie. Wiedząc o tym, że tylko radykalne zmiany mogą z BOŚ uczynić pełnoprawnego gracza na konkurencyjnym rynku, zdecydowaliśmy się na wprowadzenie nowych produktów, zmianę wizerunku i – co jest z tym związane – zbudowanie zespołu, który miał poradzić sobie z tymi zadaniami.

– Jaką strategię wybrał zarząd?
– Postawiliśmy na „Blue Ocean Strategy”. Stwierdziliśmy, że jesteśmy za mali, by konkurować z wielkimi graczami. Musieliśmy znaleźć obszary, na których moglibyśmy podjąć pełnoprawną walkę na rynku. Postawiliśmy na produkty dla sektora detalicznego i MŚP. Nowość stanowiły lokaty, w ramach których – zgodnie z nazwą – na dzień dobry, czyli z góry, wypłacaliśmy odsetki. Środki zgromadzone na „kontach wyjątkowych” zapewniały 8 proc. odsetek – do kwoty 3 tys. zł. Gdy klient ubiegał się o debet – płacił dokładnie tyle samo – 8 proc. odsetek. Kolejną nowością był rachunek z programem premiowym – posiadaczom Konta bez Kantów płacimy za wybrane operacje – płatności kartą w sklepach, przelewy, zlecenia stałe. Zachęcamy w ten sposób do korzystania z różnych usług bankowych. Korzyści są obopólne – pozyskujemy aktywnych klientów, którzy z kolei widzą to, że są doceniani przez bank. Jako pierwsi w Polsce stworzyliśmy możliwość otwarcia konta wyłącznie za pomocą Internetu, bez odwiedzania banku. Szukając możliwości rozwoju biznesu odkrywaliśmy nisze, które mogą wydawać się zbyt małe dla naszych konkurentów, a dla nas są istotne, jak np. finansowanie kolektorów słonecznych, wspieranie inwestycji obniżających emisję CO2, a jednocześnie pomagających w rozwoju biznesu.

– Czy to prawda, że – paradoksalnie – zamiast zaszkodzić, kryzys wam pomógł?
– Nasi konkurenci wystraszyli się kredytów hipotecznych, więc staraliśmy się to wykorzystać. Co więcej – zaoferowaliśmy klientom wakacje kredytowe w spłacie kapitałowej części rat – nawet do 3 lat. W trudnych latach 2009 i 2010 udzielaliśmy kredytów hipotecznych, uzyskując dynamikę wyższą niż rynek.

– Tymczasem ustawodawca postanowił wprowadzić zmiany w bankowości, które mogły podciąć skrzydła BOŚ…
– Istotnie, ustawa konsolidacyjna finansów publicznych spowodowała, że musieliśmy ponad 30 proc. wartości depozytów pozyskać na nowo. Nasi strategiczni klienci – z większościowym akcjonariuszem NFOŚiGW na czele – musieli przenieść się do BGK. W związku z tym wyemitowaliśmy obligacje o wartości 700 mln zł i euroobligacje – 250 mln euro. „Lokata na dzień dobry”, o której mówiłem wcześniej, przyniosła nam na początku tego roku ok. 1 mld depozytów. Nie kryję, że był to trudny czas dla banku. Trafnie podsumował to jeden z członków zarządu, mówiąc: „Kiedy wreszcie będzie jakiś normalny kwartał?”

– Pomimo to znajdujecie czas na działania z zakresu CSR.
– To jest element naszej misji – już 20 tys. dzieci wzięło udział w trwającym cały rok szkolny programie Fundacji BOŚ „Aktywnie po zdrowie”. Przekonujemy w nim uczniów z klas 1–3, jak i ich rodziców, do zdrowego odżywiania się i aktywności sportowej. Organizujemy akcje sadzenia lasów, w czym sami bierzemy czynny udział. Promujemy ekologiczny styl życia na portalu www.ekopolska.pl, tworząc wspólnie z użytkownikami jedyną w swoim rodzaju bazę agroturystycznych gospodarstw, restauracji czy wręcz godnych odwiedzenia miejsc w naszym kraju.

– Co uważa pan za kluczowy element sukcesu managera?
– Umiejętność budowania i odpowiedniego motywowania zespołu. W firmie dobrze się dzieje, gdy wszyscy rozumieją, że pracują zarówno dla banku, jak i dla siebie. Doskonały przykład stanowi dbałość o wizerunek firmy. Jeśli jest on coraz lepszy – automatycznie rośnie pozycja każdego zatrudnionego na rynku pracy. Jestem przekonany, że kluczem do sukcesu jest osobista rzetelność. Nikt z nas nie jest geniuszem, więc jeśli z pełnym przekonaniem, w bardzo dobry sposób realizuję 70 proc. zadań – oznacza to pewny sukces. Kolejna kwestia to umiejętność szczerej rozmowy na każdy, nawet najtrudniejszy temat.

Co lubi Mariusz Klimczak?

Zegarki – na co dzień używa Omegi, planuje zakup IWC
Pióra – Montblanc. Pisze piórem, które dostał od kolegów z pracy, tylko zmienił stalówkę na cieńszą. Po dwóch latach wybrał się do salonu Montblanc… i kupił drugie identyczne pióro
Ubrania – styl klasyczny, jeżeli garnitury, to najlepiej włoskie
Wypoczynek – w Polsce poleca lasy w okolicach Koszalina. W ulubionych Włoszech – Toskanię, Rzym i Wenecję
Kuchnia – chętnie osobiście gotuje dania kuchni włoskiej. Lubi pracę w ogrodzie, na balkonie hoduje pomidory
Restauracja – „Bistro de Paris” i „Jak pragnę wina” w Warszawie
Samochód – służbowe Audi A6
Hobby – łucznictwo, kilka razy w tygodniu biega kilkanaście kilometrów