Maciej Owczarek

13

Rozmowa z Maciejem Owczarkiem, Prezesem ENEA SA

– ENEA pod pańskim kierownictwem osiąga znakomite wyniki i, co szczególnie ważne, gra w innej lidze biznesowej niż dotychczas.
– Miło mi słyszeć te słowa. Kiedy rozmawialiśmy dwa lata temu, wiedziałem, jakie zmiany koniecznie trzeba wprowadzić. Dziś możemy mówić już o efektach. Warto pamiętać, że pomimo dużych rozmiarów, ENEA była postrzegana jako firma lokalna. Także i obecnie Polska Północo-Zachodnia jest dla nas bardzo ważna, ale mamy ambicje, by zajmować należną pozycję na mapie krajowego biznesu. Co więcej – mamy dziś dobry kontakt z kluczowymi instytucjami finansowymi w Europie Zachodniej i USA. Firma jest dobrze postrzegana przez rynki finansowe, jej pozycji na giełdzie nie sposób porównywać z tym, co działo się trzy lata temu. W ubiegłym roku osiągnęliśmy przychody na poziomie prawie 9,7 mld zł, wyższe o 23 proc. niż w 2010 roku i zysk netto – 793 mln zł, który wzrósł o 24 proc. Dysponując mocą 3,1 GW i 2,4 mln odbiorców, zajmujemy trzecią pozycję na polskim rynku. Przekłada się to na istotne korzyści – wcześniej nie mielibyś­my szansy na zebranie z rynku 6 mld złotych na program rozwoju. Musieliśmy zdobyć zaufanie inwestorów.

– Na czym polegają podstawowe założenia tego programu?
– Zdecydowaliśmy się na budowę nowego bloku w elektrowni Kozienice o mocy 1000 KW. Nasze inwestycje w rozwój infrastruktury wzrosły z 500 mln do 1 mld zł rocznie. Pos­tawiliśmy na prostą, lecz skuteczną strategię: rozwój core biznesu, dystrybucji i handlu. Zmianom w firmie towarzyszy transformacja wewnętrzna. Szczególnie ważna dla nas zmiana dotyczy podejmowania decyzji. Wiem, że dla innych dużych firm zarządzanie procesowe to standard działania, ale dla nas dziś wyzwaniem numer jeden jest skuteczne zarządzanie procesowe.

– Tak duża firma wymaga specjalnych rozwiązań.
– Z grupy 10 tys. pracowników wyłoniliśmy 300 managerów, a także „Top 100”. Powołaliśmy Radę Grupy Kapitałowej, do której weszli przedstawiciele zarządów spółek-córek. Chcąc usprawnić modernizację firmy, przygotowaliśmy „Umowę Grupy Kapitałowej”.

– Podczas naszej poprzedniej rozmowy sporo uwagi poświęciliśmy szansom na polski atom.
– Zgodnie z ustaleniami na najwyższym szczeblu, liderem w tej dziedzinie będzie PGE. Jestem głęboko przekonany, że nie ma lepszej alternatywy. Proszę pamiętać, że nikt nie wymyślił doskonalszego źródła energii odnawialnej. Zużyte paliwa atomowe są magazynowane, ponieważ udoskonalenie technologii pozwoli na ich ponowne wykorzystanie. Słowo „atom” wciąż budzi niepotrzebne emocje, które wykluczają racjonalną dyskusję. Tam, gdzie o biznesie zaczyna decydować polityka – kończy się zdrowy rozsądek. Najlepszymi przykładami udanego wykorzystania tej technologii są elektrownie atomowe we Francji i w Czechach.

