Marek Durlik

6

Rozmowa z prof. Markiem Durlikiem, Dyrektorem Centralnego Szpitala Klinicznego MSW

– Coraz częściej słychać opinie, że szpitalami powinni kierować managerowie – zgodnie z zasadą, że każdy powinien robić to na czym zna się najlepiej.
– W dziedzinie medycyny, sama znajomość technik zarządzania to stanowczo za mało. Jestem głęboko przekonany, że najlepszymi szefami placówek służby zdrowia są doświadczeni lekarze, którzy wiedzą wszystko o regułach kierujących tą dziedziną. Wynajęty manager może popełnić dziesiątki błędów zanim zrozumie reguły rządzące światem medycyny. Oczywiście, istotne znaczenie mają też indywidualne predyspozycje – nie każdy nadaje się do tego, by kierować ludźmi.

– A jak to wygląda w pańskim przypadku?
– Przez wiele lat musiałem harmonijnie połączyć kolejne etapy specjalizacji zawodowej i pracy naukowej z obowiązkami dyrektora. Jestem zwolennikiem stałego samokształcenia – ukończyłem dwukrotnie studia podyplomowe w dziedzinie zarządzania służbą zdrowia w kraju oraz w warunkach rynku europejskiego. Problematyka ta zawsze była mi bliska – mój ojciec jest emerytowanym profesorem zarządzania, wiele rozmawialiśmy na ten temat choćby nawet przy niedzielnym śniadaniu…

– Decydując się na studia wybrał pan jednak medycynę, a nie zrządzanie.
– Ale właśnie dzięki medycynie zrobiłem pierwszy krok w kierunku praktycznego zarządzania. W 1982 roku udało mi się wyjechać na studia doktoranckie do Francji. Trafiłem do Nancy, miasta, którego historia jest związana z Polską za sprawą króla Stanisława Leszczyńskiego. Gdy utracił koronę Rzeczpospolitej, został władcą Lotaryngii, która znakomicie rozwinęła się pod jego panowaniem. Przypomina o tym m.in. nazwa super pociągu TGV – „Stanislaus”. W Hospital de Brabois pełniłem funkcję asystenta na oddziale chirurgii – wcześniej zaledwie w pół roku musiałem nauczyć się płynnie mówić po francusku. Choć byłem cudzoziemcem zza „żelaz­nej kurtyny”, mogłem pracować jako lekarz, dzięki indywidualnej decyzji mojego szefa Rogera Benichoux, prezesa Europejskiego Towarzystwa Chirurgii Doświadczalnej, wielkiego autorytetu w swojej dziedzinie. Obserwując go, uczyłem się, jak łączyć kierowanie prestiżową placówką z funkcją chirurga, a także jak pozyskiwać pieniądze na rozwój szpitala. Było to dla mnie cenne doświadczenie, w tamtych latach w Polsce, niewiele wiedzieliśmy o regułach funkcjonowania gospodarki rynkowej. Dzięki temu, że zawsze chętnie zgadzałem się na dodatkowe dyżury, miałem wiele okazji do rozmów z prof. Benichoux, z którym zresztą później utrzymywałem stały kontakt aż do jego śmierci w 2003 roku.

– Miał pan szansę zrobić karierę na Zachodzie, ale zdecydował się pan na powrót do kraju pogrążonego w mrokach stanu wojennego.
– Czekała na mnie rodzina, a poza tym chciałem spożytkować w Polsce wiedzę zdobytą we Francji. Rzeczywiście, powrót w 1985 musiał stanowić wstrząs, ale skupiłem się na pracy. I tym razem miałem dużo szczęścia do znakomitych szefów, jak np. profesor medycyny estetycznej Michał Krauss, dzięki któremu w praktyce nauczyłem się jak delikatnie postępować z tkankami. Po kilku miesiącach spędzonych w Polsce wyjechałem do Kanady, gdzie wyemigrował mój brat. Do 1989 roku pracowałem w szpitalu w Toronto, żeby znów – tym razem na stałe – wrócić do Warszawy. Uprzedzając pytanie odpowiem, że moja motywacja była jasna i prosta: w Polsce miałem szansę na prawdziwy rozwój zawodowy, fascynowała mnie transplantologia. W Kanadzie zapewne zarabiałbym lepiej, ale zajmowałbym zupełnie inną pozycję, konkurując z innymi lekarzami musiałbym stale udowadniać, że jako imigrant nie jestem od nich gorszy…