– Coraz więcej firm motoryzacyjnych wprowadza auta elektryczne. To dla was dobra wiadomość.
– To zmiana o kapitalnym znaczeniu dla całego rynku. Główną barierą jest na razie mała liczba stacji ładowania pojazdów, choć pojawiło się ich kilka w Warszawie. Gdyby punktów takich było naprawdę dużo – przy każdym sklepie, parkingu, itp. – ograniczony zasięg aut elektrycznych przestałby być wadą. Z roku na rok pojawiają się coraz doskonalsze i mniejsze akumulatory. Pamięta pan zapewne ogromne telefony przenośne z początku lat 90. Ich wielkość wymuszały baterie. To pokazuje, jak rozwijał się będzie segment elektrycznej motoryzacji. Z punktu widzenia użytkownika tego rodzaju auto ma wielkie plusy: jest tanie w utrzymaniu, a do tego niezwykle dynamiczne, Przekonałem się o tym, testując taki pojazd: ruszając na światłach widziałem w lusterkach wstecznych „królów szos”. Trzeba pamiętać, że silnik elektryczny jest 4-5 razy bardziej sprawny niż spalinowy.

– Wielu managerów, z którymi rozmawiamy, przejawiało zdolności kierownicze już w szkole średniej…
– Byłem, co prawda, przybocznym w harcerstwie, a mój ojciec pracował jako szef dużych firm, ale nawet jeszcze podczas studiów nie myślałem poważnie o zarządzaniu. Muszę się przyznać, że będąc studentem na Politechnice Warszawskiej koncentrowałem się przede wszystkim na tym, jak uniknąć obowiązkowej wówczas służby wojskowej. Co więcej, świetnie zarabiałem pracując w spółdzielni studenckiej i wyjeżdżając podczas wakacji za granicę. Kupiłem sobie nawet Zastavę 1100p, co wówczas było nie lada wyczynem. Spędziłem na uczelni 10 lat, mając dla rodziców proste wytłumaczenie: „Przecież zarabiam więcej niż wy”. W końcu podjąłem jednak pracę jako nauczyciel akademicki w Olsztynie, na uczelni, która dziś nosi nazwę: Uniwersytet Warmińsko-Mazurski. Miałem poczucie beznadziejności życia w PRL. Uznałem, że jedyne sensowne rozwiązanie to wyjazd na stałe do USA.

– Kiedy pan wrócił?
– Spędziłem w Ameryce zaledwie pół roku. Dzięki znajomości angielskiego, który szlifowałem podczas wyjazdów na Zachód, znalazłem niezłą pracę w fabryce mebli. Szybko awansowałem, ale z kraju zaczęły docierać informacje o zmianach gospodarczych, którym patronował ówczesny minister Mieczysław Wilczek. Pomyślałem: skoro mogę w Polsce bez przeszkód prowadzić własną firmę, w takim razie wracam. Natychmiast odkryłem szansę szybkich zysków – powiem żartem, że zarabiałem na logistyce. Kupowałem garnitury bezpośrednio u producentów, żeby je odsprzedać w powstających jak grzyby po deszczu nowych sklepach. Jednym z moich głównych odbiorców była firma AS, ulokowana w warszawskim DT Centrum. Następnie wpadłem na pomysł, żeby otworzyć w Olsztynie sklep firmowy Levi Strauss. Ku mojemu zaskoczeniu otrzymałem propozycję pracy w tej firmie.

– Słowem – amerykański sen realizowany w Polsce.
– Można tak to nazwać, tym bardziej że szybko przeszedłem kolejne szczeble – początkowo byłem odpowiedzialny za uruchamianie nowych placówek, żeby w końcu zostać dyrektorem ds. marketingu. Bardzo dobrze wspominam ten okres. Firma inwestowała w pracowników, a co równie ważne, wprowadzała wysokie amerykańskie standardy prowadzenia biznesu. Dużo się wtedy nauczyłem. Do dziś jestem wiernym klientem Levisa, zawsze mam w szafie kilka par spodni tej firmy.