– I tak znalazł się pan…
– W Szpitalu Klinicznym MSW, w którym dziś rozmawiamy. Wróciłem do kraju w chwili przełomu. Ówczesnemu dyrektorowi Jackowi Żochowskiemu, który zresztą później został Ministrem Zdrowia i Opieki Społecznej, polecił mnie prof. Marek Gardziński. Stwierdził wówczas „przyszedł do mnie młody człowiek, który kilka lat spędził za granicą. Jeśli go zatrudnimy, na pewno kiedyś zostanie szefem tego szpitala.” Jak widać – miał doskonałą intuicję.

– Po doświadczeniach z Francji i Kanady wiele musiało pana dziwić i drażnić?
– Pozostałość starych czasów stanowiły „etaty mundurowe” dla lekarzy i związane z tym dość dziwne obowiązki. Na przykład niektórzy z nadgorliwych kolegów podczas dyżurów chodzili po salach i wyłączali radio osobom słuchającym mszy. W naturalnym odruchu sprzeciwu – zostałem założycielem komórki „Solidarności”. Na szczęście wokół następowały ogromne zmiany, co nie mogło pozostać bez wpływu na szpital. Wydawało mi się, że polityka wreszcie przestanie nam przeszkadzać w pracy. Kilka lat później, będąc już szefem szpitala MSW przekonałem się że nie miałem racji…

– Zaczynał pan w szpitalu MSW jako lekarz, żeby 9 lat później zostać szefem tej placówki. W pańskiej dziedzinie to błyskawiczna kariera.
– Ze względu na brak etatu najpierw trafiłem na oddział kardiologii. Potem organizowałem zespół, który miał zająć się przeszczepami nerek.  Współpracowałem wówczas z wieloma doskonałymi specjalistami, m.in. z Krzysztofem Madejem późniejszym przewodniczącym Naczelnej Rady Lekarskiej. Ogromne znaczenie miały dla mnie kontakty z prof. Żochowskim, który w pełni ukształtował mnie jako lekarza i managera. Często mi powtarzał: „Nie ma trudnych spraw. Jeżeli naprawdę na czymś ci zależy, będziesz to miał.” Jego stosunek do pracy najlepiej charakteryzuje następująca anegdota: kiedy do naszego szpitala trafiła siostra profesora, po operacji kazał ją umieścić na sali ogólnej, ponieważ izolatka była potrzebna dla pacjenta po przeszczepie.

– Kiedy zaproponowano panu objęcie stanowiska dyrektora szpitala MSW?
– W 1998 roku. Wcześniej – przez rok – byłem jeszcze wicedyrektorem do spraw lecznictwa w Centralnym Zarządzie Służby Zdrowia MSW, gdzie podlegało mi 29 szpitali. W tym czasie brałem aktywny udział w tworzeniu branżowej kasy chorych. Jedną z moich najważniejszych decyzji jako szefa szpitala było podjęcie niezbędnego remontu i rozbudowy. Przez 15 lat okolice placówki szpeciła tzw. „kiszczakówka”, czyli rozgrzebana inwestycja w stanie ruiny. Na budowę zdecydowałem się zaciągnąć w BGK kredyt komercyjny w wysokości 50 mln zł. Wiele osób odradzało mi takie rozwiązanie, ale w konsekwencji okazało się, że miałem rację. Mogliśmy utworzyć nowe i powiększyć istniejące oddziały. Dzięki temu zakres i liczba świadczonych przez nas usług dwukrotnie się powiększyły. Mamy więc pieniądze by spłacać kolejne raty kredytu. A szpital to dziś nowoczesna, świetnie wyposażona placówka, zupełnie inna niż pod koniec lat 90. W mojej branży, tak jak w każdej innej, trzeba dokładnie liczyć i planować. Nie ma tu miejsca na improwizację, nieprzemyślane zakupy urządzeń itp. W skali roku obsługujemy ponad 250 tys. pacjentów, z czego 60 tys. jest hospitalizowanych. Zespół składa się z 2,2 tys. osób – w tym 700 lekarzy.