– Pomimo to zmienił pan pracę.
– To zupełnie normalne, że będąc managerem szuka się nowych wyzwań. Przez rok byłem szefem marketingu w wielkiej amerykańskiej firmie Amoco, która została później sfuzjonowana z BP. Wtedy też przekonałem się na własnej skórze, że w biznesie obowiązują twarde reguły gry. Amoco skoncentrowała się na wydobyciu gazu w delcie Nilu i w związku z tym wycofała się z naszej części Europy. Niestety, podobną niespodziankę zafundował mi mój nowy szef – właś­ciciel firmy Intersport. Postanowił zbudować w Polsce sieć sklepów sportowych na wzór skandynawski. Organizowałem ten biznes od początku – najpierw miałem biuro w teczce, potem w pudełku… W szybkim tempie udało mi się uruchomić 8 placówek, które właśnie zaczynały zarabiać, gdy nagle zapadła decyzja: „Likwidujemy ten interes, żeby zająć się core biznesem, czyli działalnością developerską”. Było to, delikatne mówiąc, mało racjonalne, ponieważ likwidacja pociągała za sobą potężne wydatki związane ze zrywaniem umów z centrami handlowymi. Ocalał tylko jeden sklep w warszawskiej Reducie, który odkupił krajowy inwestor. Placówka ta istnieje do dziś i najwyraźniej dobrze zarabia… Potem jeszcze na krótko związałem się z islandzką firmą próbującą sił w branży teleinformatycznej. Kiedy zrozumiałem, że projekt nie ma szans na poważny rozwój, postanowiłem, że moim nowym pracodawcą powinna być poważna i stabilna korporacja.

– I tak trafił pan do Telekomunikacji Polskiej.
– W TP realizowałem trzy ważne projekty, które pozwoliły mi rozwinąć skrzydła jako managerowi. Zaczynałem od restrukturyzacji i poukładania na nowo działu odpowiadającego za automaty telefoniczne. Już wówczas automaty przegrywały z telefonami komórkowymi. Co roku branża ta traciła 40 proc. rynku. Byłem więc zmuszony dokonać redukcji załogi z 1 600 do 360 osób. Kolejna zmiana dotyczyła racjonalnego ulokowania automatów i łatwego dostępu do kart telefonicznych. W efekcie udało mi się urentownić tę działalność. Kolejne moje zadanie managerskie w TP dotyczyło obsługi technicznej. Przekształcałem dział zatrudniający 3,4 tys. ludzi, w dodatku obarczony bagażem wieloletnich doświadczeń. Wcześniej firma outsourcowała te usługi. Zaproponowałem odwrotny proces, co przyniosło świetne efekty. Trzecie z moich zadań w grupie – to merge dwóch spółek w ramach grupy, który prowadziłem jako prezes Teltechu. Po siedmiu latach w TP postanowiłem wziąć udział w konkursie na stanowisko prezesa ENEA SA.

– Obecnie jest pan ciągle w drodze, między siedzibami firmy w Poznaniu i Warszawie.
– Cóż, taki mój los, że ciągle podróżuję. Kiedy udało mi się ściągnąć rodzinę z Olsztyna do Warszawy, zacząłem pracować właśnie… w Olsztynie. Potem dojeżdżałem do biura w Łodzi. Choć lubię prowadzić samochód, z reguły korzystam z pociągów. Dzięki temu nie tracę czasu. Siedząc wygodnie w wagonie, mogę pracować prawie jak w biurze.

Co lubi Maciej Owczarek?

Zegarek – „Kolega namówił mnie na zakup Zenitha El Primero i jestem z tego powodu bardzo zadowolony.”
Pióra – Montblanc
Ubrania – „Garnitur traktuję trochę jak mundur, po pracy zakładam sportowe ubrania Tommy Hilfigera i oczywiście jeansy Levisa.”
Wypoczynek – wyłącznie aktywny, nie cierpi wczasów typu All Inclusive
Kuchnia – przede wszystkim lekka: japońska, francuska, włoska
Samochód – służbowe Audi A6
Hobby – jest miłośnikiem żeglarstwa. Bardzo lubi pływać po mazurskich jeziorach lub czarteruje jacht w Chorwacji. Zimą – obowiązkowo narty. Trochę zaniedbał nurkowanie, ale wybiera się z kolegami do Afryki na podwodną wyprawę, żeby oglądać ławice sardynek