– Podobno należy pan do grupy najmniej zarabiających w swojej placówce?
– Objęła mnie nieszczęsna „ustawa kominowa”. Nie mam siły, by przytaczać kolejne argumenty, jak bardzo jest to szkodliwa regulacja prawna. Co do zarobków – nie wygląda to aż tak źle, jak pan mówi. Jestem gdzieś w drugiej setce na liście płac, z pensją znacznie mniejszą niż większość specjalis­tów. W związku z tym że czynnie zajmuję się przeszczepami trzustki, osobiście wypracowuję dla szpitala zysk na poziomie 5 mln zł rocznie.

– Wręcz trudno uwierzyć, że mając tyle obowiązków związanych z zarządzaniem, znajduje pan jeszcze czas na stałe zaangażowanie na sali operacyjnej.
– W ogóle nie wyobrażam sobie inaczej mojej pracy. To, że w każdej chwili któryś z kolegów może do mnie zadzwonić i poprosić o pomoc podczas skomplikowanej operacji, to niewątpliwie jeden z elementów budowania autorytetu. Należę do tych managerów, którzy czują potrzebę stałego kontaktu ze współpracownikami. Przykładam wiele uwagi do budowania zespołu, starając się ściągać do szpitala MSW najbardziej utalentowanych młodych lekarzy z całego kraju. Proszę pamiętać, że nowoczesny szpital to nie mury i aparatura, ale świetnie przygotowani specjaliści.

– Nie mówiliśmy jeszcze o pana powrocie do dyrektorskiego gabinetu po trzyletniej przerwie.
– Na moją decyzję, żeby wrócić w 2009 roku wpłynęło kilka elementów. Po pierwsze chciała tego załoga, po drugie minister Tomasz Siemieniuk złożył mi taką propozycję, a po trzecie – martwiło mnie to, że szpital wpadł w tarapaty finansowe. Musiałem też rozważyć argumenty przeciwne – jako wiceprezes ds. medycznych Scanmed S.A. w Szpitalu Św. Rafała w Krakowie zarabiałem nieporównywalnie lepiej…

– Od czego pan zaczął „drugi rozdział”?
– Musiałem porządkować finanse. Nie było to łatwe ani mile. Dyrektor szpitala jest trochę jak policjant, który rozlicza na bieżąco szefów oddziałów. Ci którzy byli na minusie, usłyszeli, że muszą się liczyć z obcięciem dodatków. Reforma przyniosła szybko pożądane efekty. Od 2010 roku szpital ponownie wypracuje pozytywny wynik.

Co lubi Marek Durlik?

Zegarki – sportowe, Breitling
Ubrania – styl klasyczny, Oscar Jacobson
Wypoczynek – Chorwacja z pokładu żaglówki
Kuchnia – śródziemnomorska
Samochód Audi A6 kombi, którym często wozi psa
Hobby – Narty, dobra literatura historyczna, a przede wszystkim opieka nad ulubionym wyżłem weimarskim. Jest to niezwykły pies, który zawsze wyczuwa nastrój właściciela. M. Durlik poleca wszystkim miłośnikom zwierząt książkę Jana Fannella „Zapomniany język psów”